• 文 / 郭偉，華夏基石管理諮詢集團業務副總裁兼華夏基石人才發展服務有限公司總經理
• 來源：華夏基石e洞察

眾所周知，混和所有制是此次國企改革的重點，而職業經理人制度則是推行混和所有制的有力保障措施之一。華夏基石近年來加強了對國企改革的研究，在此基礎上，還積極參與了諸多大型國企的職業經理人及幹部人事制度改革過程，積累了一定實踐經驗。本文做以基本總結，對國企職業經理人制度建設和幹部人事改革提出自己的看法。

一、職業經理人制度研究

（一）職業經理人是企業發展的重要資源之一

世界上第一個有歷史記載的職業經理人誕生於1941年的美國。早期階段，生產力水平相對低下，生產經營的社會化程度不高，企業規模相對較小，數量相對較少，企業的經營範圍相對較窄，技術化程度相對較低。所有的這一切使得企業的管理比較容易，企業由所有者承擔完全經營責任。隨著經濟的發展，市場逐步擴大，生產力水平不斷提高，企業規模日益增大，經營範圍日益擴大，企業管理和經營決策的難度非線性急劇增加。這種情況下，企業所有權和管理權開始分離，企業所有者僱傭專業的管理人員，開始形成以企業經營管理為職業的經理人。20世紀70年代至今，企業所有者逐步退出公司管理，所有權與經營權完全分離，職業經理人全面承擔經營責任，成為企業各項活動的主角。

理論研究方面，薩伊最早提出了職業經理的概念，他認為職業經理人是指企業中具有整合經濟資源，提高生產效率和產量能力的人。薩繆爾森把職業經理人的出現，看成是“新工業國中的經理革命”，他認為職業經理人是“技術專家體制”的必然結果。約翰.彼得認為，職業經理是能夠發起變革、設計變革和組織變革的人。彼得·德魯克將職業經理人定義為“對企業的績效負有責任的人”，並認為傳統的僅將經理人定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的。廣泛意義上認為，職業經理人就是以經營企業管理為長期職業，運用全面的經營管理知識和豐富的管理經驗，獨立對一個經濟組織開展經營或進行管理，將所經營企業的成功視為自己人生的成功，通過管理企業來實現自身價值的專職管理。

由此可以看出，職業經理人是以企業經營管理、為企業利益最大化尋求最佳途徑和研究企業最佳發展方向、構建企業最優良運行模式為職業的社會階層，是企業發展的重要資源之一。其特徵主要表現在以下幾個方面：

首先是職業化。所謂職業化是指“以此為生，精於此道”。職業化的經理人，就是“以企業管理為生，精於企業管理之道”。真正的職業經理人，能夠忠誠地為企業服務，具有良好的職業修養和素質才能，將一個優秀職業經理人的潛能充分發掘，通過自身專業能力的充分發揮，使得企業的價值實現最大化。

其次是專業化。職業經理人以企業經營管理為生，就要求其具有較高的職業經理人素質和能力，包括對商機強大的感知能力，對各種企業運行模式的熟練掌握能力，對市場經濟體制運行規律的熟練運用能力，對企業股東決策強大的執行力以及對企業未來發展的方向和理念上的一定的創新能力。歸納起來應當滿足以下幾點：（1）具有專業技能和素養，是一種經濟學、金融、法律等多種專業知識高度集中的專業複合型人才；（2）能為企業尋求利益的最大化和未來發展的最佳經營模式，使得企業更大更強；（3）運用經濟手段在組織內部統一目標、統一意志、統一行動，充分調動員工的積極性，形成合力。（4）通過市場實現自身價值。職業經理人的價值，不應單單看其從企業獲取了多少貨幣價值，也不能看其為企業創造了多少價值，而應將職業經理人對企業的管理和規劃放入市場經濟中，從其為企業的未來發展起到了多大推動作用，從企業模式轉換、結構調整、人員管理等方面用發展的眼光綜合衡量一個優秀職業經理人的價值。

第三是受薪者。職業經理人通過對公司進行經營管理，以管理公司為職業，以為企業謀求利益最大化為最終目標，來提高經營業績，從而獲得勞動報酬。

（二）現代企業制度是職業經理人制度的前提

在西方國家的現代企業的形式中，公司是以資本為主導是典型，經理受聘於公司，屬於僱員範疇。如英國公司法規定，董事、經理、秘書等在公司裡面擔任一定職務的人都是公司的高級職員。日本、韓國《商法典》則稱之為商業使用人（或商業僱傭人），實則亦為僱員。根據“僱員理論”，經理以公司名義為營業行為時，系公司的代理人，經理權究其實質乃商法上的代理權。如日本學者龍田節教授認為，商業僱傭人（含經理）是在對外商業業務上，以代理的形式補助營業主的人，經理權即為代理權。

人力資本理論與委託-代理理論，構成了職業經理人的兩大理論基礎。西奧多•W•舒爾茨首次全面的提出了人力資本理論，並將其發展成為一門新的經濟學學科。職業經理人作為一種人力資本，是人力資本與貨幣資本的結合，能夠在對企業的日常經營管理中為企業創造價值。經理人職業化是指將受過專門訓練、具備專業素養、具備一定的職業經歷的職業經理人作為人力資本投入企業的經營管理。職業經理人也是一個需要具有特殊專業技能的群體，他需要具備對商機強大的感知能力，對各種企業運行模式的熟練掌握能力，對市場經濟體制運行規律的熟練運用能力，對企業股東決策強大的執行力以及對企業未來發展的方向和理念上的一定得創新能力，歸納起來即管理和運作企業的技能的群體。還需具有良好的自我道德修養，在硝煙紛飛的商戰中保持敏銳的商業嗅覺，對企業的利益保持絕對的忠誠，具有經理角色標準與責任約束，在社會選擇機制作用下不僅追求自身物質利益的滿足，更重要的是體現職業文化和職業精神。這些都是成為職業經理人所必不可少的條件。對於企業來說，職業經理人是一件商品，可以進行交換和流通並具有一定的市場價格，因此我們認為人力資本理論是經理職業化的理論基礎。

羅斯最早提出了委託代理的概念，他認為如果當事人雙方，其中一方代表委託人的利益行使某些決策權，就產生了代理關係。之所以會形成委託代理理論是因為擁有資產的人們在經營能力上可能存在不足，以及管理職能的分工越來越專業化，導致在這個生產力迅速發展的社會，難以找到擁有全面技能的專業化人才。委託人將資產委託給代理人，代理人對資產增值承擔責任，這便形成了委託代理關係。在企業中，企業將資產的經營管理權委託給職業經理人，他就成了企業的代理人，通過提高公司業績來確定公司資產的保值增值。

職業經理人在公司中的地位不僅關係到其自身的權利義務和法律責任，而且也影響到公司、公司成員以及公司債權人之間的利益平衡，在各國公司法人治理結構中都佔有重要地位。具體包括:

經理與股東大會的關係。股東大會是公司法人治理結構中的最高權力機關，按照委託代理理論，經理是以公司和股東的代理人的身份管理公司日常經營業務。在公司實踐中，股東大會通常會讓董事會來決定對經理人的選人以及對經理人權利的授予，但即使這樣也不能改變經理的地位，即公司和股東的代理人身份。

經理與董事會的關係。在公司治理結構中，董事會是代表公司並行使經營決策權的常設機關，有權決定聘任或者解聘公司經理並決定其報酬事項，經理作為公司業務的輔助執行人，處於一種從屬地位。然而在當代的公司發展中，由於所有權和經營權的進一步分離，信息不對稱等因素，經理權力在呈現不斷擴張的趨勢，導致董事會漸漸淪為公司經理的附庸，失去了其權利中心的地位。

經理與監事會的關係。監事會是依法產生的，負責監督董事和經理的經營、管理行為以及對公司財務進行監督。經理人執行公司職務的行為由監事會負責監督，當經理違反法律、行政法規、公司章程或者股東會董事會決議時，監事會有權提出罷免的建議，因經理執行職務中的過錯行為導致公司財產受到損失時，有權代表公司提起訴訟，可見監事會對公司經理的一舉一動都進行著全面的監督。而且各國公司法都規定公司經理不得兼任公司監事，目的就是為防止出現自我監督的弊病。

（三）職業經理人制度是職業經理人的管理體系

隨著職業經理人在公司管理中的作用不斷增強，經理的權利也在不斷擴張，為防止經理濫用掌握的權利損害公司利益和正常經濟秩序，有必要加強鞏固經理人的義務。從其角色定位與價值出發，職業經理人應當承擔以下義務：

第一是忠實義務。經理人在履行職責和行使公司賦予的權利時應當對公司保持忠誠的主觀態度，以公司利益為重，具有大局觀。我國公司法嚴格禁止經理人的背信棄義行為、進行自我交易和損害公司利益的行為。

第二是競業禁止義務。經理人不得從事與公司營業範圍相同的業務或以其他方式與公司進行競爭。

第三是勤勉義務。要求經理人以普通人的謹慎態度來勤勉地管理公司事務和維護公司利益。

為保證職業經理人正確履行企業管理職責，盡到應有的義務，企業建立起一系列的管理模式與安排，就是職業經理人制度。企業是否存在一套高效的經理人制度，能夠讓所有者以最低的代理成本找到最合適的職業經理人，是提升企業組織活力和經營效率的關鍵所在。華夏基石認為，職業經理人制度包括以下4個層面，共計11個模塊。

圖1：職業經理人制度內容

有的企業認為職業經理人制度體系與人力資源制度體系是並列的兩大系統，職業經理人體系管幹部，人力資源體系管員工。這種理解在實際工作中很容易找到對應，許多企業的確分別設有幹部管理部門和人力資源管理部門。華夏基石認為，人力資源體系是以經營人才從而提高組織能力為目標的職能系統，職業經理人與專業技術人員、銷售人員和操作工人等一併構成企業的僱員群體，其制度體系從職業經理人這一特定對象的視角出發，貫穿整個人資系統，可以說是人資體系的子系統。

（四）職業經理人制度是國企幹部人事改革的目標和方向

職業經理人是與出資人對應的概念。所謂職業經理人，是指在所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，由企業在職業經理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業企業經營管理專家。國企中出資人與管理者本來就相互分離，僅從這點來說，所有國企領導幹部都是職業經理人。但與真正意義上的職業經理人相比，還有以下不同。

首先，職責任務不同，作為黨和國家幹部隊伍中的一支，國企領導幹部還承擔著落實黨和國家各項政策等其他各項職責。其次，產生與退出不同，國企領導幹部選拔任用與退出機制還不夠市場化。第三，評價不同，國企領導幹部評價機制不夠市場化，還沒有完全形成根據經營業績和能力的評價系統。第四，激勵不同，國企幹部激勵機制也沒有完全落實與經營業績緊密掛鉤的原則。

十八屆三中全會頒佈的《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中，提出了在國有企業中建立職業經理人制度的理念。職業經理人制度是在第二章“堅持和完善基本經濟制度”，第（7）條“推動國有企業完善現代企業制度”中提出的，原文表述如下，“健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用。深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。建立長效激勵約束機制，強化國有企業經營投資責任追究。探索推進國有企業財務預算等重大信息公開。”可以看出，文中職業經理人制度要解決的是能上能下、能進能出、能增能減的國企老大難問題，它與法人治理結構、激勵約束機制一起，構成現代企業制度的重要運行機制之一。

很清楚，在實現了現代企業制度的國有企業中，職業經理人指的就是所有的管理人員，即我們所稱的領導幹部；而職業經理人制度的推行與幹部人事制度改革也是可以劃等號的，職業經理人制度是幹部人事制度改革的目標和方向，是現代企業運行規則下的幹部人事制度。

二、職業經理人管理模式

（一）建立效能型的職業經理人管理模式

職業經理人管理模式與公司管控休慼相關。目前絕大多數公司幹部管理實行的還是職能分權式管控模式，即按每項職能不同，在集團公司、分子公司間分配權力。比如，下屬企業副總以上的任免與薪酬決定權在集團總部，部門經理的招聘權在下屬企業等……隨著企業規模的不斷擴大，職能分權式的管理越來越受到挑戰；如何建立有效管控模式，已經成為諸多集團公司頭疼的問題。過於集權容易“一抓就死”，基層組織失去創新與活力；過於放權則容易“一放就亂”，企業整體風險重重。

二十一世紀以來，隨著信息技術在管理領域應用越來越深入，新的效能型管控模式已經成為趨勢。華夏基石提出，現代企業制度框架下，應當建立效能型職業經理人管理模式。

圖6：勝任力層級

勝任力標準是分層級的，習總書記提出的“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢於擔當、清正廉潔”，是適用於全體黨政領導幹部的勝任力標準；與黨政行政領導幹部不同，國有企業職業經理人應當建立適合自身特點的勝任力標準。對一個企業而言，一般分為三級勝任力標準：

（1）通用勝任力標準。某企業對所有職業經理人普遍要求的能力與素質，是企業選拔各級職業經理人的基本門檻。比如，GE提出的“4E1P”模型，認為GE的經理人應當具備激情（Passion）、充滿活力（Energy）、鼓舞人心（Energizer）、決斷敏銳（Edge）和行動有力（Excution）這五項基本素質。

（2）單位勝任力標準。對不同經營單位職業經理人提出的能力與素質要求，體現不同單位的專業性與經營側重點。比如，某公司所建立的集團總部勝任力標準為全球視野、戰略思維、科學決策、變革管理，而其下屬技術公司則是技術洞察力、技術應用推廣能力、知識傳承與產權保護能力、技術團隊建設與發展能力和項目管理能力等。

（3）崗位勝任力標準。針對崗位所承擔的職責與任務，提出的與之相匹配的能力與素質。比如，某煤炭企業制定的礦長勝任力標準就包括大學本科及以上學歷，煤礦安全生產相關專業（採礦工程、地採等），至少兩年（含）以上生產或技術副礦長經歷，在職期間成功處理重大事故、應急事件，或成功完成績效或管理不佳的班組/團隊整合、績效提升，具備統籌謀劃、決策能力、行業視野、引領變革和安全管控的能力等。

從企業到單位再到崗位，勝任力標準越來越具體，越來越具有針對性，只有細化到崗位勝任力層面，才能做為職業經理人選拔任用的標準。許多企業不明白這個道理，把通用勝任力視為唯一的職業經理人標準，結果實際運行當中針對性差，完全沒有起到測評人員、判斷其是否合格的標準的作用。

（六）構建基於戰略目標分解的職業經理人績效管理體系

現在許多企業戰略管理、計劃管理、預算管理、績效管理與激勵沒有完全打通，還是若干個相對獨立的管理系統。集團公司牽頭，打通戰略-計劃-預算-績效-激勵主線，將集團公司戰略層層分解為各級職業經理人的績效目標。打通各系統的關鍵是時間節點、流程與工具的統一，統一時間節點解決銜接問題，統一流程解決工作方式方法一致性的問題，統一工具則解決輸入信息與輸出結果標準化的問題。

圖7：戰略目標分解

目前，實現戰略、計劃與績效統一的最好工具，是戰略地圖與平衡記分卡。戰略地圖與平衡記分卡提供了一套目標分解的方法。除了在一級組織建立起從財務、客戶、運營到學習成長四個層次，各目標間的有機聯繫外，還明確了不同層級組織間目標分解的基本規則，使得各級組織目標形成有機整體。具體而言，戰略地圖與平衡記分卡提供了四類目標。共享目標，指不同層級組織所承擔的完全一致的目標。比如，某集團公司要大力降低運營成本，這一目標主要體現在某二級集團身上，則“降低運營成本”這一目標在集團公司與二級集團戰略地圖上同時出現。貢獻目標，指上級組織的目標經過分解，體現在下級組織的若干目標組合之上。比如，某集團公司提出“提高盈利能力”，下屬某公司相應承擔“提高產品價格”，另一公司承擔“擴大產品銷量”，財務部門承擔“降低融資成本”等。跨部門目標，指同一層級組織間目標的統一。比如，財務部門確定了“降低融資成本”這一目標，人資部門協同確定“引進高層次財務融資人才”目標，沒有戰略地圖這一目標分解工具，各部門就很難在目標計劃層面協同起來。獨有目標，則指某一組織與其他組織不相關、單獨特有的目標。通過這四類目標的有效分解，戰略地圖與平衡記分卡實現了各級組織之間目標與計劃的有效協同，將其整合為有機整體。

（七）運用IT技術，建立職業經理人“大數據”管理

“沒有記錄就無法衡量，沒有衡量就沒有管理”，這條管理原則在職業經理人制度體系中同樣適用。不建立起日常的經理人信息管理系統，只依靠任用前的集中式考察，是很難了解到人員的真實情況的。

某公司負責人對建立職業經理人信息系統情有獨鍾，問他為什麼，他說當年任基層領導時曾一天處理過十多名幹部，由於對這些幹部的情況瞭如指掌，如數家珍，沒有一個人不服氣的。時至今天，企業的規模越來越大，與幹部的接觸點也越來越少，只有依靠系統工具，才能達到當年的管理效果。

IT技術應用至職業經理人管理，就可以及時維護職業經理人盤點結果、績效表現、管理行為、日常關鍵行為事件及獎懲記錄等信息，形成全面、客觀的信息檔案，使管理“日常化”、“可視化”。

（八）重構職業經理人管理組織，引進第三方技術支持

某公司組織多方考察，認為某侯選人在基本素質方面有問題，不適合新的崗位安排。剛起草好考察報告，傳來消息，公司高層領導已經溝通達成一致意見，同意該人的任命。於是人資部加班加點修改考察報告，原來認為該人膽大妄為，擅自處置國有資產，現在改為有開拓創新精神，善於多方整合資源創造效益……在幹部人事權高度集中的情況下，管理部門很容易淪落為橡皮圖章，其作用只是走形式。

如同會計師事務所對上市公司財務報告的審計意見，專業化的第三方機構出具的測評意見將形成對用人權力的制衡。引進第三方測評技術，既是職業經理人選拔評價客觀性的保證，也是有效的監督措施。

三、職業經理人制度推行

（一）建立現代企業制度的條件已經具備，職業經理人制度建設基礎牢靠

國企改革的方向是建立現代企業制度，國企幹部人事改革的方向是建立職業經理人制度。詳細分析十八大針對國企改革提出的新方向，可以看到已經在理論與設計層面掃清了國企改革的重大障礙，為職業經理人制度建設奠定了牢靠的基礎。

首先，建立現代企業制度的條件已經基本具備。在以往“公有制為主體、多種所有制經濟並存”的提法上，十八大提出“健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度”要求，將公有制經濟產權與非公有制經濟產權置於同等法律地位，在法理上前進了一大步。以此為理論依據，提出建立國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，並將混合所有制度置於國家基本經濟制度的重要實現形式，從而從根本上解決了企業的屬性問題，國有還是民營、公有還是私有的問題將不復存在。同時，要完善國有資產管理體制，從管資產為主開始轉向國有資本管理。具體操作方式是，未來政府機關將逐步退後至制定國有資本管理政策制度的職能管理位置，而將實際運營考核和監督管理權轉讓給國有資本管理公司，國有資本管理公司將扮演國有股東的角色，成為企業的國有資本投資者，在公司法的框架下行使股東權利，履行股東義務。在產權明晰與國有資本管理模式創新的基礎上，通過混合所有制和規範的公司法人治理結構，在國有企業中建立起現代企業制度，解決企業產權歸屬問題，未來將不再有“國有企業”這一概念，國有隻在產權層面，在公司治理層面存在，企業經營管理層面都將是面向市場的現代企業。

第二，政府職能轉變是職業經理人制度實施的保障。政府對國有企業的管理將從直接管理轉向宏觀調控，健全以國家發展戰略和規劃為導向、以財政政策和貨幣政策為主要手段的宏觀調控體系，推進宏觀調控目標制定和政策手段運用機制化。同時，確立企業投資主體地位競爭性領域的投資活動，一律由企業依法依規自主決策。進一步簡政放權，最大限度減少中央政府對微觀事務的管理。在此背景下，國有企業所承擔的社會職能將逐步由政府與其他團體性組織接手，國企領導幹部將逐步聚集於企業價值的創造上，向真正意義上的職業經理人過渡。

第三，市場化機制建設是職業經理人制度實施的必要環境。《決定》還提出，必須加快形成企業自主經營、公平競爭，消費者自由選擇、自主消費，商品和要素自由流動、平等交換的現代市場體系。可以預見，在全面發揮市場效能，以市場化手段配置資源的情況下，職業經理人市場也將很快形成，以市場化機制為管理基礎的職業經理人制度，才可能真正得以落實和實施。

（二）如何推行幹部人事改革，儘快建立職業經理人制度

那麼，從當前的幹部人事管理模式如何轉變到現代企業制度下的職業經理人制度安排呢？我們認為，職業經理人制度體系以現代企業制度為前提，產權關係沒有理順、治理結構不夠科學、現代企業制度尚未形成的情況下，單獨推行職業經理人制度既沒有意義，也不可能實現。

從現在開始，有條件的企業應當圍繞以下7個目標，在制度層面構建幹部人事改革新思路和新方法，為職業經理人制度建立打下良好基礎。

首先是權責明晰化。從職業經理人定位出發，明晰企業各級管理者職責與權限，並建立相應的行為監督與信息反饋機制，為正常行使權責建立良好環境。

其次是評價客觀化。明晰經理人勝任力標準，建立起嚴格依據業績和能力評價經理人的機制。

第三是決策職業化。在權責明晰的基礎上，結合經理人負責制與決策民主集中制的各自長處，建立起保證效率和規避風險的決策流程。

第四是聘任市場化。建立起企業各級管理者選拔任用市場化機制，依據崗位職責及所需能力，通過嚴格測評選拔任用經理人。

第五是激勵業績化。豐富激勵模式，建立起與經理人業績緊密掛鉤的激勵機制，保證經理人參與經營業績的分享。

第六是監督立體化。在充分發揮職業經理人專業能力的同時，建立起立體化的監督機制，以保障企業經營始終處於正確軌道上。

第七是管理人性化。幹部在任期間要實行關懷，幫助幹部始終保持健康、良好心態，全身心投入到本職工作中；幹部即將退任要形成退出機制，解決幹部後顧之憂。

（三）雙軌制並行下的職業經理人制度建設

我們在諮詢過程中深刻體會到，全面深化改革的過程是十分艱難的。從去年末提出深化改革至今，對什麼是職業經理人的理解上，仍然存在極大偏差。

國企領導幹部們卻本能地對職業經理人有排斥心理，憑著之前實施“社會招聘管理人員”的經驗，他們認為職業經理人就是拿多少錢幹多少活，東家不行換西家，滿嘴管理理念卻缺乏實操經驗的職業打工者，與忠誠黨和國家事業、忠誠企業健康發展的領導幹部是有著本質區別的。因此，實踐中對國企職業經理人就有了多種不同的理解。有從身份上理解的，認為職業經理人就是社會引進的管理人員；有從責任承擔理解的，認為是指各個單位的一把手；還有從管理層級理解的，將領導幹部歸為中組部管理的黨政領導，企業管理的中層職業經理人，以及下屬企業自管的幹部……無論如何理解，大家普遍認為職業經理人制度是幹部人事制度的組成部分，是針對某類特殊幹部而實行的新的管理方式。

針對目前職業經理人制度仍處於“試點”階段，大多數國企員工思想觀念還未能完全接受的情況，華夏基石認為可以暫時接受大家的普遍理解，將職業經理人暫時定義為“依據市場化機制選拔，享受市場化薪酬待遇，行使市場化權責，實行市場化管理”的一類特殊人群，從身份上區別領導幹部與職業經理人。據此，建立起一套完整的針對特殊人群的管理制度，與現行領導幹部管理體系雙軌制並行。在實踐過程中不斷擴大增量，消耗存量，逐步過渡到真正的職業經理人制度體系框架下。

結果是光明的，過程是艱難的。我們相信，只要堅定幹部人事改革目標與方向，伴隨國企向現代企業制度的過渡，持續改進，不斷優化，職業經理人制度一一定會得以實施。

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