豐田模式就是日本管理的代名詞，其成功之處在於融會貫通。來自於福特，卻高於福特。在東方的文化土壤中，精益生產的出現絕對超乎了西方管理世界的想像。以至於，日本才是20世紀後半段全球管理的至高殿堂。

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版權聲明：本文摘選自《豐田傳奇》一書，機工出版社出版，作者是：白潔，周禹，劉書岑。本文略有刪節。

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精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田生產方式”的讚譽之稱，精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場需要的產品；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。精益生產是戰後日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物，它從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，也是一個永無止境的學習過程。

第一節　“被迫”的精益生產

豐田的精益生產，即豐田生產方式，是豐田在逐步學習之中，不斷改進而形成的，其形成的主要基礎來源於對於福特的學習以及豐田佐吉與豐田喜一郎在生產第一線總結的寶貴經驗，可以說精益生產是在大規模生產的基礎上所提出的創新模式。然而，這種創新起初卻是“被迫”的創新，因為當時以豐田的財力與規模根本不能發展大規模生產，所以公司只能另闢新徑，嘗試小規模的精益生產。

一、學習福特

對於沒有技術、沒有經驗的豐田來說，學習福特等國外先進企業是豐田必然的選擇。上世紀20年代，日本的汽車產量還不及美國一個月的汽車產量，豐田一年的總產量達不到福特一條生產線一天的產量，在當時，美國汽車，以福特為首的大規模生產是世界學習的榜樣，大規模生產降低了生產成本，使得汽車開始了平民化的旅途。因此，剛剛成立的豐田也希望能夠學習福特的大規模生產以及其高超的生產技術。

1934年，豐田派技術兼作業部長菅隆俊訪問美國福特，考察美國汽車和零部件企業，學習福特的汽車和零部件技術。菅隆俊訪問了130家工廠、7個研究所和5所大學。1938年，由菅隆俊設計指導，豐田建立了第一座批量生產工廠——舉母工廠，這家工廠在佈局上完全參照福特公司。舉母廠建立之後，豐田產量提升的同時，質量問題突現出來，汽車的使用壽命一般只能維持一年，豐田曾經試圖通過與福特公司創辦合資企業來學習其管理技術。然而，由於二戰，合資學習的計劃擱淺，此後也沒有進行。

1950年的經營危機，豐田接受銀行的融資之後，為了加快生產，彌補技術的落後。1950年豐田高層再次掀起訪美熱潮。6～10月，神谷正太郎(豐田銷售公司總經理)考察美國汽車產業的汽車消費金融問題。7～10月，豐田英二(豐田常務董事)抵達福特公司規模最大的底特律魯奇工廠考察，重點是其工程技術、生產管理、安全生產以及培訓體制等。10～11月，齋藤尚一(豐田常務董事)隨日本通產省組織的日本汽車企業技術調查團訪美，齋藤也在福特魯奇工廠學習了一個半月，主要考察設備與工廠管理。

學習“福特”為豐田的生產奠定了重要的基礎，“福特”成為豐田在汽車生產、研發和管理上的學習標杆。

二、“被迫”的起因：大規模生產的不可能性

豐田的精益可以說是被迫的選擇，鑑於市場小、企業小、國家小等眾多原因，豐田不能選擇福特式的大規模生產，需要另闢新徑，尋求適合其發展的生產方式。

1950年左右，豐田經歷其傳奇歷程中最艱難的時刻，豐田汽車事業正處於萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創，大多數產業都被摧毀，幾乎毫無供給，豐田本身資金嚴重短缺，此外，日本的消費者基本沒有什麼錢，不具有大量購買汽車的能力。傑弗瑞·萊克在《豐田汽車案例－精益製造的14項管理原則》書中指出豐田不能實施“規模經濟”的主要原因是規模經濟與日本市場的矛盾；大量資金要求和豐田資金短缺的矛盾以及完整的供應體系與豐田零部件供應不足的。福特汽車公司的大規模生產，其最核心的根本在於擴大規模、降低成本，只生產單一的車型，因此當年福特的“T型車”只生產與供應黑色的轎車。可是，豐田面臨的情形非常不同，當時的日本市場的任何一種車型的需求量都非常低，所以無法在同一生產線上大規模生產，豐田必須使用相同的組裝線製造出不同車款。其次，福特汽車公司擁有充足的現金及龐大的美國與國際市場，而豐田既沒有現金，又生存於一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速週轉現金。最後，福特公司擁有完整的供應體系，而豐田沒有完善的零部件供應體系。鑑於這三個矛盾，豐田沒有本錢實施大規模生產方式。

面對種種矛盾，從美國考察回來的豐田英二與工廠經理大野耐一進行了詳細討論與研究，決定改進大規模生產方式，使其適應豐田與日本的情況。因此，豐田必須設法調整福特公司的製造流程，同時還必須實現高品質、低成本及靈活彈性，正是在這種“不可能”的情形下，豐田開始了“精益生產”的道路。

三、豐田的改進

豐田決定改進大規模生產，使其適應日本與豐田的現狀。下表展示了豐田作出的改進。

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福 特

豐 田

標準化作業

福特公司將泰勒科學管理應用於實踐，創造出標準作業方式，複雜的汽車生產被科學地分解為標準作業單元，操作者的作業程序及規範都被明確規定。

豐田引進並創新了這一方式，它將作業劃分基準由操作者個人變為作業小組，突出了集體協作的重要性。

流水線生產

1913年福特工廠裝配了世界第一條流水生產線，此舉引發了人類生產方式的革命。裝配上千種零部件的汽車生產變得井井有條。

豐田也引進流水線生產，並附以自身特色，沒有設立倉庫。

改善提案制度

為讓所有員工都能參與管理，福特公司實施了改善提案制度(Suggestion system)。

1951年豐田推出“創意提案制度”， 其推廣更加深入全面，一直延續至今。這項源自福特的制度卻成為80年代歐美企業總結豐田的競爭優勢所在。

企業內培訓體制

福特對公司內股長、工場長級別以上管理層進行泰勒式“科學管理”教育的培訓體制。

豐田從福特引進了TWI(Training Within Industry)體制，所不同的是，豐田將其實施範圍覆蓋到生產現場的所有管理層。

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此外豐田引進的質量管理體系，是福特當時所沒有的。全面質量管理體系(TQC)是豐田生產方式的重要特徵，豐田於1961年開始引進質量，1963年，豐田全面推行了質量管理體制，1965年獲得戴明質量獎。

當時，豐田作為一個不入流的汽車製造公司，學習福特是其必然的選擇，福特對於豐田來說，是一個標杆企業，然而，豐田並沒有完全照搬福特的生產以及流程，而是添加了其系統的思考與實地的調研，不斷改進大規模的生產方式，最終創造了一種有別於大規模生產、甚至改變世界的豐田生產方式。

第二節 貫穿運營各個環節的精益生產DNA

豐田基於“為顧客提供最方便和最有效的服務”的理念，經過多年的改進和完善，終於建立了世界知名的豐田生產系統(Toyota Production System，縮寫為TPS)，也就是精益生產系統。

兩大支柱：自働化和適時生產

豐田生產系統包含了兩個重要的理念：一是自働化（不嚴密的解釋為“帶有人情味的自動化”），其含義是，當發生問題時，立即停止設備，防止有缺陷的產品產生；二是準時生產（Just-in-Time），其含義是在流程中，每道工序只生產下道工序必須的產品。基於自働化和準時生產，TPS可以迅速地生產滿足顧客需求的汽車。

適時生產

“適時”意味著“在需要時，生產所必要的產品和必要的數額”。為了更加有效地生產大型的產品，例如由30000多個零部件組成的汽車，制定詳細地生產計劃是非常必要的。

按照生產計劃，“在需要時，生產所必要的產品和必要的數額”可以最大程度地消除浪費和不符合要求的產品，從而提高生產力。

“看板系統”是TPS中一個獨特的生產控制方法，看板系統對提高生產效率和質量，發揮了重要作用。看板系統也被稱為“超市法”，因為看板系統背後的想法是來自超級市場。超市經常使用商品控制卡，在控制卡上寫著產品的相關信息，如產品名稱，產品代碼以及存儲的位置。這些卡片可以使得員工迅速知道哪些產品的情況。在豐田，當生產進入下一個流程的時候，操作人員使用看板溝通已經使用了哪些零部件，還需要哪些零部件等等。

自動化

自動化在豐田生產系統中被定義為“帶有人情味的自動化”，自動化的理念可以追溯至豐田自動織機的創始人豐田佐吉，豐田佐吉發明的豐田自動織布機是日本第一太不需要人力的織布機。

1896年，豐田佐吉發明 “豐田織機”。隨後，他對自動織機做了了許多革命性的完善，其中最重要的是發明了緯線自動停止裝置，自動停止裝置的作用是一旦發現紡線斷了或者破損，自動停止裝置就立刻使得紡織機停止工作。在1924年，佐吉發明了世界上第一代的自動織機——“G型豐田自動織機”。

裝有自動停止裝置的紡織機發現問題的時候會自動停止工作，這樣一方面可以保障缺陷產品不會流向下一個流程，另一方面，可以停下來檢查問題，改進問題。自動停止使得問題可視化，使得人們對於問題一目瞭然，利於人們解決問題和不斷改進。

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安燈系統

安燈系統（ANDON）是一種現代企業的信息管理工具。Andon也稱暗燈或安燈，原為日語的音譯，日語的意思為“燈”、“燈籠”，在這裡表示一個系統， Andon系統能夠收集生產線上關於設備和質量等信息，加以處理後，通過控制分佈於車間各處的燈光和聲音報警系統，使得問題可視化，從而實現生產信息的透明化。

豐田生產方式的安燈系統風靡製造業。目前，在汽車製造的各大車間都可以看到針對不同需求而設計的安燈。而且它應用在各個門類的機械製造廠中，發揮著警示作用和及時的信息傳遞作用，安燈系統將問題阻止在最初的地方並及時解決問題的作用，它是一種提高生產質量和效率的最有效的手段。

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一個思想：杜絕一切浪費

豐田精益生產最大的敵人就是浪費，豐田生產方式的鼻祖大野耐一說道“徹底杜絕一切浪費”。企業只有通過增加利潤才可以獲得生存的權利。計算利潤的傳統方式是“銷售價=利潤+原價”，然而豐田得方式是“利潤=銷售價-原價”。兩個公式或許在數學上是一致的，但是有著本質的區別，傳統的公式意味著提高銷售價才能獲得利潤，而豐田的公式意味著降低成本才能獲得利潤。豐田認為杜絕一切可能的浪費是獲得利潤的根本方式，生產流程過程和企業管理中不能為顧客創造價值的環節都是浪費，都會導致成本的增加。

生產過剩和缺陷產品，是豐田認為的最大浪費。生產過量必然會導致下一個流程的存貨增加，而存貨的增加則需要相應的人去管理、多餘的地方去存放它，企業還要為了防止存貨丟失和損壞，投入巨大的資金；缺陷產品也是企業的大敵，銷燬缺陷品不僅僅是損壞了這件產品的價值，而是浪費了企業生產、保存和運輸這件產品的投入和人力。

八種浪費的形式

1.生產過剩：生產出尚未有訂單的產品，造成人員過多和過多存貨，從而導致儲存與輸送等成本的浪費。

2.在現場等候的時間：員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。

3.不必要的運輸：長距離搬運在製品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：採取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高品質產品時，也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在製品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長整備期（setup time）。

6.不必要的移動搬運：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費。

7.瑕疵：生產出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費。

8.未被使用的員工創造力：由於未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善與學習機會。

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杜絕一切浪費是豐田精益管理的一個核心思想，也是其取得成功的關鍵，豐田各種管理制度和體制為了消除以上八種浪費而制定。

實施途徑: 全面質量管理

全面質量管理是豐田實施精益管理的兩種重要途徑。豐田通過全面質量管理獲得了優質的質量，促使豐田打敗美國企業，後來者居上。

全面質量管理的概念

豐田的全面質量管理包含兩層意思：第一是指產品生產“全過程”的質量管理，第二是指有全體員工參加的“全員管理”。 “全員管理”是豐田等日本企業在實踐質量管理的過程中，對歐美質量管理的改進，豐田等日本企業注重發揮人的作用，這是日本推行全面質量管理的最大特點，也是豐田質量管理的最大特點。

所謂“全過程”是指①產品規劃；②產品設計；⑤試製、試驗；④生產準備(包括工序配備、檢查計劃、工序管理計劃等)；⑥批量投產；⑥產品製造質量檢查(包括工藝檢查及出廠檢查試驗等)，⑦銷售服務(包括包裝、運輸、保修、索賠等)這七個階段。每個階段都有嚴格的質量要求和檢查規定，最後的目的就是為用戶提供高質量的產品。

所謂全員管理，就是指在整個質量管理推行的過程中，充分發揮全體員工的積極性與能動性。“全員”不僅僅指企業的全體人員，而且包括整個公司，整個系統及其所屬的一切部門。歐美企業的質量管理主要是依靠專家的作用。而豐田的質量管理涉及到各個部門，從生產到售後服去，涉及到各個階層經理、中層幹部、專家以及普通員工。這種全員參加，使得質量管理覆蓋到企業的每一個角落，任何部門、任何個人都需要注重提高自己工作的質量、提高產品的質量。充分發揮每一位員工的作用，是豐田全面質量管理的成功之處。

豐田全面質量管理的特點

綜合山本直的《豐田四十年的歷程》以及《日本豐田汽車企業集團及其經營管理》中對豐田全面質量管理的描述，總結豐田全面質量管理具有如下特點：

一是質量小組——全員參與的基礎

豐田全面質量管理之所以可以實現全員管理，最重要的原因在於質量小組的組建。質量小組使得每一位員工都有機會發表意見和提出解決方案。

日本的質量小組最初是由車間工人自發組織起來的，主要是學習質量管理知識，並結合車間的問題，共同研討質量改進的措施。1964年，豐田開始了質量小組活動。小組按車間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車間問題，進行研究和改進。組織和選題都可向公司登記。一個課題完成後，再自動選擇下一個課題。這種活動方式，豐田稱為“滾動方式”。公司對質量管理部對質量小組具有引導、服務、援助的義務，併為質量小組提供各種信息和輔導，也可以根據公司發展的需求提出共同性課題來推動小組活動。質量小組活動是自願的，並無報酬。但每半年要舉行一次“小組活動事例發表會”，對優秀的小組予以表揚，對提出合理化建議的給予獎勵。質量管理小組的活動，對激發員工的潛能、對改進質量和降低成本，都取得很大的成果。

二是注重培訓

為了使整個質量活動能更好地進行，豐田重視對員工的培訓，所有的員工上崗前要進行380小時的質量培訓。進入豐田的大學生要用三個月的時間學習質量管理課程，提高解決實際質量問題的能力和制定解決質量問題方案的能力。豐田對員工質量的培訓時間比歐洲廠家多出1倍，在實際工作中豐田員工的差錯率要比歐洲廠家少得多。大力培訓促使豐田質量理念深入人心，保障了全面質量管理的順利進行。

三是質量、成本和安全的平衡

提高質量雖然重要，但是不能不顧成本地一味追求質量越高越好。因為過高的質量很可能超出消費者的需求，成為多餘的質量，而且過高的質量會導致成本的提高，這也不利於滿足消費者的物美價廉需求。此外，機械操作的安全性和設備的維修保養既影響質量，也影響成本。因此，豐田的質量管理注重三者之間的平衡，提高產品的質量、降低產品的成本，打造產品的競爭力。

合理化建議——持續改善的基礎

豐田生產方式中最重要的持續改善來源於豐田幾千名員工的建議，每人一條好的建議，企業怎麼能夠不吃細改善。

“好主意、好產品”是豐田合理化建議的核心。合理化建議是豐田學習福特“建議制度”的結果，然而卻成為90年代美國學習豐田的榜樣。這樣的轉變原因在於豐田對建議制度的合理化改進。1951年，到福特汽車參觀學習的豐田英二和齋蘸尚一(曾任豐田的董事長)，發現福特汽車的“建議制度”對激發員工出謀劃策，改善企業的產品，非常有效和省錢。50年代，豐田剛剛走出破產的陰霾，非常缺乏資金。因此，豐田英二等認為建議制度可以激發員工潛能，幫助企業用最少的錢做最多的事情。回國之後，立刻開始著手建立豐田的“建議制度”，即合理化建議活動。

20世紀50年代，合理化的建議範圍主要集中於機械、技術。70年代後，範圍逐漸擴展至成本和質量方面。合理化建議經過多年的發展，已經覆蓋所有的流程和業務，涉及生產、研發、營銷以及經營管理的各個方面。豐田的合理化建議發揮了激發員工參與和調動員工積極性的作用。集思廣益的意見可使得豐田不斷改進、不斷創新、不斷挑戰新的高峰。

豐田的合理化建議之所以能夠真正地發揮作用，而不是像其它企業那樣形同虛設，最重要的原因有以下幾點：

第一是認可和採納員工的意見。認可和採納意見是對員工最大的尊重和鼓勵，這不僅是對員工參與的最高獎勵，而且實施員工所提出的意見必將贏得員工的支持，執行過程中，員工會投入最大熱情和努力。1976年所採納的意見數達到五十八萬六千二百七十五件，採納率達到83％，每個員工平均被採納的意義達到8.8件。

第二是高物資回報。對於員工提出的優秀建議，豐田會給予相當豐厚的物資回報。豐田按七個項目評分對建議成果進行審查，分別是有形效果；無形效果；利用程度；獨創性；設想的性質；職務減分(如建議如果屬於員本身職務的專業應予減分)。每頂均按5—20分的級別評分，總分100為滿分。質量特別優秀的分數不作上限。獎金的級別最低為500日元，最高為20萬日元，特別優秀的也不作上限。

第三是高層、技術和普通員工的參與。參加活動的人員，有高層領導，有專業的技術骨幹，再加上一般員工。通過共同商討，分級評審以及展覽講評等靈活多樣的形式，把全體員工都納入公司預定的活動軌道，最大程度調動員工的參與性和積極性。

第四是企業給予大方面的指導。員工的建議不能完全是脫離公司情況，這些意見必須是能夠解決公司問題的。因此，豐田隨時向員工和各個部門發佈公司的理想和思路，為參加活動的廣大員工提供信息，指明方面。例如，目前，豐田所提供的特別方面，就是環保技術、節約能源等。這些指導幫助員工做出最佳的意見，也是幫助企業取得最大的成功。

豐田的合理化建議制度，以及成本管理和質量管理這一套學問，本來都是從美國汽車製造業的三大巨頭，特別是從福特公司那裡學來的。但他在實際運用上既不拘泥於老師規定的教條，也不是把三者分開採孤立地分頭員徹，而是針對自己的實際情況，結果青出於藍而勝於藍，收效遠遠超過美國。不但超越，美國又反過來學習豐田，由此可見豐田的學習和改善能力。

第三節 不經世代，無以致精益

精益生產來源於豐田生產方式，豐田生產方式是豐田歷代人的心血積累，每一代的豐田人都致力於消除浪費，提高效率，豐田佐吉與豐田喜一郎奠定了豐田的哲學基礎——“自動化”與“適時生產”，大野耐一與豐田英二將理念轉化為真正的生產力，最終創造了聞名世界的豐田生產方式。

一、豐田哲學的奠基

徹底消除浪費與追求最有效的生產方法是豐田生產系統的宗旨，這可以追溯至豐田佐吉的紡織時代。通過多年的試錯與改進，在豐田佐吉思想的基礎上不斷改進形成豐田生產方式。豐田佐吉發明的自動織機不僅僅可以不依靠人力而自動的工作，而且能夠對機器本身做出判斷，一旦發現殘次品就立即停止。而正是這種“一旦發生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質”的思考方式，奠定了豐田的精益生產的思想基礎——不斷改進、消除缺陷、保障質量等等。豐田喜一郎，繼承了這一思想，並且在此基礎上，開創了“準時生產”的理念和生產方式。

• 豐田佐吉——自動化的思想

• 豐田一貫強調的自動化是“帶人字旁的自動化”。“有人字旁的自動化”的精神，源於豐田“鼻祖”豐田佐吉所發明的自動織機。“有人字旁的自動機器”在豐田是指“具有自動停止裝置的機器”。在豐田，幾乎工廠裡的每一套機器設備都裝備了自動停止裝置。機器在正常運轉時根本不需要人，只在發生異常情況才需要人。豐田的自動化有兩重含義：一是機器自身的自動化作業；二是操作者負責監督機器，出現問題要馬上解決，不允許產生劣質產品。

• “自動化”生產思想包含兩個關鍵，即生產信息傳遞的自動化以及生產的流動化。生產過程實際就是生產信息的傳遞過程，如何使生產信息在生產中準確無誤地傳遞，成為豐田所追求的最高目標。自動化思想目的是消除生產信息傳遞過程中的信息錯誤或遺漏現象，其運營原則就是當作業過程中發生任何異常時，機器或生產線自身就能夠立即做出判斷而停止運轉，從而發現和消除作業中存在的隱患。

• 豐田喜一郎——準時生產

• 準時生產就是“將必要的產品，在必要的時間，提供必要的數量”，用準時化來最大限度地避免生產浪費現象。準時化生產是由豐田喜一郎對生產實踐中經驗的總結與昇華。

• 1938年豐田喜一郎提出了“準時生產”思想的建廠原則，“大小三十幾個分廠，要形成有利於生產的合理佈局”，“工廠內的各種專業設備，要像細胞組織一樣形成緊密關聯”，他還特別強調“要摒棄建廠就必須建倉庫的傳統”，提出了“零庫存”概念。

• 上世紀30年代，在接受《內燃機》雜誌專訪時，豐田喜一郎全面闡述了準時生產思想．“在汽車工業中，無論是從質還是從量上講，材料都具有非常重要的作用。汽車生產僅零部件種類就有兩三千種之多，若不好好考慮原材料及零部件的準備和庫存，勢必會耗費大量資金。我認為應避免‘過猶不及’，也就是說，對於指定生產不要投人過份勞力和時間，避免出現浪費和過剩現象。通過零部件的移動和循環來避免‘窩工’現象，‘恰好準時’地準備好各種部件，這也是效率第一主義，甲零件準備過多、過早，勢必會使乙零件過少、過慢。小到一個螺釘或螺母，所有零部件都要正好準時”。

• 準時化的生產讓“庫存”接近於最低程度，這就衍生出豐田生產方式的另一特徵——零庫存。要在生產實踐中真正實現準時生產非常困難，為此，豐田創造了一系列輔助體制，如“看板管理”方式、“倒流水”生產流程等，這些體制都為實現準時生產創造了前提條件。

二、理念成為現實

豐田佐吉與豐田喜一郎的思想是豐田生產系統以及豐田經營的基礎與根本，然而這些思想當時在豐田並沒有真正地落實，豐田英二與大野耐一才真正地將豐田的哲學轉化為生產力，創建了系統化的豐田生產方式，並將這種生產方式運用於整個工廠與供應商，使得豐田成為世界上效率最高、成本最低的企業。

（一）拉動式生產的推進

拉式制度是大野耐一從美國超級市場的操作流程中學到的一種生產方式。大野耐一在美國訪問的時候發現，在運營表現優良的超級市場，當貨架上陳列的個別商品數量減至相當少時，才會進行補貨作業，也就是說，材料的補充根據消費情形而定。如果把這個原則應用到工廠生產，即第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應的材料或零部件時（亦即已經接近最低安全存量時），才進行補貨作業。於是大野耐一創立了豐田生產方式中最重要的理念——拉動式生產，而其實施的基礎就是“看板”體系。

傑弗瑞·萊克在《豐田汽車案例－精益製造的14項管理原則》中解釋拉動式生產的過程是：拉動式生產中，由後面的流程拉動前面的生產流程，一個拉動一個，直至生產流程的第一步；拉動式生產是一種“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要的是能夠提高流程效率；當流程的第二步的材料或零部件已經降低至最低安全存量時，就會發出信息，通知流程的第一步供應更多材料或零部件，而信息的傳遞則依賴於“看板”。“看板”是豐田生產方式的關鍵，是實現“準時化”的管理工具。所謂“看板”，是指記載著後一道工序向前一道工序取用物品等相關信息的卡片，一般是用小紙片放入方形塑料膠袋中．上面記載著要取用“什麼、多少”以及“要生產什麼、生產方法”等，雖然看板僅僅是記載了所需的物品，然而就是這個小小的改變重新改造了流程，改變了傳統前端的操作者主導生產數量，而變成重視後端顧客需求，後面的作業人員通過看板告訴前一項作業人員需求，比如零件需要多少，何時補貨。

有了科學理念之後，就是一步一步地實踐。1948年，豐田開始推行拉動式生產，大野耐一對此解釋說，“生產流程無非就是物品流動，我是逆向思考這種物品搬運過程的：以往一般是‘前工序將物品送給後工序’……但我想，如果‘後工序在必要的時候，向前工序領取必要數量該物品的話’，那麼‘前工序不就可以只生產被領走的數量’了嗎”?1953年，大野率先在機械車間引進了“看板方式”，接著將之從組裝線、車體車間等依次向前工序推進，1959年新建投產的元町工廠全部採納拉動式生產，1962年，大野耐一將該方式推及全部生產工序，至此，豐田生產工廠內基本建立了拉動式生產方式。

（二）多功能工

多功能工，是指一個操作工人可以操作不同的機械。如果一個人可以管理兩臺機器，那麼企業的效率便會得到大大提升， “多能工”一方面可以以降低企業的成本，一方面可以提高生產的靈活性。多功能工促使豐田實現低成本和彈性的生產。 “多能工”體制以及“少人化”成為豐田的生產目標。

（三）可視化管理

可視化管理是豐田生產方式的重要組成部分，所謂“可視”是指管理者或監督者對生產過程一目瞭然，一下子就知道操作人員是否按照標準作業在進行操作。在豐田生產方式中，可視化管理是與標準化作業緊密關聯的一項制度，它是實現“自動化”生產目標的重要措施。自動化就是說生產中發生異常，便能立刻停止機器或生產線，其基本要求是必須弄清楚什麼是正常、什麼是異常。 1950年，豐田首先在發動機組裝線實施了“燈籠方式”的可視化管理，生產正常運轉時顯示綠燈；而操作人員需要幫助時，可亮起黃燈；若出現問題而需要徹底停止生產線檢查時，亮起紅燈。

（四）持續改進

豐田在其“每日改善”的哲學中汲取美國質量管理大師愛德華·戴明（W. Edward Deming）所傳授的東西。戴明鼓勵日本採取有系統的方法解決問題，此即後來所謂的“戴明循環”（Deming Cycle），或“規劃——執行——檢查——行動”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），這是進行持續改進的基石。持續改進的日語是kaizen，是漸進、遞增式的改進（不論改進有多麼小），以去除並杜絕只增加成本、卻未能創造價值的所有浪費。持續改進是豐田生產方式得以完善與發展的基礎，並在日常運作中維繫豐田生產方式的重要原則。

（五）廣泛推廣豐田生產方式

零部件企業在汽車產業鏈中發揮重要的作用，因此將豐田生產方式推廣到上游的零部件企業是豐田提升汽車質量的重要手段。1936年，日本為了保護國內汽車產業，頒佈了《汽車生產事業法》，根據這條法例，國內企業不能進口國外的特殊鋼鐵以及一些重要零部件。在保護國內汽車產業的同時，使得豐田等汽車企業必須使用國內質量低下的產品，直接影響豐田的效率與質量，因此提高上游零部件企業的產品質量和生產效率勢在必行。

1960年，大野耐一把他的思想推廣到豐田內部的全部生產工廠，對豐田的所有供應商開始實行準時化供貨； 1965年將看板方式推廣至零部件供應企業，通過實施技術指導，促進並實現了零部件供應商與豐田的生產同步化。然而，豐田發現供應商只是看上去是精益生產。他們快速小批量的發貨來源於其成品庫中提前準備好的一小堆一小堆的零件，這些零件仍然源自大規模的生產，而不是按照豐田生產方式生產的。豐田的供應商仍然不知道如何利用豐田生產方式，進行小批量的生產滿足豐田的需求。因此，1969年，大野耐一建立生產研究辦公室（經營管理諮詢部OMCD），目的是要在豐田的42家最大的和最重要的供應商中建立互助小組，幫助他們徹底學會豐田生產方式。這些公司被分成六個小組，每組由七家組成，並由其中一家公司出任小組負責人。要求這些小組每月都要在經營管理諮詢部的技術支持下，在小組成員企業中，進行一次重大的改進活動。每一家企業改進活動的結果都要有另外六家公司的高級管理人員進行檢驗，他們的任務是要就如何進行進一步改進的問題出建議。然後，又要求這些供應商建立他們自己的經營管理諮詢部，開始進行使每一項活動都精益化的工作。在豐田不斷要求降低成本的情況下，第一層供應商認識到有必要通過在第二層供應商中傳授豐田生產系統，來降低第二層供應商成本。按照這種方式，1970年末，豐田生產方式沿著供貨鏈得到廣泛傳播。

三、世界知名的精益生產

大野耐一和他的團隊建立的新的豐田生產方式，並非只針對特定市場與文化的某個公司。他們所發展出來的是一個適用於製造業或服務業的新模式，它以全新方式看待、瞭解與詮釋生產流程，它優於大規模生產方式。

到了20世紀60年代，豐田生產方式已經成為所有類型的企業可以學習應用的理念。豐田首先通過把豐田生產方式的原則傳授給它的主要供貨商來倡導精益的概念及做法。此舉使豐田從單獨實施精益的製造工廠邁向全面實施精益的企業——價值鏈上的每個廠商都採用相同的豐田生產方式，這實在是一個強力的企業模式！

不過，當時，在豐田及其供貨商之外，豐田生產方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經濟蕭條，日本尤其受到了最嚴重打擊，日本產業陷入混亂，所有企業都掙扎著謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損的時間比其他企業短，並且能快速恢復生產力。於是，日本政府主動舉辦豐田生產方式研討會，但是它只瞭解豐田生產方式的部分訣竅而已。

1985年，為了進一步揭開日本汽車工業成功之謎，美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。最後於1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為 Lean Production，即精益生產方式。這個研究成果引起了汽車業內的轟動，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。精益生產方式的提出，把豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿於企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。

在此階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更適用性。

第四節　精益思想的精髓

很多企業都在學習豐田，然而基本沒有企業可以達到像豐田一樣的精益，這是因為，他們學習的僅僅是豐田生產方式的形式，如看板、多功能工等等，而沒有看到這種精益背後的原則與思想。這些原則和思想是豐田在70多年的發展中逐漸形成的，甚至身在其中的豐田自己可能都沒有意識到他們的存在。但是，正是這些融入豐田的原則和思想是豐田實現精益的關鍵。下面兩篇論文的作者經過在豐田多年的調查和研究，將這些隱藏的原則與思想公之於眾。

一、豐田精益生產的DNA

豐田精益體系中一個明顯的悖論——豐田工廠中的各種活動、工作銜接和生產流程都有嚴格的明文規定，但實際操作卻非常靈活、有很強的適應性。而且，這些活動和流程常常在人們的挑戰和質疑之中被推向更高一層的績效水平，使得豐田能夠持續創新和改進。

豐田生產體系以及在背後支撐該體系的科學方法，並不是強制推行的，甚至也不是有意為之，而是經過50多年，慢慢地於實踐中自然而然形成的。Steven spear和 H．Kent Bowen經過多年研究，在《Decoding the DNA of the Toyota Production System》詳述了豐田生產方式背後的四條原則，其中三條是設計規則，說明豐田如何將所有的作業流程變成一項項實驗；另一條是改進規則，講述豐田怎樣把科學方法傳授給組織中各個層級的工人。正是這些原則，而非人們在參觀工廠時所看到的具體做法和實用工具，成了豐田生產方式的精髓。這些原則是豐田生產體系的DNA。

規則一：必須對每項作業活動詳加說明

細節決定成敗，所以要確保所有作業的內容、次序、時間安排和最終結果都有明確規定。例如，在安裝汽車座椅的時候，工人們總是依照一定的次序來上螺栓，而擰緊每個螺栓所需的時間和轉矩也都有明確規定。這種精確性不僅體現在生產工人的重複性動作中，也反映在所有員工的作業中，無論他們屬於哪個職能部門，或者處於哪個層級的職位，都必須嚴格遵循精確的流程。豐田體系的第一條潛規則就是，必須對每項作業活動詳加說明。

在豐田的工廠裡，對於某一項工作，操作工(不論新老，也不論普通員工還是主管)都遵循著一套嚴格規定的步驟。如果稍微偏離操作規程，問題就會立即顯露出來。由於能夠立即發現偏差，所以能馬上採取行動，糾正錯誤，然後再決定如何修改流程規定，或者對犯錯的人進行再培訓，以防止差錯再次出現。即使是一些複雜的、不常見的活動，例如在新工廠培訓非熟練工人、推出一個新車型、更換生產線，或者把設備從工廠的某個區域移至另一個區域等等，也是按照這條原則來設計的。

規則一要求工人們必須嚴格按照規定的步驟順序完成工作，這樣就迫使他們在行動中檢驗原始的假設。完成這項作業會對工作設計中的兩個隱含假設進行檢驗：第一，完成這項作業的人有正確執行任務的能力；第二，完成這項作業確實會帶來預期結果。還記得安裝汽車座椅的工人嗎?如果他不能在規定的時間按照規定的方式把座椅安裝妥當，那麼他顯然至少把兩個假設中的一個給推翻了，說明這項作業需要重新設計，或者這名工人需要重新培訓。

規則二：明確的分工與暢通的流程

第一條規則闡述的是人們如何完成各自的作業活動，而第二條規則解釋了工人之間的工作銜接。規則二是指每個銜接環節都必須是規範化和直接的，必須毫不含糊地明確規定涉及的人員、提供的產品和服務的形式和數量、每個“客戶”提出需求的方式，以及滿足需求的預計時間等等。通過該規則，每個工人與負責為他提供特定貨物或服務的員工之間，就建立起一種客戶——供應商關係。所以，在決定由何人、於何時、把何物提供給誰這個問題上，不存在任何灰色區域(gray zone)。當某個工人要求得到零件時，誰應當來提供、要供應多少數量以及何時交貨等等，這些都是明白無誤的。同樣，如果某人需要幫助，那麼誰應該提供幫助、從哪裡開始幫助，以及提供哪些服務等等，也都是明白無誤的。

在豐田工廠中，諸如“看板”與“安燈”等其他裝置在供給者與需求者之間建立起直接聯繫。由於有了深思熟慮的設計和不折不扣的執行，所以這些銜接工作進行得很順暢，猶如奧運會上最出色的接力隊在傳遞接力棒一樣。

豐田要求在規定的時間內對供貨需求做出響應，這進一步降低了產生差異的可能性。如果涉及服務方面的需求，更是如此。當一名工人碰到問題時，他就應當立即求助，而指定的幫助者則應當立即做出回應，並且在那名工人的作業週期內把問題解決。用這種方式保持了整個體系的柔性，使得系統的持續改善和建設性調整成為可能。

規則三：生產線無間斷流程

在豐田，構築任何一條生產線，都必須保證產品或者服務能夠沿著簡單、確定的路線流動，除非生產線需要重新設計，否則該路線不得輕易更改。原則上，在豐田的任何一條供應鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾正常流程的現象——這就是第三條規則。

按照第三條規則設計生產線的時候，關鍵在於貨物和服務並不是朝著任意一個有空暇的員工或機器流去，而是流向某個指定的員工或者機器。如果由於某種原因該員工或者機器不能及時處理，豐田就會將其視為一個問題，這意味著生產線需要重新設計。

然而，每個產品都必須按照簡單、既定的路線流動這條規定，並不意味著每條路線只能由一種產品專用。恰恰相反，豐田工廠裡的每一條生產線都適用於多種產品類型，通常比其他公司生產線上適用的品種要多得多。

第三條規則不僅適用於產品，也適用於服務，如對求助的回應等。舉例來說，如果座椅安裝工需要幫助，那麼提供幫助的也必須是指定人員。如果該人員不能提供必要的幫助，那麼他又會向自己的指定幫助者求助。在豐田的某些工廠裡，這樣的援助線路可能包括3個、4個或者5個環節，涉及人員從基層的車間工人一直到高層的工廠經理。

第三條規則要求所有的線路必須得到明確規定，從而保證線路的每次使用都相當於一次實驗。根據第三條規則所設計的線路包含著兩個假設：所有與該線路有關聯的供應者都是必需的，而任何未與該線路建立關聯的供應者都不是必需的。假如汽車零件供應企業的工人們希望轉向另一臺機器或者焊臺進行生產，或者轉向非指定的幫助者求助，那麼他們就可以下結論：自己的實際需求或實際能力與自己的初始預期並不相符。此外，對於應該使用哪臺壓力機或者焊機，也不應含糊不清。所以，這意味著工人們有必要重新審查生產線的設計。就像規則一和規則二那樣，規則三能夠使豐田開展實驗，同時又保持了柔性和響應度。

規則四：持續改進

發現問題只是第一步。要持續有效地變革，人們必須知道如何變革以及誰應該負責變革。豐田明確地指導員工如何進行改進，而不是指望他們單憑個人經歷獲得教益。於是，就有了第四條規則。具體而言，規則四規定：對生產作業、工人或者機器之間的工作銜接以及流程路線所做的任何改進，都必須按照科學的方法，在老師的指導下，在儘可能低的組織架構層面施行。

二、矛盾推動精益發展

以下的觀點主要參考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。

精益生產是豐田的“硬件”創新,使公司能夠不斷改進汽車製造方式,降低製造成本,而真正推動豐田不斷成功的, 是豐田的“軟件”創新,即豐田精益生產背後的促使豐田不斷改進的精益思想。精益思想在豐田營造了許多矛盾與悖論，這些交錯的矛盾使得員工不斷挑戰新的困難，創新、超越。豐田今時今日的偉大成功來源於“軟硬”的協同。

豐田不認為效率就能夠保障成功，毫無疑問，沒有一家企業將泰勒的標準化作業發揮會得像豐田一樣如此淋漓盡致。豐田與很大企業最大的不同在於，它不僅僅把員工看作是機械的一部分，而把他們看作是蘊藏知識的知識型人才，他們都是具有豐富一線經驗的智慧代表。因此，豐田注重員工與組織能力的投資，贏得來自世界各地的每位員工的想法，不論是車間，還是辦公室。人類認識的研究表明，如果人們面對非常矛盾的想法的時候，他們會給予了一個問題不同方面的見解，並且會促使有效的解決辦法產生。因此豐田有意在組織中培養各種各樣的矛盾的觀點，促使員工接受挑戰，找到適合的解決方法。尋找不同，而不是達成一致，這種文化促進了豐田不斷產生創新的思維，這也是它領先對手的根本原因。

對於許多西方人來說，大多數人覺得豐田深不可測，因為它沒有表現出任何企業成功的標誌。事實上，它類似於一個失敗或停滯不前的巨頭企業。例如豐田支付相對較低的紅利和薪酬，很多人認為這是效率低下的表現。從1995年到2006年，豐田的紅利平均只有利潤的20 ％。2006年支付的21.3 ％是在標準桿與規模較小的競爭對手相比，如日產的22.9 ％和現代的17.4 ％ ，但遠遠落後（當時）戴姆勒克萊斯勒47.5 ％ 。與此同時，它積累了200億美元的現金，很多人士將其稱為豐田銀行。豐田的矛盾表現如下:

豐田動作緩慢，但它飛躍

例如，豐田涉足美國的汽車市場比任何對手都要晚。1984年，豐田才與通用在加利福尼亞州組建合資企業New United Motor Manufacturing，四年之後在肯塔基州開設了第一家工廠。然而，1997年在日本推出的普銳斯，這是一個巨大的飛躍。比所有競爭對手都要早，豐田設計了混合動力發動機，結合了內燃機與環保的電動馬達。

豐田穩步增長，但它是一個偏執的公司

在20世紀50年代初，豐田曾經瀕臨著破產，但在50年之後的幾十年中，豐田已經取得了穩定的銷售和市場份額的增長。儘管這個令人羨慕的穩定增長的情況下，高級管理人員仍然不斷傳播豐田的信念，如“永不滿足”和“有必須有一個更好的辦法”，例如奧田碩最愛說的是“好的時候也需要改革”，渡邊喜歡指出“沒有變化是一件壞事”。

豐田的運營是有效的，但它似乎在浪費員工的時間

你會驚訝地看到有多少人參加豐田的一次會議，即使其中大部分人是不參加討論。豐田外派的員工人數超過競爭對手，而且其高級管理人員花費很多的時間拜訪的經銷商。豐田還僱用了大量的多語種協調員，以幫助打破日本總部和國際業務之間的障礙。

豐田儉樸，但它在關鍵領域投資龐大

當今世界上，或許只有沃爾瑪的節省每一份錢的低成本戰略可以與豐田的低成本相較量。在日本，在午飯時間關閉燈光。由於在日本辦公空間成本很高，工作人員往往在一個大房間共同工作，沒有辦公桌之間的分割。與此同時，豐田花費大量資金建設生產設施、完善經銷商網絡和開發人力資源。例如，自1990年以來，它已經在美國與歐洲的生產中心與輔助設備投資220億美元，並在過去六年裡，它每年在F1比賽中投入1.7億美元。

豐田堅持簡單的內部溝通，但它的社會網絡基礎複雜

一條不成文的規則，豐田的員工互相溝通時必須保持簡單的語言。在做總結匯報的時候，他們必須單頁紙內總結背景資料、目標、分析、行動計劃和預期的結果。與此同時，豐田助長了複雜的社會網絡，因為它要“每個人都知道一切。 ”該公司開發了跨職能跨地域員工之間的橫向聯繫系統；通過教學關係和指導創建科層制的垂直溝通;促進非正式聯繫，邀請員工加入老鄉、體育、愛好等俱樂部等等。豐田雖然有嚴格的等級制度，但它又給了員的充分的授權。

提出反向意見，揭露問題，而不是盲目遵守老闆的命令-這是所有員工的允許行為。我們會驚訝地聽到員工在豐田批評公司和高級管理，但員工似乎並不擔心。因為他們所做的是做正確的事情，給主管提供建設性的批評。

一旦我們認識到，豐田的成功是這些矛盾，試圖找出協調矛盾潛在的力量。我們就會像剝洋蔥一樣：一層又一層，似乎從來沒有進入中心。終於最後，發現有四股力量促使豐田的發展和改善。這些矛盾使組織更加多樣化，決策更加複雜，並威脅企業對於溝通的控制。所以，為了防止這些矛盾動搖了豐田，豐田利用這四股力量的整合穩定，幫助員工合理的運作，並延續豐田的價值觀和文化。這四股力量就是，新思想的力量、設置模糊和不可能的目標、當地定製和實驗。

新思想的力量

“這是我們在這裡做事情的方式”這是一種在組織中常見的限制思維的想法。慣例成為標準和創造效益。但隨著時間的推移，這些方法可以阻礙新的想法產生。豐田防止僵化的爬行，促使員工思考如何吸引新客戶，新市場和新的地理區域和如何用新思路，新做法應對競爭對手的挑戰。

模糊和不可能的目標

許多豐田的目標含糊不清，允許他們的員工將他們的精力投向不同的方向，並促使不同職能領域的專業人士協作共同協作。例如，渡邊說，他的目標是建立一個汽車，可以不汙染空氣，可以防止意外事故，當人們啟動它的時候使人們健康和幸福，並帶給您從海岸到海岸的清新空氣。Zenji Yasuda，前豐田汽車高級董事經理指出，“如果目標更具體，僱員將無法發揮其全部潛力。模糊的目標賦予研究人員開闢新領域的自由;尋找擁有這樣技術的未知的新供應商;考慮下一個步驟需如何出售此類產品”。

通過設置近期無法實現的目標，豐田的高級管理人員使得公司擺脫了既定程序。這種做法可以追溯到豐田的創始。 1937年，創始人豐田喜一郎，在日本沒有技術的情況下希望依靠自己、不接受外國投資，生產日本自己的汽車。這看起來似乎是不可能實現的目標，即使當時強大的財閥，如三菱和三井已決定在當時的階段不進入汽車業，因為他們不想作出如此遙遙無期的投資。然而豐田敢於創造歷史。

當地定製

豐田不僅僅在產品設計上滿足當地需求，而且企業的運營適合當地文化與水平。這一戰略推動了豐田汽車從日本走出來，並進入以前是其劣勢的海外市場。執行本土化策略增加業了務的複雜性，但它最大程度地提高了員工的創造性，因為員工必須開發新技術，新市場營銷方法和新的供應鏈。日產和本田遵循同樣的策略，但他們缺乏嚴格的標準：在2006年，豐田提供94個型號-幾乎是日產與本田的三倍，日產3 5和本田3 0。推行地方定製也使豐田察覺當地的口味。例如，1999年當它引進了微型小型Yaris，豐田不得不提供先進的技術，更安全、寬敞的內部，以及更好的燃油效率，不辜負歐洲顧客的期望。

當地定製使得豐田不得不運用不同方式滿足客戶。例如，在1998年豐田面臨著複雜的挑戰時，豐田開發了創新國際多用途車（IMV）平臺。豐田工程師們設計滿足140多個國家的消費者需要的製造平臺，這些消費者來自亞洲，歐洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中東地區。IMV主要用於三個類型汽車的生產-卡車，微型麵包車和運動型多用途車-豐田可以最大限度地降低設計和生產成本。值得注意的是，IMV生產線的汽車豐田首先在海外生產，而不是首先在日本生產，這形成了分散發展的生產訣竅，製造技術，生產規劃和技術。自2004年以來，IMV模式在泰國，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律賓和馬來西亞製造了自己的市場。IMV使豐田品牌與日本製造概念已經無關了。許多管理人員認為放棄這個標籤是危險的，因為它已成為高質量的代名詞。然而，負責銷售和亞洲生產執行副總裁豐田昭夫，發起了一項個人運動，說服員工應該用豐田製造取代日本製造。

實驗

豐田對於實驗渴望有助於清除阻礙實現近乎不可能的目標障礙。通過鼓勵員工進行實驗，豐田走出舒適的區域，並進入未知領域。

豐田發現，實現不可能目標的切實可行的方式是要深入思考、小步前進、並永不放棄。它首先將一個大目標分解到管理層級。然後，實驗，拿出新的舉措和流程處理每個挑戰。這種務實的做法通過創新帶來了許多學習機會。例如普銳斯德開發過程。在1993年，該公司決定開發一個環保和易於使用的汽車。這個開發小組便是21世紀汽車開發小組，首先提交了一個方案，提高50 ％的燃油效率。豐田的高層管理人員拒絕了這個原型，並要求做100 ％的改善。這是無法用時顯得，即使是最先進的汽油和柴油發動機，甚至燃料電池技術。21世紀汽車開發小組別無選擇，只能利用交叉技術。果然，首臺發動機無法啟動。隨後的模型只能移動幾百米的。儘管有這些挫折，豐田並沒有停止工作，終於在1995年東京汽車展推出了混合動力概念車。它的管理人員知道，混合動力技術是新興的，普銳斯不會停止他們前進的腳步。豐田認為這個項目是值得的投資，豐田將學到很多東西的過程中。

眾所周知的，豐田的實驗程序嚴格。它是在完善計劃-嘗試-檢查-執行（ PDCA循環）基礎上產生的 ，不斷改善的進程被應用於整個商業世界。豐田業務流程的八個步驟制定了一個員工挑戰工作的路徑現狀：澄清問題;打破問題;設定目標;分析根源；制定對策;通過對策;監測結果和過程;規範成功過程。