長長長的街道和永遠
永輝超市採用，“零售企業控股+合夥人運營”的品牌孵化模式，充分利用了規模優勢及供應鏈資源優勢，將餐飲業態塑造為企業的獨特競爭力。
永輝超市孵化工坊系列的經營模式大體上可以理解為：
由總部扮演投資人，各個工坊品牌作為獨立運營團隊自主經營。舉例來說，永輝超市在向“工坊”分割經營空間時，根據門店整體的房租成本進行百分比計算，各個工坊拿到該區域之後，即每月向門店支付房租成本。而永輝作為控股方，也會為其提供包括供應鏈資源、人力資源以及資金投入等支持。
餐飲業態的組合使得線下流量大大增加，體驗升級則使得線下流量的重複購買可持續。
36氪
永輝超市作為福建一家優秀的企業，在全國各地還是比較常見知名的超市。我作為福建人，剛好也有朋友在永輝做區域經理，經常也會跟我聊到永輝的發展和內部情況，可以來聊聊我所瞭解的永輝概況。
一．永輝的基本情況
永輝超市成立於1998年，總部設在福建省福州市。永輝超市是福建省在推動傳統農貿市場向現代流通方式轉變過程中培育起來的民營股份制大型企業集團。
我們來看下永輝的規模：據數據顯示2018年營收突破705.1億，同比增長 20.35%，淨利潤14.80億，同比減少18.52%。全國門店總數1275家，位居中國連鎖百強企業第六位。主營業務生鮮農產品，現代超市。從上可看出永輝的發展規模還是很大的，2018利潤下滑我想很大原因應該是員工股權激勵這塊佔去了太多利潤。
二．永輝到底厲害在哪裡
1.合夥人股權激勵制
首先從和朋友的聊天中最讓我驚豔的就是永輝的合夥人制度。永輝上到門店經理下到專櫃人員都可以成為合夥人，這就不光光你只是永輝的員工，你就是負責區域的承包商。也就是說，你負責的區域業績好壞是跟你收入掛鉤的。永輝給你的理念就是我們是合作關係，我給你提供平臺你來做生意，那麼股權激勵政策下給的收益是遠遠高於傳統超商工資+提成的傳統模式。員工更有代入感，把自己所賣的商品當作自己的店鋪來經營，間接的在永輝的內部形成創業的氛圍。我們可以從永輝近年來的報表中看出單人創造的收益實在不斷增加的，這也是永輝為什麼營業額年年增加，而利潤卻不增反減，它更願意把大部分利潤以股權激勵的方式分撥下去。據我朋友那裡得知，在他所管轄的永輝門店中，一個賣的好的區域，負責人可以年入一二十萬以上，他還不是管理人員。所以，永輝的管理模式還是很先進的。
2. 主營業務
永輝一直標榜自己是生鮮超市，永輝就是做生鮮起家的，也一直堅持著這一路線。像我們知道，傳統的生鮮生意都是以小攤小販或農貿市場各自經營的。隨著經濟的發展，涉及到人工，租金，物流，貨物成本上漲等很多問題，經營變的更加困難。再加上我國目前生鮮的產業鏈並沒有標準化，還是有點自給自足小農意識的生產銷售模式，整體收益率是並不高的，可以說一個超市主營生鮮的風險性是很大的。
永輝以中國目前生鮮市場特色情況用現代超市管理經營進行整合。早期從福州農貿市場開始，創造標準化的運營管理體系，從物流，生產，到銷售層層把關，制定嚴格的產業標準。永輝的生鮮部門也成為永輝集團營收大頭，佔主營收入的一半以上。當然這也與它推行的合夥人制是分不開的，充分調動了合夥人的積極性，權利下放，提高了效率。
3. 改革創新
求新求變與時俱進是一個企業的立足之本。永輝同樣走在了前列，從最早紅標店傳統的超商模式慢慢發展出精品綠標，永輝MINI，永輝生活，對標山姆大叔的會員店，對標阿里盒馬鮮生的超級物種等等，永輝一直在探索發展新的模式。公司在創新研發業務這塊還是跟華為很像的，捨得投入。甚至為了更好的發展，把創新業務總部搬到了信息資源更發達的上海。可見，永輝能持續發展，還是跟公司的領導層的遠見密不可分的。
三．探索
據數據顯示，中國大陸零售業市場佔有率的排名中，永輝居於高鑫零售（大潤發），華潤，沃爾瑪之後，排名第四。在2019，永輝超市還將新開超過150家門店，永輝的生鮮產業還是在國內的零售市場一枝獨秀的。
我認為永輝的短板也很明顯，從日常生活用品類到加工製品等都與同業相比趨於劣勢。線上的到家業務相比大潤發的淘鮮達還不夠成熟，覆蓋不廣。近幾年主推的超級物種與盒馬鮮生的競爭中略顯吃力。在利用互聯網大數據，線上線下一體化方面還有待提高。
四．總結
在成本不斷提高，利潤下降，閉店潮，競爭更加激烈的超商行業大環境下，永輝還能保持逆生長是難能可貴的。永輝之所以能立足國內競爭激烈的零售業，是因為對新業態和多業態佈局的不斷探索，對原有業態的不斷更新。這也就是永輝的厲害之處。
MR火羽白
提起永輝超市，相信已經成為不少人買菜購物的首選。從福建的一家普通的“農改超”超市，發展成現在市值千億元的上市企業，永輝超市是怎麼做到的呢？
1. 生鮮
永輝有三大業務板塊，分別為生鮮、日用品和服裝，其中，生鮮已經成為永輝超市最主要的收入來源，是永輝的王牌。依靠生鮮品類，永輝一直保持每年兩位數的營收增速，而永輝生鮮吸引消費者的秘密就是它的品質和品類。
十年前，市面上有很多大型超市，包括沃爾瑪、華潤萬家、大潤發、家樂福在內的海外企業進軍中國，雖然聲勢浩大，但它們都有一個弱點，那就是在生鮮產品經營上力不從心，本土化不足。
抓住了大型超市的這個弱點，永輝以農改超的形式誕生，把生鮮農產品搬進現代超市,突出生鮮農產品主業,進行連鎖化和專業化發展。一般的大型超市有1000個生鮮品類，而永輝的生鮮品類達到4000~6000個，每家門店中生鮮面積都達到40~50％，品類齊全成為它的優勢之一。
除此之外，永輝的採購方式也比較特別，採用全國統採、區域直採、供應商採購三種模式。大批量、易保存的基礎商品全國統採，不易長時間保存的商品區域直採，有的地方還聘請了採購代辦，負責對零散農戶的產品進行收購和集散，而供應商採購主要是將部分小農戶集中為合作社，培育成供應商。
目前，永輝超市已經建成了擁有豐富經驗的生鮮買手組成的研發中心，以及700多人龐大的生鮮採購隊伍。
2. 門店覆蓋
作為零售商，較高的覆蓋率也是必不可少的。2017年，永輝超市新開店多達332家，是2015年的5倍之多，2018年開設了400多家門店，截至2018年8月，永輝超市的全國門店數量已經突破了1000家。
除此之外，永輝還非常注重門店的升級和體驗。永輝超市正在一線城市中將原有的普通紅標超市，升級成綠標Bravo精緻超市。永輝超市方面表示，根據所處地段和消費需求，升級調整商品結構、運營設備、服務等，陸續進行“紅改綠”。
升級的門店的同時，永輝還對標阿里旗下盒馬生鮮，新開了主推全球優質食材（三文魚、波士頓龍蝦、澳洲牛肉等）的“超級物種”，去年永輝超市新開100家超級物種。
3.新零售
不過，大力擴張門店帶來的高昂成本支出，以及淨利潤下滑也是顯而易見的。在當前零售業競爭日益激烈的當下，永輝也發展了不少新業務，包括對標天貓超市的配送業務。目前，永輝滿18元可以免費配送，正常情況下1個小時能到，相比之下天貓超市需要88元才免郵費，且配送時間也比較長。
另外，在門店消費場景打造上，永輝還在一些主要門店應用了最新的智慧互動屏，樓梯轉角LED大屏幕、立柱液晶條形屏、服務檯大屏幕等，科技感和沉浸感突出。
產品研發方面，永輝生活APP、小程序“掃碼購”、“刷臉支付”也陸續上線，用戶通過永輝自主研發的YHshop自助收銀系統，即可刷臉支付、買完即走，30秒內可完成支付。
金十數據
從搬磚小工到600億商業帝國掌門，永輝超市是這麼發展起來的？
在商超行業，永輝超市確實是一個“奇蹟”。
且不說前些年外國零售巨頭在內地的大肆佈局，單就近年電商崛起後，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等每年以數十家的速度倒下，但永輝卻仍在全國新開幾十家店，從容擴張。
它為什麼能在如此惡劣的大環境裡成長如此之快？
深究起來，有很多因素，但首先要提的、也繞不開的，是它的創始人——張軒松。
張軒松是福建人，典型白手起家的一代企業家。年近19歲，他就“誤入”了江湖，在工地上做了一段時間的搬磚小工。不甘做苦力的他，後來在表哥的引薦下，東拼西湊3萬塊本金，接手了一家啤酒批發店。
並由此起步，用5年的時間，一路從三級代理發展成了福建省總代，攢下了積蓄，也練就了上等商業嗅覺。
1995年，張軒松才正式進入商超業，在福州市中心的繁華地段，開了一家100平米的日用品超市——古樂微利超市。
雖然只是一家不大的生活超市，但經營下來，也讓張軒松探索到了不少的奧秘，比如：微利。因為消費者對價格極其敏感，生活超市的物品，哪怕便宜幾毛錢，對消費者也是巨大的誘惑。
所以同樣的商品，張軒松比同行少賺塊八毛，這種讓利行為非常受消費者歡迎，所以他的超市客流量總是比同行多。這個也成了他日後發展的必殺技。
1998年，第一個以“永輝”命名的超市在福州火車站誕生，這個名字取自永遠輝煌之意。
現在看來，永遠輝煌的取意並沒有什麼問題，不過前提是，永輝挺過了此前的兩個劫難。
第一劫是群“狼”的從天而降。
1999年，也是永輝超市開業後的第二年，多家國際商超巨頭在完成一線城市佈局後，紛紛進入二線城市跑馬圈地。
在商超行業尚未站穩腳跟的張軒松，看著同行一批批倒下，想到了唯一的活路——改變，做巨頭們沒有或者做不到的。
什麼是這些龐大的國外巨頭做不到的？
本地化的經營：把生鮮搬進乾淨、舒適的超市，既受政府和百姓歡迎，又彌補了巨頭們的不足，將避開與巨頭的直接競爭。
為了建立競爭優勢，永輝親自把關採購環節，並針對各類生鮮果品的儲存週期等制定了詳細的供需時間等，在確保質量的同時，把控好成本關。
同時，為了提動員工積極性，永輝首創了商超領域的“一線員工合夥人”制度。
幾個動作同時作用下，永輝的發展勢如破竹，僅3年後，永輝在福州就開設了30家連鎖店，坐上福州零售業頭把交椅。
到2009年底，其全國門店數量達107家，營業總額超100億元，晉身中國快消品連鎖百強第16位。而次年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。
此後，還有第二次大劫，這次又是行業性的大顛覆——電商崛起了。
生活類電商的崛起，讓實體零售業遭受了巨大的打擊，尤其是線下商超。不過這次，主打生鮮的永輝，依然躲過了。
因為此前大部分的大型超市，都是把生鮮當添頭，其他品類也以非食品為主，被電商取代相對容易。但永輝的生鮮業務是主打，營業收入佔比達到50%以上，這部分業務也更講究購物體驗，正是電商的短板，難以取代。
有了生鮮的引流，永輝的其他商品銷量也自然不會太差。但這次的行業大劫，無疑給了張軒松一個警示——要向線上線下融合的新零售轉型了。
如今，以阿里、京東等互聯網巨頭領銜的新零售概念已經異軍突起，實體和電商的結合已經成為新的趨勢，尤其是生鮮電商領域。
而根據媒體近日的報道，永輝也已經和騰訊達成合作，要在生鮮領域，加大力度重點佈局。
——END——
圖片均來自網絡
歡迎關注【華商韜略】，識風雲人物，讀韜略傳奇。
華商韜略
雖然永輝超市從2018年以來由於業務的調整，使得2019年半年報之後永輝超市股價大跌，但是作為每週都去永輝超市購物的顧客，我從顧客體驗的角度說一下我常去的永輝超市的感受：
1、環境優雅： 特別是生鮮處，生鮮水果的擺放整齊乾淨，堆頭間間距較大，沒有給人很狹小緊迫的感覺。特別是靠牆的一面部分地方按照家居的方式擺上盆景，佈局優雅，這是在其他連鎖超市都沒有遇到過的。
2、自助稱重： 水果生鮮處設置了電子屏幕稱，顧客買的大部分的水果和蔬菜可以在電子屏幕上查到，並自己稱重，打印單據，省去排隊的麻煩。
3、定期特價： 在永輝超市的入口有很多堆頭，不定期的放置特價產品，常常能買到物美價廉的商品。
4、服務態度： 有一次買酸奶買錯了牌子，到收銀臺退換，收銀的女孩子叫來單獨負責退貨的女孩子，說了我的情況，負責退貨的女孩子帶我到退貨處，很好的解決了問題。
5、自助結算： 永輝超市出囗處設置了六個自助收銀臺，並且有一個專門負責指導客戶操作的服務人員，收銀臺旁邊還掛著很多費棄的小塑料袋，只要顧客買的東西不多，就可以用這些小的塑料袋裝著帶走，不用另外花錢買一個塑料袋了。
6、品類齊全 從水果生鮮到百貨，從飲料到盆景，顧客可以一次性選購很多需要的商品。
總體的感覺，就是無論環境上、服務上都能夠從顧客的角度著想，最大限度的保證客戶購物的簡便和舒心。
財經黑幕
是因為永輝超市的制度，最大程度的激發了員工的積極性，我們稱之為門店合夥人制度。
門店合夥人制度
通俗的講，根據每個門店以往經營的實際情況，制定一個符合實際的利潤目標。門店經營超出目標的部分，由門店跟公司分成。舉個栗子，一個門店公司給設置的季度目標是100萬利潤，這個門店的最終完成目標是120萬。多出的20萬，公司拿走50%，剩下的50%用於門店分紅。
怎麼分
每個崗位都會設置分配條件，達成條件才有資格分紅。具體的分配公式為：
店長：門店獎金包*職級係數*出勤係數；
經理級：門店獎金包*職級係數*部門對應分配係數/經理級總份數*出勤係數；
課長級：門店獎金包*職級係數*部門對應分配係數/課長級總份數*出勤係數；
員工級：門店獎金包*職級係數*部門對應分配係數/員工總份數*出勤係數。
其中，職級係數是永輝超市根據自己門店的層及分佈與各個層級的人員數量確定的，是根據公司實際情況制定的。部門對應係數是根據部門的毛利率進行排名的。
具體的內容，我主頁的置頂文章有詳細的講述永輝超市的門店合夥人制度，應該對你有所幫助。
總結
雖然前段時間永輝超市的創始人張軒松與張軒寧剛剛撤銷了“一致行動人協議”，但我並不認為這會影響到公司的發展。永輝超市的門店合夥人制度仍然是連鎖企業值得學習的對象。
合一股權設計
搬磚的小工到60個十億的商業帝國頭，永輝超市這麼發達？
在超級產業，永輝超市確實是一個“奇蹟”。
更何況，在大陸，一個在上升，近年來，電商，家樂福，沃爾瑪，華潤萬家等數十種下降的其他年增長率，但仍然在佈局前幾年大外資零售巨頭國開永輝幾十家專賣店，冷靜地擴張。
為什麼它在如此惡劣的環境裡成長得這麼快？
深究起來，有很多因素，但第一次提到，也繞不開，它的創始人 - 張軒松。
張軒從福建省，一個典型的白手起家的企業家產生鬆動。在近19歲，他是“誤入”江湖中，在網站上一段時間搬磚小工做。他不願做苦力，後來在表哥轉診，錯落有致30000校長，他接手一個啤酒批發店。
並由此開始了5年期間，所有從發展成為福建總代三家代理商的方式，攢下的積蓄，而且還獲得卓越的商業頭腦。
1995年，張軒松正式進入超級產業，在??福州的鬧市區中心，開了一家100平方米的超市商品 - 古樂利潤超市。
雖然只是生活的一小超市，但跑下來，也讓張軒松，探索了很多謎團，如：利潤。因為消費者是極其價格敏感，生活超市的物品，甚至幾毛錢的便宜，但也為消費者帶來了極大的誘惑。
所以同樣的商品，張軒松更少的錢比同齡人阻止八毛的，沒有這種行為是非常受消費者的歡迎，所以他的超市業務總是比同齡人更多。這已經成為他的必殺技未來發展。
1998年，“永輝”在福州火車站命名超市第一誕生，從總輝煌含義採取的名字。
現在看來，從來沒有打算採取輝煌，是沒有問題的，但前提是，永輝倖存前兩次的災難。
第一次搶劫是從天上一個“狼”群。
1999年後的第二年，也是永輝超市開業，大量的一線城市完成後國際超級巨頭佈局，二線城市已進入跑馬圈地。
在超級行業還沒有站穩腳跟的張軒松，看著同伴秋天的群體，認為唯一的出路 - 改變，沒有或不能做的巨頭。
這些是什麼巨大的外資巨頭不能做？
業務的本地化：新搬進乾淨，舒適的超市，由政府和人民都歡迎，並彌補了巨人少，將避免與巨頭直接競爭。
為了建立競爭優勢，永輝親自檢查採購環節，並制定了存儲各種新鮮水果等，保證質量詳細的供應和需求時間段，同時控制好相關費用。
同時，為了提升員工的積極性，永輝超級率先推出“一線員工的合作伙伴”系統領域。
在幾個動作，永輝發展不可抗拒的力量的同時作用下，僅三年後，在福州永輝開設30家店鋪，獲得在零售行業，福州的頭把交椅。
截至2009年底，其數量達到了107個全國門店，超過10十億元合計銷售，中國加入快速消費品連鎖百強第16位。次年，永輝超市順利登陸上海證券交易所，50十億的張軒松淨值。
在這之後，還有第二個護身符，這是業界的一大顛覆 - 電商的崛起。
生活方式電商的崛起，所以零售實體遭受了巨大的打擊，尤其是超級下一行。但是這一次，一系列新鮮的永輝，依然存活。
因為大多數超市後，因為是新鮮的添頭，其他非食品類也是主要的電力供應商是比較容易更換。但永輝的新的主營業務，收入佔比超過50？這也是企業更優雅的購物體驗的一部分，這是電商的短板，這是難以替代的。
用鮮排水等商品銷售也永輝自然不會太差。但這個護身符行業，無疑給張軒松警告 - 新的零售線下的整合排隊的過渡。
如今，新的零售概念，阿里，京東等互聯網巨頭已導致異軍突起，用物理和電子業務相結合已成為一種新的趨勢，尤其是電子商務的新領域。
根據最近的媒體報道，永輝和騰訊達成合作意向，將在新的領域，更大的力度，著力佈局。
新堯網
永輝超市無疑是現在最最成功的超市之一。有很多人會發現，永輝超市已經成為了自己生活之中不可缺少的一部分，那麼它到底為什麼這麼成功呢？
1.市場核心武器，生鮮商超第一。
生鮮經營是永輝最大的特色，永輝各門店的生鮮經營面積都達到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、魚等品種一應俱全，在集團總銷售額中，生鮮農副產品的銷售額佔到總銷售額50%以上。
2.管理核心能力：
優秀的管理理念，以人為本的發展. 永輝採用OP合夥人模式：不承擔企業風險，但擔當經營責任；根據價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；沒有法律風險
3.技術的創新。
永輝超市積極拓展新的零售業態，保持自身活力不斷進化，目前擁有永輝超市、bravo精品超市、永輝城市生活廣場、超級物種和永輝微店這五種營業模式。
4.供應鏈的完善。
永輝養了一支三百多人的採購團隊，常年駐守分佈在全國的二十餘個農產品生產基地。為了採購新鮮的水產品，永輝的採購船可以直接開到海上與捕魚船對接
有了這些，永輝超市怎麼能不成功？
我是農民工懂事長李合偉（抖音號：hws666888），20多年創業經驗，非著名天使投資人、創業導師。關注今日頭條號：合偉說，抖音號：hws666888，每日更新原創創業人生感悟，務實接地氣，我在抖音等你~~
\n{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 626, "file_sign": "7fe4252e4fbb3beef06139bf4d42b6b3\
合偉說
非常有幸看見並回答這個問題，永輝超市的發展歷程基本可以追溯到1998年一開始的時候並不叫超市，董事長/CEO兩兄弟一開始也只是做啤酒批發開始起步，後來這家企業啤酒廠改革兩兄弟就買入了一家啤酒廠，一開始經營良好/後逐漸經營不善。
永輝超市的發展得益於1998年左右當時時任福建省委書記的***提出改善農貿市場的環境髒亂差/等一些弊病，提出農改超的模式，把農貿市場進行升級改善環境和確保市場有序的經營/為商品流通和物價穩定做好保障，那麼張氏兩兄弟看見這個商機，當時國內的家樂福以及沃爾瑪都還很少，那麼永輝超市在整個的農改超過程中也是積極的響應和配合，也不斷獲得政府的大力支持，最後成功得出這個模式並獲得了中央政府九部委的認可得到了中央這一層面支持當然如虎添翼，九部委確認全國推廣和複製永輝超市的農改超模式，改善農貿市場並培養一批國內的零售和名族企業。
後在福建省地區逐漸做到市場第一後2004年正式從福建踏入重慶發展，也正是2004年進入重慶市，也讓永輝超市從一家福建的區域企業變成了一家全國性的企業，進入重慶後與當時的重慶本土零售大幹一張後快速把重百/新世紀超市幹趴下，後又進入四川省/貴州省/如法炮製基本取得西南地區的行業龍頭地位，後進入安徽省/河南省/江蘇省/浙江省/遼寧省/黑龍江省/河北省/廣東省/吉林省/雲南省/湖南省/寧夏省/甘肅省/，截止目前來講全國34個升級行政單位除/香港/澳門/西藏/新疆/山東/海南以外，其餘省份都已入駐永輝超市，目前據悉山東省+海南省已經有計劃在2019年進入，新疆自治區也會進入。
永輝超市能夠從一家區域性的企業成長為全國性的龍頭企業得益於永輝超市的生鮮產品基地採購+自有物流配送，去除掉傳統的小商販聯營，全部自營這樣既能保證商品的成本更低，自由員工的服務提升，產品的新鮮，最後得到老百姓的認可。
當然永輝發展過來也積極性對社會進行的回饋/永輝每年都會有針對當地的貧困人群進行民生商品的免費發放，2008年雪災2012年的地震永輝都對受災當地大規模的進行幫扶，為市場的穩定物價確保市場商品保障起到很大作用。
永輝超市發展到現在當然也有很多的資本市場進入，永輝在上市之前2004年左右香港匯豐銀行就入股5000萬美金，隨後怡和集團/牛奶國際/京東/騰訊等都相繼入股永輝超市，保證了永輝超市的發展所需資金保駕護航，2015永輝又入股武漢中百倉儲超市股份，隨後聯合騰訊收購家樂福中國區的股份，隨後又入股四川紅旗連鎖超市等，按照目前永輝超市的發展速度基本在未來10年會成為中國零售行業前三甲以內。
零DU123
早在去年8月，永輝門店就突破1000家，成立於1998年的永輝，是如何用20年時間就將門店做到1000家，並且持續獲得業績的增長，得到京東、騰訊等的投資？我的答案是：永輝採用了合夥人制度，大舉激發了員工工作的積極性和創造力。
1、投資女王徐新因看好永輝實施的合夥制而投資永輝
風投女王徐新也投資了永輝，為什麼投資永輝，她在一次接受36氪記者採訪時是這麼說的：
36氪：當時打動你的是什麼？
徐新：軒寧總（永輝創始人）告訴我，他要建立一個“合夥人＋賽馬”制度，店是公司出錢開，員工創業，工資保底，利潤對半。這樣一來，以前是賣水果的，現在一個店6個員工都是合夥人，都有股份，你們自己再民主選舉一個店長。賽馬是說每6個月來一次淘汰賽，後百分之20位（店長必須換掉。換掉後還能再復活一次，再不行，你就徹底出局了。我一聽就覺得這個制度會work，軒寧總了不起，洞察人性。
36氪：把每個店變成一個自組織。
徐新：管理成本大大降低。以前都選比自己慫的人，擔心自己位置被撬掉，現在不可以了，我們都是合夥人，幹不好我們都要被幹掉。這種制度保證員工永遠是飢餓的，他會捨命狂奔。
然後我們投完以後，奇蹟真的發生了。門店日均銷售額翻了4倍，門店數量翻了5倍，它2016年銷售額是5000萬，2017做了6個億，今年要做60個億，10倍10倍的漲。
2、合夥制解決了超市業員工普遍存在的大問題
整個超市業的一大問題是用工難，員工收入低，流動性高的要命。
永輝是以果蔬生鮮起家的，在永輝，瓜果生鮮通常都是擺在門口最顯眼的地方，用途就是通過漂亮的顏色、誘人的品相等來吸引消費者進店，並由此吸引消費者購買。
如果一線員工每天上班都是“當一天和尚撞一天鐘”的心態，在他們碼放果蔬時就容易出現隨意丟砸的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬更和我沒有關係。但是果蔬一旦受到撞擊，通常幾個小時後就會變黑，那顧客又哪裡有心情購買？勢必要設法提高員工收入。
可直接提升一線員工收入存在兩大問題：
1、單純增加員工薪資會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加薪多少能滿足員工的心理預期？加多了企業開支大，加少了激勵性弱，效果差。
當時永輝在全國有6萬多名員工，張董事長算了一筆賬：假如給每位員工每人每月加薪100，公司一年在這一項上要多支出至少7200萬——這相當於是永輝10%的淨利潤。而且這100塊對於員工來說，幾乎起不到什麼激勵作用，公司也不可能每隔幾個月就全員加薪100。
為增加員工薪酬，也為節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者購買），永輝於2014年在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。
3、永輝實施合夥制當年就獲得高鐵般的增速
在實施合夥制的當年，永輝在中國版財富500強榜單中就從2012年的第224名晉升到2014年的第176名，當年營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3%。在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
正是合夥人制幫助永輝激發了員工的積極性，實現了企業業績增長和員工加薪的雙贏。
近年來我專注在合夥制的研究和管理實踐，為數十家企業提供過合夥制方案設計方面的深度諮詢和輔導服務，縱觀國內頂級的企業，例如華為、阿里巴巴、小米等，也都是得益於合夥制，從而幫助企業獲得了10倍速、甚至百倍速的發展。
合夥制是現在企業在管理模式上的新標配，歡迎分享交流。
