原文來自Bloomberg，作者Yuji Nakamura；Yuki Furukawa
原文鏈接：https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-06-20/charging-employees-for-conference-rooms-helps-disco-boost-profit?utm_source=wanqu.co&utm_campaign=Wanqu+Daily&utm_medium=website
鈴木裕之（Hiroyuki Suzuki）非常支持一項新決定：公司向包括他在內的所有員工收取會議室使用費，約100美元一小時。“大家減少了沒有意義的會議。”
37歲的鈴木在芯片設備製造商Disco Corp.工作，公司有5,000名員工，正在大刀闊斧地開展管理模式改革。
在Disco，什麼都要收錢：辦公桌和電腦要錢，找地方放雨傘要錢，團隊之間幫忙要錢。每個人都像在獨立運營一家初創公司：在名副其實的“競技場”中，每天要競拍工作任務，比拼誰能想出更好的點子。他們使用一種名為“Will”的虛擬貨幣結算，每個季度末以日元支付餘額。
該制度的設計者內藤俊夫（Toshio Naito）說：“我們已經建立了一個自由經濟區，就像真實的經濟區一樣。工作應該是自由的，而不是盲目強調秩序。 ”自2011年制度開始實施以來，內藤俊夫一直在不斷完善它。
目前這種做法初顯成效。八年來，Disco的營業利潤率從16%上升到了26%，盈利能力令同行豔羨不已。公司股價幾乎翻了兩番，股價達到1.6萬日元（摺合148美元），市值約50億美元。
算上獎金，員工工資是全國平均工資水平470萬日元的兩倍。而在2017年，Disco是第一家因為工作環境極佳而受到政府獎勵的公司。
儘管此舉大獲成功，其他公司也對此做了數十次的相關諮詢和培訓，但迄今為止，沒有一家公司成功效仿此法。工程師們選擇離職，抱怨這種方法讓他們無法專心做研究。
還有些人離開是因為追逐獎金帶來的壓力永無止境，而且並不是每位員工都能拿到高額薪水，這意味著要忍受高壓的工作環境，卻沒有確定的好處。
早稻田大學（Waseda University）會計管理研究教授清水崇（Takashi Shimizu）表示：“
總是關注季度盈利會導致公司目光短淺。高級管理層則必須高瞻遠矚。”還有文化上的挑戰。內藤說：“日本員工花了大約五年時間才適應，而美國和中國的員工仍然沒有完全接受這樣的方法。”
但是對已經適應的人來說，他們獲得了決定工作日程安排的自由，明顯感受到他們的努力和時間創造的價值。他們表示，大家並肩作戰的環境下，自由市場的針鋒相對和殘酷競爭也被淡化了。Disco廣島工廠的工人坂本直樹（Naoki Sakamoto）說：“這就像人的第二天性。量化工作會產生更多興趣和信心。”
Disco成立於1937年，原名第一精工株式會社（Dai-Ichi Seitosho Co.），在二戰時向日本軍隊提供切割工具。從那以後，Disco生產的鋸子和金剛石刀片做到了“萬物皆可切”，甚至包括阿波羅11號帶回的月球岩石。
如今，Disco是世界上最大的硅錠、晶圓切割設備製造商，這些是電子芯片的重要材料。與其他製造商一樣，Disco花了數十年時間尋找提高效率的方法，最終選擇了來源於玻璃製造公司Kyocera Corp.的變形蟲式管理模式。
公司裡有數千個內部團隊像“變形蟲”一樣獨立運營。每個小組平均由十二、三人組成。公司按月公佈各小組單位時間內的附加值、當月的經營額、創造的利潤及其佔公司總利潤的百分比等，並接受員工的監督。
在內藤的指導下，Disco將這種自主權擴展到每個員工，並稱之為“個人意願（Personal Will）”。虛擬貨幣的名字Will就來源於此。
這個項目的核心是薪酬體系，事無鉅細地追蹤每個人和團隊為公司做出的貢獻。員工有基本工資，通過完成工作任務賺取“Will”增加收入。內藤說：“表現最好的員工的季度獎金和一年的基本工資差不多。夠買一輛豪華轎車了。我們稱之為Will的夢想。”
虛擬貨幣的賺取是以團隊為單位，老闆會給每個任務分配團隊Will預算。團隊成員在一個專門的App上展開競標。內藤表示，沒人出價競標的項目往往是雞肋。誤用或濫用這一制度的經理會被員工淘汰，他們可以自由跳槽到其他團隊。
小組之間也需要互相付費完成工作任務。銷售團隊付錢給工廠的工人生產產品，工人再付錢給工程師設計產品。一旦產品開始銷售，就會產生一定數量的Will幣，會獎勵供應鏈中的每個人，包括人力資源和信息技術支持的人員。
Disco新聞組組長増地澄夫（Sumio Masuchi）告訴記者：“打個比方，今天我付費使用這個會議室，還需要花錢請內藤過來接受採訪，但你的文章一旦發表，我就會因為市場宣傳得到Will。”
Disco賞罰分明，對低效行為設立懲罰，包括堆積雜物和加班。自2015年實施懲罰制度以來，加班時間減少了9%，這與日本政府倡導的張弛有度的生活目標一致。內藤說：“以前經理要花時間做的事現在都交給了Will掌控。”
員工可以通過互相幫助獲得額外的Will幣：想看孩子棒球比賽的家長可以付錢讓同事代自己完成報告；軟件工程師可以通過為另一個團隊提供編碼技術支持賺取外快。常見需求有創建Excel宏（宏語言Visual Basic for Application，windows環境下開發應用軟件的一種通用程序設計語言）或翻譯工作等。
此外，總部的競技場設有200個座位，每天都會展開競賽，員工和高管在這裡選擇能為公司創收的金點子。任何員工都可以上臺演講，去年的1,400份提案內容包羅萬象，從製造技術到垃圾桶管理都有。
演講者相對而立，雙方各做一分鐘的演講。員工們使用App為支持的創意下注，每個回合的上限為20萬Will（約合1,800美元）。支持數高的一方獲勝，勝利者贏走觀眾押給失敗者的下注。
失敗的團隊會改進自己的想法，聽取首席執行官關谷一馬（Kazuma Sekiya）的反饋後，重新投入戰鬥。關谷一馬會關注比賽，並對所有創意發表評論。每天大約有十幾場比賽，最受歡迎的比賽可以吸引數十萬美元的押注。如果這聽起來有些誇張，至少有一個贏家是當之無愧的，這位參賽者當時提出建立內部監管系統監督侵犯知識產權的行為。
內藤修習過法律，他的第一份工作是在一家大型牛奶廠做會計，那時他對組織管理產生了興趣。在Disco，他一直想方設法提高工作效率，後來關谷讓他從電子遊戲中尋找靈感：“關谷想要一個像《最終幻想》（Final Fantasy，日本角色扮演類電視遊戲系列）或《勇者鬥惡龍》裡那樣的體系，既能讓工作變得有趣，又能增強公司的實力。”內藤從遊戲世界中借鑑的最重要的元素是用遊戲獎勵高分的方式給每件事進行評分，從而重新創造樂趣、激發競爭。
公司的最新嘗試是建立了一個內部眾籌平臺，任何人都可以在這個平臺推銷自己的商業創意。如果創意成功，用Will錢幣支持這個項目運行的同事有朝一日會得到回報。內藤說：“這是檢驗想法質量的快速方法，因為能吸引資金的提議證明這個想法是有前景的。”
有時，押注可能僅僅是出於自尊心：有一個項目提議在Disco主要工廠所在地廣島的一個職業棒球體育場購買廣告位，用於公司宣傳。約有400名員工從自己的獎金中拿出總共14萬美元，也就是每人約350美元，以便在下班後還能看到公司的標誌，儘管這不一定會對公司的利潤有影響。
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