前開雲集團亞太區總裁鄧婉穎
2013年6月18日，擁有Gucci等世界奢華品牌的PPR集團，正式更名為KERING（開雲），原PPR集團亞太區總裁的鄧婉穎(Mimi Tang)也遞出了KERING（開雲）集團亞太區總裁的新名片，由此展開其在全球、在亞太、在中國的新里程。
鄧婉穎是在世界級奢侈品公司做到最高職位的中國人。她一手將Gucci締造成中國中高消費階層家喻戶曉的品牌，並因此對中國高消費市場和時尚文化發展做出重要貢獻。此外，她更以社會責任為重，在中國貧困兒童慈善救助事業，中國高等時尚教育事業的發展中擔當重任。
2011年，隨著原Gucci集團母公司——當時仍為PPR集團（現KERING/開雲集團）所進行的組織架構變革，鄧婉穎的職位也有了新的調整，由以前Gucci品牌管理者，成為集團管理者，責任更大，使命也更重。
履新之後，這位亞洲時尚界的“最佳買賣手”，很快展現出在“買賣”之外的智慧和能力。
打入國際時尚界
以“身份與財富之象徵”為上流社會及商界人士垂青的Gucci，分店遍佈全球，並繼續以世界頂尖奢華品牌的身份在行業內至今享有盛名。
曾出任Gucci集團亞太區行政總裁、現任KERING（開雲）集團亞太區總裁的鄧婉穎，則是讓Gucci在中國生根發芽，枝繁葉茂，在亞太區強者恆強的關鍵人，也是在世界奢華品牌公司坐到最高職務的中國人。
鄧婉穎的經歷，是一個相當勵志的美好故事！
Gucci（古馳）奢華品牌
出生於中國香港一個貧寒家庭的鄧婉穎，常常用“一貧如洗”來形容自己的艱苦成長環境，當別的孩子只需為學業操心時，她卻不得不為了減輕家庭負擔而一邊讀書一邊織毛衣掙錢。身挑家庭重擔的鄧婉穎在讀書方面並沒有太大興趣，她不期望上大學，家裡也沒錢供她。
生活的艱難讓鄧婉穎對生活並沒有太高要求，她的人生目標很簡單，就是讓自己和家人過上更好一點的生活。因此，高中畢業後，鄧婉穎就離開象牙塔，早早進入了社會。對於這樣的經歷，很多人都會覺得惋惜，但鄧婉穎卻將其看成自己的優勢以及人生歷程中的寶貴財富。因為別的孩子“什麼都很容易”，而她自己“什麼都不容易”，所以她會格外珍惜每一次機會，也不會因為一點點成績就停止前進，相反，在艱難困苦中磨礪出的無比堅韌，促使她達到一個站點之後，就會立即樹立新目標，全力趕往下一程。
鄧婉穎的第一份工作是在免稅店(DFS)的機場分店銷售各式商品。能自己賺錢養家帶來的成就感與自豪感，讓她每天像“上了發條”般動力十足，一年之後，這個起初並不起眼的18歲女孩業績便超越了所有同事。而她的成功秘訣同樣非常簡單：“我可能不懂得怎麼推銷和介紹產品，但我懂得做任何事情都要用心，懂得尊重客戶的歡喜。”客戶歡喜，就不會離開，不離開，她就有機會。
由於在業績和理念方面的出色表現，年紀輕輕的鄧婉穎便深得上司的器重和信任，並被派到美國和歐洲採購貨源。這樣的工作給了年輕的鄧婉穎足夠歷練，之後幾年中，她也因為採購工作走遍了大半個世界。
1985年，鄧婉穎出任香港著名品牌精品店JOYCE總經理，主管採購及運營。這份工作讓鄧婉穎認識到採購在一家店興衰成敗中的重要影響，她的經典理論——“採購是零售業之靈魂”也由此形成。
10年後，鄧婉穎又出任另一間品牌精品店HPL-21的行政副總裁，為Donna Karen、DKNY、Armani Exchange等知名品牌鋪設中國香港和北亞地區的零售框架。
1998年，亞洲金融風暴將整個中國香港奢侈品業拖入困境。由於不忍看到員工因為不斷裁員的壓力陷入困境，她在總裁又一次要求她進行裁員時，主動請辭。“因此，我失業了。”鄧婉穎笑著回憶說。
但這次的離開為鄧婉穎帶來的卻是更好的機會，離職不久，她就收到了當時還是獨立經營的Gucci向她伸出的橄欖枝。Gucci的管理者一直非常關注這個在中國香港奢侈品界戰功赫赫的女性，而鄧婉穎也對Gucci頗有好感，雙方一拍即合，她很快便出任了Gucci集團主管中國香港及內地業務的董事總經理。
鄧婉穎履新時，Gucci在中國香港的業務也正陷於衰退。1995年至1996年，那種“銷售黃金期”顧客像逛超市一樣滿載而歸、營業員忙於收款甚至連服務都顧不上的局面已經不復存在。
面對這樣的困境，鄧婉穎從兩個方面著手進行改善，並且取得了良好效果。一是對店鋪格局進行更美觀、更人性化的佈局與設計，讓每一位走進店內的客人都能感到舒心；二是改善管理和服務，將自己留住顧客的秘訣傾囊相授。在這其中，最難改變的，當屬以往不重視服務、輕視顧客喜好的思想和做法。這是必須要進行的改變，鄧婉穎對此很是堅決，但她也明白從思想上進行根本性顛覆的困難，因而採取了溫和的做法，一點點地改、一步步地變，硬是手把手地改出了一支優秀團隊。
在鄧婉穎和同事的共同努力下，加上大經濟環境的持續復甦，一年後，Gucci在中國香港的銷售量開始轉好。而鄧婉穎在危機時刻展現出的過人魄力與能力，也令其在集團內獲得了更高的認可，因而被任命為Gucci亞太區（除日本外）行政總裁，並著重開拓中國內地市場。
典雅時尚的鄧婉穎
讓Gucci紅爆中國
中國內地是Gucci拓展新市場的重中之重，鄧婉穎剛剛上任時，Gucci在內地卻只有位於廣州、北京和上海的三家店。同時，當時很多品牌在內地的銷售大多通過分銷商或代理商進行，他們往往同時代理著很多品牌，因此並沒有將全部精力投入到個別品牌的構築與推廣中，一些銷售方式甚至還引起了顧客對品牌的誤解。
2000年年初的內地奢侈品市場還未十分熾熱，但考慮到內地民眾日益強勁的購買力，且已形成一批對Gucci有相當忠誠度的顧客，鄧婉穎一邊把Gucci品牌穩重發展，一邊卻慢慢改變通過當地管理公司進行管控的策略，以專賣店的形式，直接向中國內地消費者展示和銷售Gucci產品，並傳遞品牌文化。
往後數年，鄧婉穎更把握了商機和環境的變化，帶領Gucci加快在中國市場的開拓步伐。本就有著非常豐富經驗的她，從選址、裝修、採購、再到經營的每個細節，她都是馬不停蹄地親力親為。在總部及同事們的共同努力下，Gucci在內地的多家專賣店不久就陸續地在大家的期待中開張了，不但取得了令人滿意的反響，也加強了中國的管理人才。
依靠專賣店模式和專賣店在規模與效益上的齊頭並進，鄧婉穎帶領Gucci緊隨中國經濟持續向上發展、中國消費者消費實力和品位持續上升的歷史機遇順勢而為，不僅令Gucci成為中國市場的重要一份子，更將接軌國際的消費理念和時尚文化帶入中國，落地生根。同時，Gucci在經營上也取得了顯著發展。2006年，是鄧婉穎加入品牌的第8個年頭，由於在管理和業績上的出色表現，當年11月，她被委任為Gucci集團亞太區行政總裁，統管集團在亞太地區的所有事務。
當然，鄧婉穎和Gucci在中國的開拓並非一帆風順，1998年亞洲金融風暴、2003年SARS，以及2008年全球金融危機……回顧Gucci在中國的歲月，她形容是五年一個波浪。然而，在每個危機襲來時，她總能找到合適機會，化險為夷。
比如最為艱難的2003年，當時，在“嚴重急性呼吸系統綜合症”（SARS，又稱“非典”）影響集中的亞太區，鄧婉穎面臨的最大挑戰不只是銷售額下降，而是疫情導致不能如常前往歐洲進行每年最重要的採購。對此，鄧婉穎只好採取“曲線救國”策略——將品牌2004初夏系列的樣品從意大利轉往亞太區唯一未受疫情影響的韓國，以熟練的採購經驗，帶領亞太區一眾買手完成了整個採購的工序。另外，在疫情期間，有些公司因為生意清淡而裁員，她卻在爭取保障員工、鞏固員工的就業機會，由自己和其他高管親自對員工加強高端銷售培訓。如此獨闢蹊徑的做法，加上團隊齊心協力，很快便產生了良好效果，儘管SARS疫情拖慢了整體經濟，但Gucci已蓄勢待發，SARS剛剛過去，即是2003年最後一季，Gucci已經追回了全年銷售額的目標，這季度的銷售成績卓著，更為品牌業績創造了一個令人振奮的紀錄！
隨後Gucci亞太區的銷售就開始井噴式增長，這樣的狀態一直持續多年。也是以鄧婉穎這樣的遠見和麵對危機時的淡定從容，在很多外資企業因為全球金融風暴放慢步伐的2008年，鄧婉穎仍舊帶領Gucci在中國繼續拓展並將品牌廣泛佈局於廈門、無錫、福州等二三線城市。
2011年2月，原Gucci集團母公司——PPR集團主席及首席執行官Mr.Franois-Henri Pinault對公司的組織結構進行了變革。原Gucci集團被改組為奢侈品部，所有奢侈品牌都被歸入了這個部門；Puma、Volcom等運動品牌則組成體育及生活時尚部。
在這樣的變革之下，鄧婉穎的職位與職能也有了新的變動。作為集團亞太區總裁的她，不再只負責Gucci一個品牌發展，而是將以自己的智慧和在國際時尚界的豐富經驗，與其他集團高管相互配合支持，從戰略角度把握整個集團的發展方向，特別是公司所有品牌在中國及整個亞太區的發展。
在PPR集團20多位高層管理者中，有五位是女性，而鄧婉穎，則是其中唯一一位亞洲女性，也是Gucci唯一一位升到集團擔任要職的高層。
2013年6月18日，PPR集團正式更名為KERING（開雲），鄧婉穎(Mimi Tang)也遞出了KERING（開雲）集團亞太區總裁的新名片，由此展開其在全球，在亞太，在中國的新里程。
鄧婉穎近照
引領時尚與慈善文化
鄧婉穎在業界備受尊重，這不光因為她卓越的商業成就，更因為她對時尚和慈善事業的熱誠，以及她在其中持續的主動擔當精神。
鄧婉穎有與生俱來的愛心與善意。早在自己還得為生計掙扎時，她就做過義工。她希望通過這樣的行動告訴自己，她是一個可以對他人有價值的人。
這樣的關愛與責任精神也正是KERING（開雲）集團的經營理念之一，多年來，以成就負責任企業公民為目標，集團在慈善及社會事務方面做了很多努力，也因此獲得了社會的廣泛好評。如從2005年開始，集團透過Gucci的創作總監Frida Giannini每年設計一系列產品為聯合國兒童基金會(UNICEF)進行籌款，使貧困地區兒童在教育、醫療保健及清潔飲水等方面得到有效保障。
加入Gucci之後，鄧婉穎繼承了這種文化，並以對弱視兒童的關懷與幫助為重點展開慈善計劃。弱視是一種兒童常見病，目前在中國約有1200萬兒童患有此病。為解除弱視給兒童帶來的身心痛苦，2002年，中國兒童少年基金會（以下簡稱：兒基會）專門成立了兒童弱視專項基金。2008年，鄧婉穎瞭解到這個慈善專項後，便希望支持相關機構為弱視兒童做一些事情，並將自己的想法彙報給總公司。當年5月，她代表Gucci向兒基會捐贈1000萬港元，全力支持“童看奧運，共享光明”大型公益活動；2009年6月6日Gucci上海旗艦店開業當天，Gucci又繼續向兒童弱視專項基金捐贈人民幣100萬元……
在救治弱視兒童的同時，鄧婉穎也帶領Gucci及KERING（開雲）集團將更多精力放到了對兒童成長的關注，慈善機制長效體系的建立，以及社會慈善價值觀的構築上。2010年，她和其他社會熱心人士將15個孩子從寧夏帶到北京，在Gucci的資助下讓他們重獲光明後，又將他們帶到上海看世博會。此後，她又推動Gucci與兒基會簽訂5年合作計劃，除承諾在未來5年時間內繼續幫助更多貧困弱視兒童，也啟動了新的合作項目，即從2011年起的5年內，由Gucci資助、每年挑選一個城市成立“弱視醫療培訓中心”和“弱視治療中心”。2011年8月，由Gucci贊助的首家“弱視醫療培訓中心”和“弱視兒童治療中心”在河北省石家莊落成。2012年11月12日，Gucci（中國）貿易有限公司在新疆醫科大學第一附屬醫院捐建的第二家“弱視醫療培訓中心”也開始面向全疆徵尋貧困家庭弱視兒童……
2010年6月，鄧婉穎與弱視兒童參觀上海世博會
作為世界級時尚品牌，鄧婉穎在全力發展事業的同時，也時刻關注著中國時尚行業的發展，並通過對時尚教育和時尚文化的推動奉獻自己的力量。
2010年8月，Gucci秋冬時裝秀在中國最具盛名的學府——清華大學拉開帷幕。
這是國際頂尖時尚品牌首次在中國高等學府舉辦的大型時裝秀活動，也成為Gucci在中國的又一次歷史性創舉。
鄧婉穎說，她希望通過這些活動，推動時尚教育的發展。鄧婉穎對於時尚教育的關注由來已久，與清華大學的合作也是從2009年開始的。期間，清華大學美術學院與Gucci均對鄧婉穎的想法予以全力支持。他們設立獎學金，向貧困學生提供贊助，舉辦時尚講座，一起為中國高等時尚美學教育奉獻心力。
時尚業的整體發展除了知與行的統一，還需要有作為基礎的厚重文化的烘托與積澱。所以，在引進來的同時，鄧婉穎還挑選並全力支持擁有豐富時尚知識的優秀學子走出校園，走出中國，到那些孕育出成功品牌的國家，到那些歷史悠久、積澱深厚的品牌誕生地，去觸摸文化，開拓視野。
從意大利，到KERING（開雲）集團在瑞士的芝柏(Girard-Perregaux)手錶工廠、從製作前線，到蘊含深厚文化及歷史的品牌博物館，從有著三四十年手錶製作經驗的工匠的每一步精心雕琢，到國際秀場的華麗展示，從服裝、手錶，到珠寶、配飾、運動裝備等跨越多個領域的時尚單品……集團的品牌多、跨越度大，因此，它所打造的這個平臺也很是寬廣和豐富，學生們看到的不僅是一個品牌，更充分感受到整個文化。“你要打開視野，特別是你只有20歲，特別是你在中國。我對很多學生說你們真的很幸運——可以是清華大學的學生，因為這所大學很嚴格，而且你們有機會可以代表學校去參加這個由Gucci贊助的項目去吸納和學習，在外面多見一點東西。但這種看，不是看完了就回來說我看完了，我是想讓他們從腦袋到思想都有所提升。”搭建這樣一個與國際高端直接接觸的平臺很是不易，因而，鄧婉穎對於有機會利用這個平臺豐富自身的學子們寄予了深切厚望。
現在，這樣的學習交流活動已經進行了兩年。2012年5月，鄧婉穎更為參與此次活動的學生們安排了一次跟KERING（開雲）集團主席及首席執行官Mr.Franois-Henri Pinault的對話，就如何成為一個好的領導，而不單是一個成功的人的話題進行交流。“有些人看到的是品牌與清華大學等學校的配合，而我最重視的則是對這個人的影響。總公司與Mr.Pinault也很能理解活動的重點不是對公司和品牌的推廣，我們努力的方向是以後很多學生真的能有自己的進步，他們能夠更好地成長。”鄧婉穎說。
鄧婉穎的啟發，讓Gucci深化了與中國兒童少年基金會、聯合國兒童基金會和清華大學三個合作伙伴的合作，形成了“助學、醫療救助以及培養設計人才”的三大支柱公益項目。而且無論慈善還是教育，鄧婉穎和KERING（開雲）集團都給人們留下用心去做的深刻感受。他們不通過慈善來建立關係，也不期望以教育推廣品牌與企業，而是用心把事情做成標杆，影響長遠。
自2008年起，鄧婉穎就帶領Gucci與中國兒童少年基金會(CCTF)合作，幫助弱視兒童重見光明
2012年5月，鄧婉穎到新疆烏魯木齊市婦聯幼兒園探訪弱視兒童
要以自身努力影響更多的人
採訪過程中，時不時爽朗大笑、常言船到橋頭自然直的鄧婉穎總能讓人感受到她身上散發著的強烈樂觀精神和力量感，展示出一種由內而外的平和狀態。
鄧婉穎常常回顧過去，從貧家少女，到服裝銷售、區域採購員，再到Joyce總經理、HPL-21行政副總裁，直至後來的Gucci董事總經理、Gucci集團亞太區行政總裁，以及現在的KERING（開雲）)集團亞太區總裁；從1998年亞洲金融海嘯，到2003年SARS疫情，再到2008年的冰雪凍災及席捲全世界的全球金融海嘯……一路走來，鄧婉穎經歷的挑戰與挫折可想而知，然而，在每一個挫折面前，她都擁有十足勇氣。“我做事情要是遭遇什麼不好的時候，我對自己說，可以更差嗎？沒有！我經歷過最差的時候（指2003年的SARS），所以看很多事情真的很正面。有些時候也與運氣或處理方法有關，事情過去之後可能有人會說處理得不好，但在當時你做決定的時候可能是最理想的方案，這都沒有關係。”
苦難與磨礪賦予了鄧婉穎不斷前行的動力，與生俱來的樂觀以及豐富閱歷，又造就了鄧婉穎的平和與廣博。同時，她也將這樣的氣質融入管理與服務，鼓勵並影響了很多人。
比如，在人才培養方面，她看人永遠不會只看短處，而是著重於長處，她認為不好的地方可以改，潛力則可以通過管理進一步激發。因此，在管理中，她的風格是非常平均的。她說：“現在你最好的學生可能是99分，不好的是50分，差距太大。而我的希望是大家都是95分、92分，如果說差距，則可能你是92分，他是88分，大家的差距不是很大，每個人都能發揮自己的能力。所以我對有些其他管理者覺得不太好的同事總是特別關照，因為我看到的是每個人的優點，所以會盡力激發他們的潛力。”很多和鄧婉穎共事多年的同事，到現在都覺得她是他們的啟蒙老師。
2011年4月，鄧婉穎參加北京清華大學美術學院開學典禮時與新生合影
不只是以平和廣博的心態識人用人，鄧婉穎也將這種充分彰顯人性光輝的氣質融入管理，在潛移默化中傳遞給更多的人。採訪中，鄧婉穎講述了這樣一個故事。有一次，鄧婉穎在離開公司時遇到了一位同事，她向對方問好並叫出了名字。這位員工很是驚訝，奇怪地說自己在以前那家公司做了三年，有次在電梯裡遇見老闆還被老闆誤當作新同事，而鄧婉穎卻知道她的名字是什麼。對於這樣的疑惑，鄧婉穎說：“不是你以前的老闆不好，可能是他沒關注這些。這些對我來說卻非常重要，你是我們公司的員工，還是我的顧客。要是我對自己的顧客都不好，你覺得我們這些服務人員能對我們的客人好嗎？”
也正是因為這以身作則的推動力，KERING（開雲）在管理及服務上才能夠自上而下地真正將每個進入店內的人都當作朋友，不管對方是否購買，都能夠真誠地像對待朋友那樣為他們進行介紹，讓他們瞭解品牌文化。“我們有很多試衣間，做得很特別，但你如果沒有買衣服，就永遠也看不到。我現在就是希望不管你買不買東西，來到店裡就是我的客人，我會向你介紹，讓你理解我們，體驗我們的服務和文化。沒有任何一家店你不買衣服都可以看試衣間，只有KERING（開雲）集團品牌的店可以，客人來也不一定要花錢，但客人會覺得賓至如歸，這樣就已經很有意義了。”鄧婉穎說。
鄧婉穎經歷過很多不同性質、不同文化的公司，新加坡人的、中國香港人的、美國人的，和現在法國人的；她也做過很多不同崗位的工作，一線服務人員、買手、品牌管理者；她幾乎走遍了整個世界，也親眼見證甚至直接參與了諸如中國、日本等多個國家時尚行業從萌芽到勃興的全過程……等等的經歷，以及由此在專業、管理、市場乃至做人處世方面所積累的豐富經驗，都成為鄧婉穎無法為人所超越的寶貴財富。因此，在KERING（開雲）集團進行組織結構變革，鄧婉穎也由品牌管理者變為集團亞太區的領導者之後，她能夠在一個更高的平臺上，像明燈一樣將自己的經驗和力量傳遞到整個集團、乃至所有品牌，為事業的永續發展貢獻力量。
不僅是在事業方面的指導，在慈善及社會事務方面，鄧婉穎也將以其豐富經驗全力支持集團的發展。除了在慈善方面的貢獻外，十多年來，KERING（開雲）集團一直通過其全球品牌積極履行企業在環境和社會責任方面的義務。2009年，當時PPR集團宣佈正式實行PPR HOME，將擺脫傳統的企業社會責任模式，建立一種為打造奢侈品、運動與休閒生活以及零售行業的可持續發展和商業操行的全新標準。在未來，KERING（開雲）集團仍然繼續參與和發揚全球性關於工業的環保計劃。
說起這些事物，說起這樣的未來，鄧婉穎始終興致勃勃。因為無論是事業還是社會事務，她都希望自己能夠成為平臺的締造者，讓更多人在這個平臺上繼續下去。她說，她很喜歡工作，也很喜歡和很多很多人分享。當朋友詢問她準備什麼時候退休時，她的回答是，永不言棄！
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