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一、時代之變
“變”是當今時代的主基調，展望未來，我們面對的變化之廣、之快、之深，前所未有。
第一、經濟形勢之變。我國經濟運行穩中有變，變中有憂，經濟下行壓力加大，居民消費增速減慢，有效投資增長乏力，中美貿易摩擦存在較大不確定性，宏觀風險有所加劇；
第二、金融市場之變。受全球貿易摩擦及金融環境變化影響，全球金融市場波動有所加大，我國金融市場長期積累的風險不斷暴露，金融供給側結構改革大幕拉開，嚴監管對銀行合規管理提出更高要求；
第三、客戶需求之變。隨著社會經濟變革發展，客戶對服務效率和使用體驗的要求越來越高，同業及異業競爭日趨激烈。全球經濟貿易規則和產業鏈分工重構，大國關係與國際競爭格局洗牌，給市場環境和客戶帶來廣泛而深遠的影響；
第四、科學技術之變。行業變局的決定性變量來自科技。隨著移動互聯、人工智能等技術進入快速發展階段，量子通信、生物技術等前沿技術打開了想象空間，第四次科技革命已然來臨。科技革命將以幾何量級從根本上提高生產力，進而重構生產方式和商業模式；
第五、跨界競爭之變。銀行業儘管已傳承數百年，經歷多次時代變局，經濟週期、貿易衝突和監管政策沒有改變銀行的商業模式，電氣時代和信息時代也只是為銀行提供了更高效的渠道和工具，但今天社會和科技變革所帶來的威脅不僅來自同業，更來自跨界的顛覆性變革和競爭。
上述變化讓銀行傳統的經營戰略、商業模式和科技系統面臨嚴峻挑戰，最終都將不可持續。那麼，在此情形下，股份制銀行們又將如何調整戰略以應對此時代鉅變呢？
二、興業銀行
為應對經濟新常態，興業銀行提出了自己“1234”完整的戰略體系：“1”是一條主線，以輕資產、輕資本、高效率為方向；“2”是商行+投行兩個抓手，堅持客戶為本、商行為體、投行為用；“3”是三項能力，持續提升結算型銀行、投資型銀行、交易型銀行建設能力；“4”是四個重點，強化重點分行、重點行業、重點客戶、重點產品的戰略作用。
應該說“商行+投行”在興業的戰略體系中居於核心地位，這一方面是順應了直接融資發展趨勢和客戶融資需求變化，另一方面則是結合了自身市場化基因和資源稟賦。昔日的同業之王，正著力順應外部環境變化，在大投行領域打造自己的核心競爭力。
在最能衡量“商行+投行”成效的標尺上，2018年興業非息收入同比增長21.56%，在營業收入中佔比達到39.57%；在“商行+投行”的核心能力上，興業的研究、產品、銷售和風控能力不斷增強；在“商行+投行”的具體業務領域上，債券業務保持市場領先，資管業務穩居第一梯隊，託管業務保持行業第一，FICC業務快速發展；在“商行+投行”的保障發展上，全面推進開放銀行建設，從而實現金融科技對“商行+投行”的強大引領與賦能。
三、民生銀行
民生銀行的戰略是打造：民營企業的銀行、科技金融的銀行、綜合服務的銀行。
第一、民營企業的銀行：民生銀行是第一家由民間資本設立的全國性股份制商業銀行，因此服務民營企業是民生銀行的重要基因，也是其一直以來的優勢。2018年，民生銀行累計發放民企貸款1.37萬億元，佔累計發放對公貸款的66.74%。
第二、科技金融的銀行：民生銀行致力於“數據+技術”雙輪驅動發力科技金融。作為國內首家直銷銀行，其直銷銀行積極助力全行科技金融戰略落地，搭建國內首家“4朵雲+開放式+鏈接器”BBC開放式綜合金融雲服務平臺，同時民生銀行推出“遠程銀行1.0”，力圖實現遠程視頻服務存量客戶全覆蓋，提升存量客戶服務能力。
第三、綜合服務的銀行：民生銀行加快業務多元化佈局，推動各業務板塊間、各經營機構間、民生銀行和各附屬公司之間的交叉銷售與協同，為客戶提供“融資+融智+融商”綜合化金融服務。目前其下屬非銀子公司包括民生金融租賃、民生加銀基金、民銀國際等，並且已決定發起設立資產管理子公司和金融資產投資公司，綜合服務漸成體系。
四、中信銀行
中信銀行並未在年報中明確披露其發展戰略，但結合其年報中所闡述的工作重點和業務轉型，我們總結其發展重點如下：
第一、區域差異化發展。目的是為了結合國家重點區域發展戰略，加強分行分類管理與協同發展。資源政策向資本消耗少、使用效率高、價值創造多的區域傾斜，提升優勢區域發展速度，從而帶動全行整體實力提升。“北上廣深寧杭”為中信戰略支點區域分行，同時成立京津冀、長三角、粵港澳區域協調發展委員會，努力發揮核心地區分行輻射帶動作用。
第二、三駕馬車並駕齊驅。中信著力推動對公、零售和金融市場業務形成“三駕馬車”的良好結構。均衡的業務結構，能夠幫助銀行更好抵禦經濟週期的波動，中信新三年規劃的重要目標之一，就是打造公司銀行、零售銀行、金融市場三大業務板塊“三駕齊驅”的發展格局。
第三、國際化發展佈局。2018年，中信倫敦分行申設方案進入當地監管機構正式審批流程，香港分行申設、悉尼代表處升格分行也正在積極推進中，完成對阿爾金銀行多數股權收購，力圖通過發揮阿爾金銀行優勢，同時依託控股股東中信集團平臺，積極打造“一帶一路”沿線市場大協同，努力確保國際化經營與區域差異化發展相得益彰。
五、浦發銀行
浦發銀行的戰略為“以客戶為中心，科技引領，打造一流數字生態銀行”。
第一、數字化戰略。從浦發的戰略看，數字化是其發展重點。浦發以數字化重點項目為抓手推進數字化轉型，實現增長動力轉換。業內首發API Bank無界開放銀行，首推集成式VTM，建設浦發主導的O2O數字化生態圈。對標科技前沿，聯合百度、華為等設立六大創新實驗室，攜手微軟等成立科技合作共同體，推進金融科技成果應用。推動數字賦能，強化線上經營與大數據分析，在精準營銷、智能獲客和風控運營等多領域取得突破性進展。
第二、綜合金融服務。浦發擁有銀行、租賃、基金、信託、貨幣經紀、境外投行等多種金融牌照，具備了為客戶提供綜合化金融服務的能力，未來將通過持續加大集團協同力度，各板塊與各部門、母公司與子公司、境內外分行之間的聯動力度。
六、平安銀行
平安銀行的戰略為中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行。具體策略為：
第一、科技引領。近十年來，平安集團累計科研投入超過500億元，創立了10多家新科技公司、25個科技研發實驗室和6大科技創新研究院。銀行是場景最豐富的金融機構，平安銀行將持續推動集團科技落地銀行，對產品、服務、管理全面賦能。未來平安銀行將持續加入資金和人才的投入，促進集團領先科技與銀行業務場景的深度融合，全面賦能業務，驅動更多創新。
第二、零售突破。平安銀行堅持零售轉型的戰略方向，經過兩年的轉型發展，零售業務已經成為其收入增長的主要動力，零售營收、貸款等佔比均超過全行整體的50%，口袋銀行APP月活數量超過2,500萬。
第三、對公做精。一方面，聚焦重點行業、重點客戶，將資源投向國家戰略新興產業以及民營企業。另一方面，不斷創新業務模式，通過“商行+投行”模式，借力集團五大生態圈，通過多種金融工具的組合運用為客戶服務。
七、招商銀行
招商銀行的戰略為“創新驅動、零售領先、特色鮮明的中國最佳商業銀行”。
都說招行是零售之王，截至2018年末，招行零售客戶數達到1.25億，“招商銀行”與“掌上生活”兩大App月活躍用戶（MAU）合計突破8,100萬，但其實在招行的戰略表述中，絕大多數的篇幅都給了科技。
2018年，招行董事會決定將增設的“金融科技創新項目基金”額度由“上年稅前利潤的1%”提升至“上年營業收入的1%”，以科技敏捷帶動業務敏捷，創新步伐不斷加大、加快。招行對科技的投入和支持是全體系的。在戰略上，進一步明確科技引領核心作用；在組織上，進一步構建相適應的敏捷組織；在能力上，進一步強化金融科技的基礎設施與能力；在制度上，進一步完善滿足科技創新需要的體制機制；在文化上，進一步培育推動科技創新的開放文化；在經營思維上，從客戶轉向用戶，拓展服務邊界；在產品上，從銀行卡轉向APP；在對標上，從銀行同業轉為金融科技公司。
儘管大多數銀行都很重視科技的作用，但從招行的戰略表述、董事長致辭和行長致辭，我們能夠強烈感覺到招行的整個思考方式與其他銀行有很大的差別，甚至光從字面看，我們會恍惚以為這是一個科技公司，而不是一家銀行！
八、光大銀行
光大銀行的戰略是，“打造一流財富管理銀行”。
光大銀行圍繞一流財富管理銀行的願景，積極推進財富管理3.0 建設，並強調要突出“財富管理”的三大特點，一是“大”，財富管理的客戶更加廣泛、產品更加多元，包括傳統的個人客戶，也涵蓋公司客戶、機構客戶、政府客戶；二是“真”，迴歸財富管理的本源，堅持產品創設發行真實、投資管理真實、風險收益真實；三是“新”，適應金融科技的發展趨勢，順應數字化、智能化的時代要求。
九、華夏銀行
華夏銀行以存款立行、金融科技興行、人才強行為根本的戰略導向，堅持特色化、數字化、綜合化、輕型化的發展方向，著力推動六大戰略重點取得新突破，包括：推動金融科技創新、強化零售業務發展、完善綜合化經營佈局、建設“京津冀金融服務主辦行”、深化“中小企業金融服務商”和推進綠色金融特色業務等。
華夏銀行把推動金融科技創新作為六大戰略重點之首，加大金融科技創新投入，大力培養引進科技人才，運用金融科技打造差異化競爭優勢，圍繞數字化銀行建設，啟動數字化流程再造工程，力求實現業務全流程的數字化、線上化與自動化。華夏銀行較有特色的是其“京津冀金融服務主辦行”戰略，通過成立總行京津冀協同發展協調辦公室，完善京津冀區域內的機構和網點佈局，建立京津冀協同發展的專屬服務體系。
十、小結
今年股份行年報，我們不看數字，看文字。看文字，我們發現有的銀行戰略目標明確且成體系，但有的銀行則語焉不詳；有的銀行戰略聚焦，但有的銀行則面面俱到；有的銀行思維創新，但有的銀行則略顯傳統。
總結各家銀行的戰略方向和業務重點，我們發現各家銀行都根據自身特點，制定了不同的戰略。我們期待看到一個差異化競爭的銀行體系，為我國實體經濟的發展貢獻力量，但同時不可避免，面對共同的市場發展趨勢，大家在部分方向上也必然英雄所見略同。
第一、重視科技作用。面對科技發展的方興未艾，幾乎所有銀行都將科技的力量提高到了戰略高度，未來決定戰鬥勝利的可能不是在金融領域，而是在科技領域；第二、綜合化經營。如果說以前銀行間進行的是平面戰爭，那麼未來則是陸海空天一體的立體戰爭，新的戰鬥形態需要發揮金融和科技力量，動用銀行母行及子公司眾多牌照資源；第三、強調業務轉型。外部環境在變，銀行也必須因勢而變，輕資產和投行資管是各家行轉型的重點，金融科技或許有點遠，創新業務領域的戰鬥則近在眼前。
數字只代表過去，戰略則決定未來。或許若干年後新的市場格局形成時，我們回看本文，發現一切早已註定。
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