今天，社區超市仍是個持續高熱的話題。對於社區商業，我們進行了很多輪的討論，許多公司會做投資模型，數理模型很簡單，但現實是我們很多指標達不到要求，盈利1-2個點，有多少家店做到了嗎?這背後的原因值得我們深思，去解決。當然，也有許多東西需要我們去理解和權衡。
業績問題
這個基數，是我們很多問題的根本。這裡面我們一直需要思考和評估幾個問題：
1、社區超市銷售沒有邊界？
生鮮傳奇創始人王衛說，他們研究了社區超市的生活特徵，發現社區事實上只有40%的人在家做飯，就是有邊界的!從單點來看，客源有限、輻射有限、鎖定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、進入容易。
所以，由於你本身不具備獨佔性，因而也很難有絕對性和唯一性，業績總量就是有邊界的，我們在很多社區超市會發現這樣的情況，無論颳風下雨還是平時週末，不管你經營水平幾何，你的業績總體上都是穩定的。
其次，面積和客單價就是有一定的關聯的!我們今天仍然不知道客單價的邊界怎麼樣，但運作下來，300㎡、600㎡、1000㎡不同的面積，客單價就是會呈現遞增趨勢，顧客的購物決策就是會受面積的影響。
第三，水果、休閒專業店、私人超市對消費就是有分流的。我們說的這個分流，主要是想講，它會造成你整個門類經營的不經濟。由於社區超市的每個類、每個單品都需要效率，殘缺一個類，往往殘缺的是一整戶的家庭連帶。
對上面這些事實，我們不能視而不見，社區商業各種沿街格子鋪，始終是有一定生存空間。所以，社區超市始終是一種理性的、有邊界的、競爭激烈的、靠精耕細作的，這麼一個微利生意，胃口別期望太大。
2、我們銷售到底還有多少空間？
我們還要問自己，在有邊界的空間裡，到底什麼是合理的，維持這個合理水平我們需要投入的管理成本是什麼程度的，我們曾經花了很大的精力，專人進行了很多特別的特價支持，但業務增量幅度不高。
所以，筆者認為，社區超市未來激增的空間有限，我們要把對銷售的期望，轉化為品牌和商品力精細研究上去，把行業美譽度做的更好，把消費口碑做好，然後依據市場容量，倒推綜合成本。
3、我們如何獲得自己的銷售增長？
這要談到價格問題。
過去我們一直認為，社區超市價格高一點沒問題，顧客會為便利買單，今天看來純粹是偽命題，沒有人是不在乎價格的，如果這個東西是同質化的，社區中老年人有時間去比價，年輕人有更精明的方式知道價格，他們可能偶爾一次兩次買了，但永遠不要覺得他們傻，他們會有鏈接的方式反擊，所以，在社區超市的經營中，低價或者不貴是基礎，做到這一點，你才能鎖定社區粘性。
所以我們總結，生鮮傳奇們宣傳好貨不貴，事實上是最尊重現實的殺招，高價補差不管多少會真正去落實，但表明了一種態度，一種戰略。
正是建立了這種低價信任，生鮮傳奇才會附加越來越多的價值爆點，未來，我相信他一定會、而且可以做更多非價格的東西。
而對我們很多人來說，這會帶來兩個問題和一個挑戰：
（1）毛利率怎麼辦？
現有的市場標價在那，永遠有人拿一些商品進行價格促銷，市場那麼多的競爭對手，你要怎麼維護自己的價格形象?
如果你在乎自己的聲譽，你要在社區裡不得罪一個顧客，那隻能永遠最低價;要不你經常性的主動降價，毛利率低的把自己逼死;要不你跟著對手降價，永遠追逐吃力不討好，毛利率同樣低到無法忍受，並且很多商品會被你做死;你只要一抬價，可能顧客馬上會罵人，憑什麼同樣的東西，昨天我買8塊，今天就10塊了，或說昨天我買10塊，今天就8塊了;所有人都覺得有損失，希望得到更多，橫豎心裡總是不爽!
有三條路：
價格就是高，那最後的結果是你口碑越來越差，顧客一旦有的選，立馬逃走;
結構性定價，最後也一定有同樣的結果，你越來越平庸;
打穿供應鏈，倒逼進價，以主動競爭為標，吸引消費者參與;
所以，我們分析，未來，同貨不貴是走不下去的，那一定是異貨不貴，異貨連接信任=好貨，商家一定要給自己一個理由，我這商品不一樣，沒有可比性。
所以，玩社區超市你一定要準備好，最後我一定玩商品給你看，一定要深入改造供應鏈，一定要附加無可挑剔的價值服務，否則，什麼都是空的。
原點，又回到你能獲得的價值空間—-供應鏈!
（2）供應鏈怎麼解決？
我們知道許多公司是從大賣場轉入社區超市戰場的，原來的供應鏈、老的收費模式、老的利益糾葛，決定了許多超市不革自己的命，一定跳不出高價的牢籠。
在中國，大部分超市陷入股東/採購/營運/供應商四方利益糾葛的死結中，由於後臺費用這一癌細胞的存在，由於過去的利潤枷鎖，所以很多商品必然高價，大賣場價格虛高，本質上是價值鏈路層級過多和協作低效的產物。
企業規模越來越大，管理人員越來越多，成本越來越高，所以對綜合毛利要求越來越高，對業績增長要求越來越高，你做特價供應商要支持，你業績好了供應商也要支持，供應商就是待宰的羔羊，但這隻羔羊，自己也不是傻子，所以，擴展到社區店，你根本沒法玩：品項你要靠大店、營運支持你要靠大店、銷售盤子你又很小，供應商憑什麼支持你，人家傻嗎?價格你還想更低，這不是搞笑嗎?
所以，我們可以下一個結論，依靠老的供應鏈做社區超市，裝修再好，營銷吹的再花哨，最後也必死無疑!你解決不了效率和成本的問題。
怎麼辦?只有另外打造供應鏈!
這供應鏈，一定是異貨為主的供應鏈，它的邏輯，取決於你一定要有現狀幾倍的理論毛利率空間，然後你在這個加價倍數中消化自己的營運和效率成本。只要你的企業是真心深入的，一定會有這樣的空間。
（3）競爭和成本的雙重挑戰
說說容易，現實中你一定有數不清的競爭挑戰。
靠什麼找到差異化的賣點並防止競爭對手模仿，靈活，快，是你唯一的選擇!今天玩社區超市的，千萬別規模不大但效率病一大堆。
靠什麼打擊友商同貨的低價衝擊。對超市行業來說，品牌、包裝、規格可能不一樣，但功用是一樣的，像醬油、水，你能說你的就比別人好十倍二十倍，沒影的事!那靠什麼立足，一定要有品牌的定位心智。
更殘酷的是如何用綜合應對專業店，在社區超市，像休閒食品、水果，現在的每一個品類都有可能被你邊上的專業集合店乾死。你必須有自己的拳頭門類，去切中顧客的高頻場景。
只是說說容易，差異化也要解決許多挑戰。如果供應鏈是核心，那麼另建供應鏈的採購就是核心中的主軸，但你這麼點量，這麼些業績，靠什麼讓他有激情、有動力、有資本去建立差異化的強大勢能;你的物流、你的數據化能力，靠什麼讓他工作的更加高效?而這些，都需要一體化的機制設計。
所以，我們應該突然能夠明白，社區超市的經營未來，一開始需要很大的成本和“浪費”，前期必然是無規模經濟、規模不經濟再到規模經濟的。
我們知道，要與日本的便利店品牌合作，在沒有業務的時候，他也一定要你一大幫子人要到位，說明日本人把這件事看的很明白，事情，是人做出來的，然後再在上面進行效能和效益的疊加。
所以，如果你只是玩玩，你就這麼做做；如果你想把社區超市當成一件偉大的事業或未來足以做大做強的支柱，可能一定要認識到，他必須像玩便利店一樣先玩系統，再做營運。否則，你現在開的越多，虧的越大，線性疊加，沒有未來。
4、我們的銷售漲不上去，是不是經營團隊無能？
許多公司玩社區超市，選擇了一幫年輕的、願意變革、富有激情的青年才俊，但做一陣子以後，你發現他們不過如此，系統、門店前端和業績可能都不如人意，於是高層很容易帶上有色眼睛，感覺這幫人不行，無能！
但這一定是人的問題嗎？這，需要很多反思。
首先，我們是否真正認識到企業文化的作用力。零售過去強調服從、強調層級、嚴格管理、精益精明的文化，在一個需要開創的業態中是否有烙印?就像一個孩子，他有自己的成長節奏，我們是否用了很多大人的方式和思維進行了干預？
其次，我們是否意識到，社區超市不同階段的價值是什麼？從創業的角度，一個事業一定先是產品價值---能夠為消費需求提供很好的解決方案，再有規模價值---有一定的網絡效應，三有財務價值---能夠為企業賺錢，我們是如何理解這件事情的？
其三，我們是否真正領悟了社區超市做好的邏輯？在沒有足夠沉澱的情況下，匆匆的下結論，終止了很多原本符合邏輯的方向？我們是否過於急迫的去調整，去做無謂的迭代？
第四，我們的團隊是否真正的有創業精神？我們選人、用人是否真正的給了他們試錯的預算和權利。
第五，我們是否忽視了投資的邊界，投入成本過高，而把效益壓力，過多的轉移到營運業績上？王衛說，綜合成本更低也是商業模式，那麼，我們是否該依照業績預估，從而對自己的綜合成本，有定量定額的考慮？
我們會有很明顯的發現，社區超市經營不容易，成本會很高，門店前端很弱，需要的支持系統很多，於是，越是精明的公司，越容易採取“主動積極”的措施：
（1）成本太高，極致化控制成本
人事成本是大頭，怎麼辦，減人，減人再減人，減到後來門店都找不到人服務了，何談體驗，何談服務，何談價值？
投資是大頭，開始簡化、簡化、再簡化;管理人員不設辦公室，商業設備每一塊都要省；
水電也要空，冬夏空調不要開，下午人少時燈關一半等等；
控管是要的，但一是要有度，二是關係顧客體驗的要素請務必保障，三更為重要的，是建立系統化的支持邏輯，特別在人的問題上，人的多少，依賴於你是否能夠有足夠的管理向心力、工作的定量管理能力、強大的培訓能力、強大的效率支持體系，否則，單純減人，透支和耗損的是企業現場的表現和企業的品牌價值，折殺的是企業自己的未來。
（2）支持體系沒有，大系統幫忙
企業不是有大店嗎，缺貨大店幫忙，退貨大店幫忙，調撥大店幫忙……大店成了社區超市解決麻煩的依靠，但大店有大店的煩惱，到最後，事情還是人的協調，誰願意去一直做雷鋒，支持爛事不斷的小弟呢？
最後，你必須去思考系統的解決方案，麻煩要解決，但一定是有邏輯的、尊重人性的、有效率的解決。
（3）門店現場很差，加強督導和檢查；進行培訓，末尾淘汰
你說不就屁點大的門店嗎，為什麼一直管不好？這麼簡單的事情，就不知道做做嗎？你想罵人!但你再查的狠，門店就那些人，拿那麼些工資，別人犯得著跟你拼命嗎？你看員工懶洋洋的，你的文化、你的薪資、你的關愛，值得員工為你激動嗎？批評、施壓，可能只會換來員工更大的憤恨。
（4）業績不行，溝通，出主意，做促銷，趕緊調整
改進和調整可能沒錯，但拔苗助長式的改進和無戰略邏輯的調整，可能使門店死的更快。
很多時候，我們不是要屈從於現實，而是一定要理解現實，我們需要微小的改進，但更需要從現實表現剖析背後的系統原因。
所以，社區超市在籌建運營的過程中，一定需要一個強大的產品經理，他應該懂得，社區超市的運作和大賣場不一樣，可能更需要去貼靠便利店的運營邏輯。現實的困難，可能也不是你能頂著戰略高度能夠解決的，你去做做就能體會。
今天，生鮮傳奇的成就令人羨慕，但我們更加需要探究其成功背後的邏輯系統，許多公司，只是像篩子一樣去學習，而缺乏真正的領悟，我們應該自問三遍：做好的邏輯是什麼?做好的邏輯是什麼?做好的邏輯是什麼?
成本控制問題
談成本，我們先需要理解社區超市這門生意的生命週期邏輯，我認為他可以分為三個階段：
系統階段。商品系統，精簡是一方面，精進是第二方面，精簡，是我們的很多零售只是把過去的商品配置系統植入了社區超市，我們需要篩選，提升動銷率，那麼精進，指的是你要在這個商品系統，之外的開發，或者是差異化配置。檢驗的核心指標，是你的裸價毛利率，具有超越成本的空間。這階段重點追求是先有，先順。
效率階段。有了系統後，在保障從後臺到前端的一體化效率。當然，系統和效率兩階段可以並行，並不矛盾，但我們要理解這種以系統為主軸的邏輯。
協同效益階段。支持規模性的開店 擴張及品牌營運。
三個階段時間長短我們不知道，但分清階段，我們會更明白當下要做的事情，和未來要去的方向。
其次，對運作這個業態的人來說，總部人員和門店人員需要納入整體的生產力管理系統進行考慮，許多公司還像評估大賣場一樣考慮單店的評估，可能對解決問題沒有本質的提升意義。
（1）對單店來說，要想控制成本，讓他不發生的不發生就行了
很多公司就在這樣解決問題，營銷不要了、空調不要了、庫房不要了、人事行政物管配置不要了，店裡每班1-2個人，好像生意也沒少多少!但這可以嗎?如果你要繼續開店，擴大規模，可能不完全行，哪天對手只要稍微比你好一點點，你的店可能就很被動。最重要的是我們有沒想明白：我最強的點在哪？我要什麼效率？我的成本投到哪？
我們這裡還要探討一個和私人店、國外店比較的問題，太多的企業管理者很容易這樣訓下屬，你看人家的店，就夫妻倆，生意還能這麼好，現場還能這麼好，你們怎麼不能這樣呢？
當管理者有這樣的心魔以後，也往往會形成扣成本執念，最後，也很容易走偏。
這裡有生存度、意願度、收益率和風險性的問題，可能私人自己的時間無所謂、他可以不用開稅票、有時打一些政策的插邊球、請人可以不給你交社保，他要靠這個養家餬口，可能這是他沒法選擇的選擇，而員工不是，否則他自己去做老闆了，你可以擠壓勞動者的價值剩餘，但永遠別把期望立足於此，大戶人家得有大戶人家的活法，你要去建系統。
（2）總部最重要的去建立高效營運系統
生鮮傳奇業務上講五定(定位、定數、定品、定價、定架)，但對有些企業來說，你可能需要五標六專：標準化品項、標準化陳列、標準化配置、標準化操作、標準化協作;專業化物流、專業化加工、專業化拓展、專業化開店、專業化營運、專業化培訓，這些，可能都是卡脖子的事情，你還需要建立獨立的、專管的IT系統，還用大店的信息系統，可能你連簡單的數據分析都搞不定。
有了這些，成本控制其實只是冰山一角的事情，再加上上面說的，依照業績總量，倒推綜合成本，這樣的事業，才會有更多的保證。
效率問題
對社區超市來說，企業需要追求效率，但更加需要追求效率系統，這是兩種不同的思維。比如你追求勞效，你可以減人或提升銷售，而你要建立勞效系統，那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系統，可以相對保障人效的長銷機制。
具體來講，社區超市還是勞效、坪效、費效等幾個關鍵指標：建什麼系統?怎麼建?每個企業都有自己的實際情況及需求，沒有標準答案，但我們需要權衡顧客認同、內部簡化、流程高效和實際績效，回答這麼幾個核心問題：
1、顧客需要的最好的東西我有沒有？
沒有，那需要什麼支持系統，有質量怎麼樣，這是一切的源點。舉個任何一個生鮮門類，蔬菜，顧客需要的蔬菜是最新鮮、品質最好的、全天候的，你供應的是不是這樣的，要做到這樣需要快速供應鏈、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定數量的員工現場清理，否則，現場憑什麼每班一個人？
這裡還有個顧客接受度的問題，最明顯的是生鮮包裝化，在好多地方，顧客還是喜歡商品裸賣，她可以挑挑揀揀，這樣的問題是損耗大，運維成本高，而一旦包起來，可能顧客不接收，顧客拆包、幷包，員工翻包，銷售會出現時段性萎縮。
這個問題的核心點還在於品質和價格，企業要去真正研究每個單品包裝形式、包裝商品的分級控制、顧客的需求單量、為了維護包裝品質需要的冷鏈條件等，我們見過日本7&i集團為研究淨菜花了三個月時間，我們很多公司去精品超市看兩眼就學會了，怎麼可能!其次是價格，包裝後成本上升，顧客是不願意為這個買單的，憑什麼你包起來裡面東西又好不到哪去還要更貴?所以，企業必須向顧客傳達出東西替顧客精選過，很好，並且價格不高，企業初期必須投入時間進行市場教育。如果不願意這樣決策，那麼企業可以去評估一下包裝成本與人工成本投入之間的差異。
2、基於工作價值鏈分析，每個環節是否都是最經濟，最簡單的？
你的採購是不是最高效的，你的物流是不是最高效的，拆零支持體系是否最快速的，對門店的支持是否最全面的，門店工作是否最簡單的？
有人說我還沒這麼多店呢，那裡來的經濟性呢，這個時候，一我們可以考慮過渡性方案;二我們需要用生命週期視角來省視，用成本投入養護系統，我們必須基於具有一百家店、幾百家店的規模去思考現在，這樣，你可以快速開店，並且保證店鋪系統的質量。
3、基於適度超前戰略規劃實際投入，規模在擴大兩倍三倍時需要什麼？
社區超市的玩家，有資本支持的先求量再求質，而企業靠自己利潤支持的則需要穩中求進，許多戰略投入，需要至少要有三期思考，使用一期、儲備一期、研究一期，特別是物流及人才方面。
4、對門店全要素支持質量如何？
商品配置、品項調整、價格支持、營銷支持、季節性反應等等。
這裡，我們插聊一下社區粉絲及社群管理的問題，對很多超市來說，私人可以用微信賣水果，因為場景是獨立的;但很多社區超市卻很難，不光品項，還有核心的生存欲的問題，作為社交媒體，管理者必須進行高頻的互動，社群輿情需要及時回覆，你的社區店員工會嗎?店長會嗎？臨時做做可以，專做，有時很吃力。所以，還是需要系統體系，讓門店只是一鍵轉發，一鍵互動，除非你建立了很好的人工智能輔助支持系統。
我們始終應該考慮，對社區超市，前端成本控制的核心永遠不在門店本身，而一定需要一體化的思考。
品牌運作問題
關於品牌這點，我不得不歎服生鮮傳奇的強大。
我發現它的心智植入很強大，滿處的綠色配合新鮮，“生鮮傳奇”的字樣到處入眼，瓢蟲的標誌到處分佈，宣傳的標語切配理念，廣播的系統表達認知，燈光的系統襯托新鮮，不同於很多超市標語的自炫、乾白和插科打諢，生鮮傳奇的品牌打造很值得推薦。
而我們，讓顧客對門店留下了什麼印象？這些印象設計，有主軸，有系統，有邏輯嗎？亦或者只是為做而做？
可能我說的是錯的，但我們看了很多店，說白了，我們覺得做的不夠。
尾言
通篇，我們沒有談什麼新零售、新營銷、大數據、社群、場景、IP化的問題，因為我們覺得對很多社區超市來說，這些都還太早，基礎還沒做好呢，顧客會信嗎？
你商品還沒好、現場還沒好，設計一堆複雜的營銷或技術話題，事實上可能本末倒置，當然未來也可能是水到渠成的技術問題，有人在做，你就做做，但別把這個當主菜，迴歸這個業態的系統本真、效率本真、邏輯本真，才是我們近階段特別需要的。
以上的種種，多少有些隨意，有些武斷，這只是筆者在某些情況下不成熟的思考，對於尚未明瞭的社區超市事業，我們應該還會有更多的可能，更多的認知，值得我們共同探討。
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