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一、时代之变
“变”是当今时代的主基调，展望未来，我们面对的变化之广、之快、之深，前所未有。
第一、经济形势之变。我国经济运行稳中有变，变中有忧，经济下行压力加大，居民消费增速减慢，有效投资增长乏力，中美贸易摩擦存在较大不确定性，宏观风险有所加剧；
第二、金融市场之变。受全球贸易摩擦及金融环境变化影响，全球金融市场波动有所加大，我国金融市场长期积累的风险不断暴露，金融供给侧结构改革大幕拉开，严监管对银行合规管理提出更高要求；
第三、客户需求之变。随着社会经济变革发展，客户对服务效率和使用体验的要求越来越高，同业及异业竞争日趋激烈。全球经济贸易规则和产业链分工重构，大国关系与国际竞争格局洗牌，给市场环境和客户带来广泛而深远的影响；
第四、科学技术之变。行业变局的决定性变量来自科技。随着移动互联、人工智能等技术进入快速发展阶段，量子通信、生物技术等前沿技术打开了想象空间，第四次科技革命已然来临。科技革命将以几何量级从根本上提高生产力，进而重构生产方式和商业模式；
第五、跨界竞争之变。银行业尽管已传承数百年，经历多次时代变局，经济周期、贸易冲突和监管政策没有改变银行的商业模式，电气时代和信息时代也只是为银行提供了更高效的渠道和工具，但今天社会和科技变革所带来的威胁不仅来自同业，更来自跨界的颠覆性变革和竞争。
上述变化让银行传统的经营战略、商业模式和科技系统面临严峻挑战，最终都将不可持续。那么，在此情形下，股份制银行们又将如何调整战略以应对此时代巨变呢？
二、兴业银行
为应对经济新常态，兴业银行提出了自己“1234”完整的战略体系：“1”是一条主线，以轻资产、轻资本、高效率为方向；“2”是商行+投行两个抓手，坚持客户为本、商行为体、投行为用；“3”是三项能力，持续提升结算型银行、投资型银行、交易型银行建设能力；“4”是四个重点，强化重点分行、重点行业、重点客户、重点产品的战略作用。
应该说“商行+投行”在兴业的战略体系中居于核心地位，这一方面是顺应了直接融资发展趋势和客户融资需求变化，另一方面则是结合了自身市场化基因和资源禀赋。昔日的同业之王，正着力顺应外部环境变化，在大投行领域打造自己的核心竞争力。
在最能衡量“商行+投行”成效的标尺上，2018年兴业非息收入同比增长21.56%，在营业收入中占比达到39.57%；在“商行+投行”的核心能力上，兴业的研究、产品、销售和风控能力不断增强；在“商行+投行”的具体业务领域上，债券业务保持市场领先，资管业务稳居第一梯队，托管业务保持行业第一，FICC业务快速发展；在“商行+投行”的保障发展上，全面推进开放银行建设，从而实现金融科技对“商行+投行”的强大引领与赋能。
三、民生银行
民生银行的战略是打造：民营企业的银行、科技金融的银行、综合服务的银行。
第一、民营企业的银行：民生银行是第一家由民间资本设立的全国性股份制商业银行，因此服务民营企业是民生银行的重要基因，也是其一直以来的优势。2018年，民生银行累计发放民企贷款1.37万亿元，占累计发放对公贷款的66.74%。
第二、科技金融的银行：民生银行致力于“数据+技术”双轮驱动发力科技金融。作为国内首家直销银行，其直销银行积极助力全行科技金融战略落地，搭建国内首家“4朵云+开放式+链接器”BBC开放式综合金融云服务平台，同时民生银行推出“远程银行1.0”，力图实现远程视频服务存量客户全覆盖，提升存量客户服务能力。
第三、综合服务的银行：民生银行加快业务多元化布局，推动各业务板块间、各经营机构间、民生银行和各附属公司之间的交叉销售与协同，为客户提供“融资+融智+融商”综合化金融服务。目前其下属非银子公司包括民生金融租赁、民生加银基金、民银国际等，并且已决定发起设立资产管理子公司和金融资产投资公司，综合服务渐成体系。
四、中信银行
中信银行并未在年报中明确披露其发展战略，但结合其年报中所阐述的工作重点和业务转型，我们总结其发展重点如下：
第一、区域差异化发展。目的是为了结合国家重点区域发展战略，加强分行分类管理与协同发展。资源政策向资本消耗少、使用效率高、价值创造多的区域倾斜，提升优势区域发展速度，从而带动全行整体实力提升。“北上广深宁杭”为中信战略支点区域分行，同时成立京津冀、长三角、粤港澳区域协调发展委员会，努力发挥核心地区分行辐射带动作用。
第二、三驾马车并驾齐驱。中信着力推动对公、零售和金融市场业务形成“三驾马车”的良好结构。均衡的业务结构，能够帮助银行更好抵御经济周期的波动，中信新三年规划的重要目标之一，就是打造公司银行、零售银行、金融市场三大业务板块“三驾齐驱”的发展格局。
第三、国际化发展布局。2018年，中信伦敦分行申设方案进入当地监管机构正式审批流程，香港分行申设、悉尼代表处升格分行也正在积极推进中，完成对阿尔金银行多数股权收购，力图通过发挥阿尔金银行优势，同时依托控股股东中信集团平台，积极打造“一带一路”沿线市场大协同，努力确保国际化经营与区域差异化发展相得益彰。
五、浦发银行
浦发银行的战略为“以客户为中心，科技引领，打造一流数字生态银行”。
第一、数字化战略。从浦发的战略看，数字化是其发展重点。浦发以数字化重点项目为抓手推进数字化转型，实现增长动力转换。业内首发API Bank无界开放银行，首推集成式VTM，建设浦发主导的O2O数字化生态圈。对标科技前沿，联合百度、华为等设立六大创新实验室，携手微软等成立科技合作共同体，推进金融科技成果应用。推动数字赋能，强化线上经营与大数据分析，在精准营销、智能获客和风控运营等多领域取得突破性进展。
第二、综合金融服务。浦发拥有银行、租赁、基金、信托、货币经纪、境外投行等多种金融牌照，具备了为客户提供综合化金融服务的能力，未来将通过持续加大集团协同力度，各板块与各部门、母公司与子公司、境内外分行之间的联动力度。
六、平安银行
平安银行的战略为中国最卓越、全球领先的智能化零售银行。具体策略为：
第一、科技引领。近十年来，平安集团累计科研投入超过500亿元，创立了10多家新科技公司、25个科技研发实验室和6大科技创新研究院。银行是场景最丰富的金融机构，平安银行将持续推动集团科技落地银行，对产品、服务、管理全面赋能。未来平安银行将持续加入资金和人才的投入，促进集团领先科技与银行业务场景的深度融合，全面赋能业务，驱动更多创新。
第二、零售突破。平安银行坚持零售转型的战略方向，经过两年的转型发展，零售业务已经成为其收入增长的主要动力，零售营收、贷款等占比均超过全行整体的50%，口袋银行APP月活数量超过2,500万。
第三、对公做精。一方面，聚焦重点行业、重点客户，将资源投向国家战略新兴产业以及民营企业。另一方面，不断创新业务模式，通过“商行+投行”模式，借力集团五大生态圈，通过多种金融工具的组合运用为客户服务。
七、招商银行
招商银行的战略为“创新驱动、零售领先、特色鲜明的中国最佳商业银行”。
都说招行是零售之王，截至2018年末，招行零售客户数达到1.25亿，“招商银行”与“掌上生活”两大App月活跃用户（MAU）合计突破8,100万，但其实在招行的战略表述中，绝大多数的篇幅都给了科技。
2018年，招行董事会决定将增设的“金融科技创新项目基金”额度由“上年税前利润的1%”提升至“上年营业收入的1%”，以科技敏捷带动业务敏捷，创新步伐不断加大、加快。招行对科技的投入和支持是全体系的。在战略上，进一步明确科技引领核心作用；在组织上，进一步构建相适应的敏捷组织；在能力上，进一步强化金融科技的基础设施与能力；在制度上，进一步完善满足科技创新需要的体制机制；在文化上，进一步培育推动科技创新的开放文化；在经营思维上，从客户转向用户，拓展服务边界；在产品上，从银行卡转向APP；在对标上，从银行同业转为金融科技公司。
尽管大多数银行都很重视科技的作用，但从招行的战略表述、董事长致辞和行长致辞，我们能够强烈感觉到招行的整个思考方式与其他银行有很大的差别，甚至光从字面看，我们会恍惚以为这是一个科技公司，而不是一家银行！
八、光大银行
光大银行的战略是，“打造一流财富管理银行”。
光大银行围绕一流财富管理银行的愿景，积极推进财富管理3.0 建设，并强调要突出“财富管理”的三大特点，一是“大”，财富管理的客户更加广泛、产品更加多元，包括传统的个人客户，也涵盖公司客户、机构客户、政府客户；二是“真”，回归财富管理的本源，坚持产品创设发行真实、投资管理真实、风险收益真实；三是“新”，适应金融科技的发展趋势，顺应数字化、智能化的时代要求。
九、华夏银行
华夏银行以存款立行、金融科技兴行、人才强行为根本的战略导向，坚持特色化、数字化、综合化、轻型化的发展方向，着力推动六大战略重点取得新突破，包括：推动金融科技创新、强化零售业务发展、完善综合化经营布局、建设“京津冀金融服务主办行”、深化“中小企业金融服务商”和推进绿色金融特色业务等。
华夏银行把推动金融科技创新作为六大战略重点之首，加大金融科技创新投入，大力培养引进科技人才，运用金融科技打造差异化竞争优势，围绕数字化银行建设，启动数字化流程再造工程，力求实现业务全流程的数字化、线上化与自动化。华夏银行较有特色的是其“京津冀金融服务主办行”战略，通过成立总行京津冀协同发展协调办公室，完善京津冀区域内的机构和网点布局，建立京津冀协同发展的专属服务体系。
十、小结
今年股份行年报，我们不看数字，看文字。看文字，我们发现有的银行战略目标明确且成体系，但有的银行则语焉不详；有的银行战略聚焦，但有的银行则面面俱到；有的银行思维创新，但有的银行则略显传统。
总结各家银行的战略方向和业务重点，我们发现各家银行都根据自身特点，制定了不同的战略。我们期待看到一个差异化竞争的银行体系，为我国实体经济的发展贡献力量，但同时不可避免，面对共同的市场发展趋势，大家在部分方向上也必然英雄所见略同。
第一、重视科技作用。面对科技发展的方兴未艾，几乎所有银行都将科技的力量提高到了战略高度，未来决定战斗胜利的可能不是在金融领域，而是在科技领域；第二、综合化经营。如果说以前银行间进行的是平面战争，那么未来则是陆海空天一体的立体战争，新的战斗形态需要发挥金融和科技力量，动用银行母行及子公司众多牌照资源；第三、强调业务转型。外部环境在变，银行也必须因势而变，轻资产和投行资管是各家行转型的重点，金融科技或许有点远，创新业务领域的战斗则近在眼前。
数字只代表过去，战略则决定未来。或许若干年后新的市场格局形成时，我们回看本文，发现一切早已注定。
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