江聰德
當然有一定道理，不過也不盡然。目前國內幾個超級互聯網巨頭，最初都是從單一角度切入商業場景而大獲成功的，比如百度的搜索推廣變現、騰訊早期的虛擬飾品變現、阿里的平臺流量變現等。
獲得穩定的現金流，到建立龐大的商業帝國其實就是第二個過程了。這個時候，互聯網公司賺到第一桶金的許多方法論就很難直接複製到其他行業，這就是所謂的“基因”。其實BAT三者本來就不是“全知全能”的公司，他們在某些方面存在著侷限性。但是面對自己主賽道即將到達天花板的現實問題，必須進入新興領域，甚至不惜付出高額的成本以投資併購等手段擴張版圖。
回到題主說道的騰訊沒有電商基因、阿里網易沒有社交基因這些假設上，這種頗帶宿命論意味的設定其實還是有爭議的。在我看來，並非他們無法做成對手那樣的優秀產品，而是要充分評估：在當下這個時間點，從零到一去做這件事是不是最正確的選擇。至於這些企業為什麼會在向其他航道出手後鎩羽而歸，很有可能是他們錯判了獨立進入新領域的時間成本和市場負面預期，而並非能力問題。畢竟對於所有上市公司來說，優先要向自己的股東負責，其次才是自己的產品情懷。
而且，去挑戰那些已經具有穩定先發優勢的產品，一定不是最優選擇。就像打倒新浪微博的，永遠不會是不是另外一個新浪微博。
如有共鳴歡迎關注我的頭條，每天離互聯網圈近一點！
首席科技官
所謂互聯網公司“基因論”，大概指三方面
1. 平等文化，再牛X的工程師，也要在電腦前碼程序，和剛入職的程序員做的是一件事情。
2. 產品為王，誰的產品受到用戶認可，誰就在這個行業生存下來。
3. 模式創新，手機支付代替錢包，網約車代替傳統出租，模式在創新。
提起騰訊，我們想到QQ、微信、遊戲。
提起阿里，我們想到天貓、支付寶。
提起京東，我們想到京東商城，京東支付。
每一個互聯網公司，都有網民給它貼上的“標籤”。所謂阿里沒有社交基因，騰訊沒有電商基因以及網易不做社交，我想應該是：他們在其主領域做得非常出色，以至於掩蓋了在其他領域的成果。
騰訊的電商
要說騰訊沒有電商基因呢，從前有一個網站叫QQ商城，雖然用戶數量不多但是五臟俱全，筆者的第一部智能手機就是在那買的（然後我QQ業務那一欄多了一個安全等級還有金色標誌，當時激動的不行）。
阿里的社交
說阿里沒有社交基因呢，現在各大企業都在用釘釘，我女朋友的公司就是，她每天都會跟我吐槽釘釘的已讀功能（雖然騰訊的企業微信也是這樣）但是我覺得做的也還不錯，起碼比在微信上發工作通知強。
網易在幹啥
至於網易做不做社交，我覺得你應該關注唐巖的身份，他在網易乾的是新聞編輯，新聞業這才是網易的老本行，網易這幾年在遊戲方面發展的還不錯，像戰網、陰陽師、天諭、逆水寒，都是品質很不錯的遊戲，不過燒錢程度嘛……在向騰訊看齊哦。
所以我認為，互聯網公司的“基因論”，更多的是指用戶對企業的印象，至於某某公司是否有某某基因的論調，我只能說，是他的競爭對手太強了。
（我是一個關注互聯網行業熱點的小學生，各位大哥大姐點個關注唄，麼麼噠）
互聯網小學僧
基因論是有道理的，但也不能成為宿命論。
吳軍在《浪潮之巔》一書中提到的，一家公司的發展命運很大程度上取決於它的基因。也就是說，每個企業的發展最終由其基因決定。
如，摩托羅拉的衰落，在很大程度上也是因為“基因”決定的。摩托羅拉壟斷了第一代移動通訊市場，但基於模擬信號的，很難在數字移動通訊中維持模擬手機上的市場佔有率。這就是所謂宿命，絕大多數偉大的公司都難逃這個宿命！
IBM、太陽、微軟莫不如此。現在的蘋果也是，其收入主要來源還是硬件，也就說蘋果不可能將iphone的ios系統開源！這也預示著蘋果需要用不斷的顛覆式創新才能贏得用戶的心，而從6S發佈開始，我們看到，這似乎難以做到。在這方面，google做得更好，更加開放，更能代表互聯網企業發展的趨勢。
這些說的也是有道理的。如阿里做電商很厲害，但在社交和娛樂領域也是一塌糊塗。騰訊花了很大精力也做不好電商，網易唐巖為什麼可以吧陌陌做起來，還不是因為離開了網易嘛，否則也是很難。
企業本身的模式，人才結構，存量市場，都讓企業難以離開自己的核心，摺頁很容易理解。
但也不是不能成功，不能成為宿命。
通過收購，投資和入股，孵化新的項目，獨立運作，也可以擺脫基因論。
觀點：深知精準營銷 創始人 CEO 蔣軍
2018，深知精準營銷將推出客戶戰略合作、深度服務計劃，我們將在全國甄選5家優質客戶（符合基本要求的企業），用一年時間實現1個億的銷售，2年時間對接資本，3年左右實現準IPO，深知負責全程整體策劃、互聯網商業模式設計，營銷運營和資源導入，快速落地和達成業績目標。
現推出企業預定方案，參與企業獲得深知精準營銷免費營銷沙龍名額，分享從0到5億資產的商業發展全案。
蔣軍
一、互聯網公司的“基因論”
互聯網行業，尤其是頭部企業一直存在著有關“基因”的論調。
比如：騰訊沒有做電商、搜索的基因；阿里沒有做社交、搜索的基因；百度沒有做電商，也沒有做社交的基因！
二、為什麼會有“基因論”這樣的說法？
原因一、這些互聯網巨頭在離開主營業務之外，其他重點佈局的項目基本上都以失敗告終。
1、 百度在搜索之外搞的「百度空間」「百度有啊」「百度HI」「百度直達號」「百度外賣」均以失敗告終；
2、 騰訊的「拍拍」「朋友網」「微博」「搜搜」「TT瀏覽器」也均以被收購或關停結束；
3、 阿里的「中國雅虎」「來往」「阿里雲博客」等產品也都無果而終。
原因二、拋開自己的主營業務，去做的其他已經形成了很大護城河和競爭壁壘的業務，虎口奪食的難度就更大了。
阿里、百度做社交，騰訊會拼了老命弄死他；
阿里、騰訊做搜索，百度也會拼了老命弄死他。
反之，百度、騰訊做電商，阿里也會拼了老命弄死他。
奪人飯碗的事情本來就不好乾！
而且互聯網行業有著典型的“贏家通吃”現象，通吃主要是單個業務市場。
三、“基因論”真的無法突破嗎？
這裡就有一個產品定位的問題。 如果阿里再單獨做一款微信式的社交軟件就很難成功，但是找好自己產品本身的定位還是可以有一定成就的。
1、 比如說阿里基於淘寶的「旺旺」,職場端的社交軟件「釘釘」
2、 比如說百度的「百度貼吧」「百度百科」
通過以上觀點來講，“基因論”是一種存在的現象，但是這種約束並不是不可被打破的。
stormzhang
最近互聯網行業一直流行“基因論”的說法，比如一些人認為阿里巴巴嘗試社交沒能成功、騰訊嘗試電商沒能成功、網易嘗試社交也沒能成功，這些“沒能成功”的原因被歸結於互聯網公司沒有跨界的基因。
首先我想說的是，阿里並不是沒有社交基因，只不過“社交”這一屬性標籤已經被騰訊佔住位置，所以在社交領域中阿里巴巴就像是一個新品牌要挑戰騰訊的地位一樣，即便它擁有很多的用戶、投入很多的財力、人力，但是阿里巴巴的屬性標籤是“電商”，這一定位很難改變，一家公司的標籤屬性決定了用戶的標籤屬性，所以阿里巴巴雖然用戶量也很大，但是這些用戶的屬性標籤也是“電商”，更準確地說，用戶是多樣化的，但在用戶的印象中，阿里巴巴就是電商行業的購物平臺。
我們看到阿里巴巴推出的社交工具——釘釘的發展勢頭不錯，所以也並不能說阿里巴巴沒有社交基因，只不過它需要在社交領域去開創一個新的細分領域，所以釘釘之所以發展勢頭良好，主要還是因為它有了更清晰的定位——職場社交。
不過毫不客氣地說，職場社交也是社交，所以我們看到中國的社交巨頭品牌——騰訊也在PC端抓緊推廣辦公族專用的TIM工具以及移動端的企業微信工具，其主要目的也是為了抑制阿里巴巴釘釘在社交領域的發展。
騰訊具備中國社交工具的標籤，不論是QQ用戶還是微信用戶，每一位用戶在面對騰訊的時候，都是具備了“社交”這一屬性，人們會認定“騰訊就是社交，社交就是騰訊”，所以當騰訊想要用拍拍來對抗京東的時候，劉強東根本沒有在意這件事情，反而在拍拍最後一鼓作氣的時候，劉強東選擇外出度假，京東就是在這樣的情況下打敗了騰訊的拍拍，於是騰訊選擇投資京東，而不再是自己做電商。
作為中國互聯網初期的三大門戶網站之一，網易確實也不斷嘗試想要進入社交領域，在社交領域有發展勢頭的要屬網易雲音樂，但卻並不是即時通訊的社交工具，不過把音樂和社交相融合的想法沒有問題，但是在一款音樂播放器上增加社交功能的做法確實有些牽強，按照網易雲音樂現在的做法，其用戶多數是“雁過留聲”，在發表過評論之後不會確定用戶與用戶之間的屬性關係，每一次的評論留言建立起來的都是“一次性關係”，所以網易雲音樂最終還只是一款音樂播放器。
早期的網易曾推出一款即時通訊的聊天工具——網易POPO，當初這款工具的用戶量也不小，之所以後來沒能發展起來的原因，我想主要是POPO的發展速度沒能跟上互聯網的腳步，如今網易POPO也已經重新定位成一款辦公職場的社交工具，在用戶量方面飽受著騰訊企業微信和阿里巴巴釘釘的雙重摧殘。
被認為能夠超越微信的社交工具中，陌陌的支持率是最高的，與微信完全不一樣的社交模式讓人們對陌陌充滿好奇感，而它的與眾不同之處就在於專注陌生人之間的即時通訊，騰訊微信雖然也有“附近的人”、“漂流瓶”以及“搖一搖”等陌生人社交方式，但如今這些功能已經全部被弱化，根本原因可能就是這些功能只是微信的部分功能，而在陌陌中，“附近的人”是其主要功能。
如果說基因論決定互聯網公司不能跨界發展，那麼陌陌可能是一個例外，因為陌陌的創始人唐巖就是從網易離職之後創辦的陌陌科技，雖然他現在與網易已經沒有了聯繫，但如果當時陌陌所做的事情交給網易去做，或許網易也能夠在社交領域分得一杯羹。如今陌陌已經開始沒落，但它沒落的原因不是因為唐巖沒有社交基因，而是陌陌的創新已經跨界，在它擅長的陌生人社交方面，卻沒有更進一步的突破。
阿里巴巴、騰訊以及網易在向某個領域跨界時沒有成功必然有相應的原因，但這種原因是否應該歸結於公司品牌的“基因論”，只能是仁者見仁，智者見智了。
羽度非凡
不太認同所謂的互聯網公司基因論。支持基因論的人士，往往喜歡用百度做不好電商，騰訊做不好搜索，阿里做不好社交作為論據，一言以蔽之，一家互聯網公司如果是基於A業務成功的，那麼和A業務形態相差越大的業務就很難做好，因為這家公司的基因就決定了只能做A業務。此種互聯網公司的基因論，其實就是基因決定論（你沒這個基因，就是做不成，怎麼也做不成。。。），也可以說成是宿命論。
要反駁基因論，我先拋出一個問題：所謂互聯網公司的基因，到底是個什麼玩意兒？基因論者能否對此給出一個比較清楚的定義？是公司價值觀，是技術核心能力，是市場資源，是對業務的深度理解，還是管理層的思維模式？如果我們分析一下互聯網公司擴展新業務失敗的典型案例，我們可以很清楚的發現一種典型情況是後發睏境，即目標市場已經存在一個或多個強大的競爭者。作為新玩家，後發企業在技術積累，品牌口碑，客戶資源上都沒有任何優勢，要擊敗這些已經在目標市場耕耘多年的競爭對手自然是困難重重。這種情況下，除非有特殊的資源的優勢（比如騰訊利用微信的低成本流量和其它遊戲公司競爭，百度用搜索流量扶植愛奇藝對抗優酷），即使複製一個和目前該市場領先者一模一樣的團隊，也很難在競爭中勝出。這就看出基因論的矛盾了，如果基因是深植於團隊的某種東西（比如文化，價值觀，甚至技術能力），同樣一批人，基因肯定是一樣的吧？可是為啥就不行了呢？看來這種所謂的“基因”的重要性並不能凌駕於技術積累，品牌口碑，客戶資源這些客觀因素，即使真的存在所謂的“基因”，離“決定論”還差的遠呢。看到互聯網公司擴展新業務的失敗case，不去分析具體到底是哪些因素導致的，只是一味歸咎於玄而又玄的“基因”，本質上就是思維惰性，懶的分析而已。。。畢竟，用簡單而模糊的論斷解釋複雜的商業案例，不用費功夫收集信息，不用費腦子思考，而且容易在大眾群體傳播，正中部分自媒體作者下懷啊。
記得張一鳴有一次在內部工作會議上用一段生動的描述表達了自己對基因論的反對：“現在公司大了，經常有人說我們不該做某些新業務，我們沒有這個基因。那我倒要問問，我們公司的基因是什麼？是移動互聯網嗎？公司創始團隊原來是做PC網站九九房的，這和今日頭條沒啥關係吧？是機器學習嗎？創始團隊也沒有機器學習專家，第一版推薦系統是我和另一位同學業餘學習相關文獻摸索著開發出來的，技術絕對不算業內領先。是商業化能力嗎？公司成立兩年後還沒有商業化部門，現在好幾千人。那我們的基因到底是啥呢？”
當然，反對基因論絕對不是盲目相信人定勝天，讓夢想窒息，矇眼狂奔。進入新市場前，我們需要做充分的調研和論證，尊重客觀事實。目標市場的對手情況如何？在優勢有多大？哪些優勢是我們可以短期內趕上的？這個市場是成熟的還是快速增長的？（快速增長的市場中對手的初始市場佔有率優勢並不重要，只要你成長的更快，對方的市場佔有率會被快速蠶食，搶增量比搶存量用戶容易的多）如果發現對手優勢太大而且市場基本飽和（比如國內IM市場的微信），理性的決策肯定是不要進入。當然，有時候論證和調研畢竟是紙上談兵，也許論證後發現有搞頭，實際幹起來發現收集的情報很多不靠譜，坑比想象的深得多。。。紙上得來終覺淺，須知此事要躬行，很多時候只有真正去嘗試做了，才能對目標市場和對手有真正深刻的認識。
騰訊最終放棄搜索，就是一個典型的例子。搜索是典型的技術密集型業務，騰訊首先在技術積累上就沒有優勢，而且搜索變現依賴強大的廣告銷售能力（百度有三萬銷售，包括廣告代理）。騰訊不但沒有龐大線下銷售團隊的管理經驗，搞的話成本也太高，一旦搜索做不起來的話就是個巨大的負擔。之前沒搞之前，只看到搜索利潤高，眼紅了，可是搞了兩三年才發現困難有多大，越來越覺得不划算。如此吃力不討好的事情，還不如搞搞王者榮耀，吃雞來錢快，何苦呢？如果不計成本的搞，騰訊搜索完全可以給百度形成很大壓力，但是所謂不計成本，從來不是商業公司的選項。與其說騰訊沒有搜索的基因，還不如說騰訊覺得這個基因沒有遊戲的基因掙錢輕鬆，那要它何用？
真正的力子
現在越來越強調基因論，有點類似於階級固化。因為騰訊是做社交起家所以電商就做不好，而阿里是從電商做起來的所以始終不能在支付寶上讓用戶結成朋友。這些有一定的道理，因為一個團隊如果在某些方面取得了比較好的成績，那麼勢必是因為團隊的領導者以及團隊中的成員在這方面的商業模式比較擅長，對於行業趨勢抓的比較準，那麼在做戰略性擴張和轉型的時候，對於陌生領域勢必會比做的好的公司有一定的差距。
但是基因論是不能決定一切的，就好像階級固化也不能說一個孩子生出來他的家庭地位就決定了他的終生。而且更重要的是，很多時候並不是巨頭們無法做好多項業務，而是因為其他的業務本來就是與他們的主要業務衝突的。騰訊如果想要做電商，那麼勢必以微信的十億巨大體量用戶進行轉化，而在轉化的同時，微信的用戶體驗就已經被破壞了。很多人使用微信是因為工作原因，如果被各種購物鏈接刷屏一定會使這些人產生厭煩情緒，而微信作為一個社交平臺，本質上是去中心化的，而電商平臺將眾多B端匯聚在平臺之上，本質是中心化。去中心化與中心化兩者高下不論，但是畢竟是衝突的，現在社交電商興起，拼多多就是代表者，憑藉微信的關係網完成社交裂變和拉新，他們既依賴騰訊的生態圈，同時也需要擺脫騰訊生態圈的控制。
再者說，公司之間的人才流動現在已經很頻繁了，雖然團隊原先沒有這方面基因，完全可以通過人才引進的方式補充這方面的能力。
鉛筆道
可以這麼理解，但這裡要說明的是。
騰訊和百度為例，騰訊如果想做好搜索，那麼百度肯定是拼命阻攔。可以這麼說，每家公司都有自己的看家本領來維持公司的盈利和發展，每家都設立了自己的行業和技術壁壘。有朋友總結的比較好：搶別人家生意，無異於虎口奪食。
為何傳統企業轉型互聯網企業，失敗率這麼高呢？關鍵就在於基因決定。例如萬達，當移動互聯網時代的時代到來時，再一次峰會上王健林豪言要轉型做電商，可是已經幾年過去了，可以下定論的是萬達的電商做的並不成功。關鍵就在於，傳統行業經營經驗的方方面面其實是和互聯網行業有很大的不同。跨界做事，嘗試做現有巨頭的主營業務，風險很大。新品牌進入一個已有玩家且市場份額極大的行業，無論你再有錢有運營手段，大部分情況下，你還是打不過老玩家。
比如騰訊，因社交而發家。微信和手機用戶的總量已接近中國網民數量。自認為擁有海量用戶海量流量和財力，就可以衝擊電商行業嗎？當時騰訊搞出了拍拍，以此對抗淘寶和京東，最後結果大家都知道，騰訊收購京東，以京東對抗淘寶。
所以我的觀點是：並不是互聯網企業有了自己獨特的基因論，而是因為其他玩家建立了更高的行業壁壘，新玩家很難去撼動。
阿里風間
1）首先看事實。除了題主說的阿里沒有做好社交，騰訊沒有做好電商之外，其實百度搞的百度外賣、百度糯米也都失敗了。按說bat三大巨頭，他們的資源都很豐富，有業內頂尖的人才，有大把的現金和虎視眈眈的投資人，可為什麼”跨界“卻搞不好呢？這麼多事實起碼可以說明”基因論“是有一定道理的。
2）其次，有人講，這些互聯網巨頭拋開主營業務去搞的都是別人已經有了很強的護城河和競爭壁壘的行業，虎口奪食本就不容易，表面上看有一定道理，實際上未必盡然，比如騰訊就是率先搞”微視頻“的，但就沒有搞起來，然後流量費用便宜下來之後,快手和抖音乘風而起。雷軍也於微信之前先做的米聊。所以，虎口奪食這個說法似是而非。
3）究其原因，越是強大的品牌，越是在某一領域積累了很強大的市場知名度和美譽度，這種聯繫會讓客戶或者說潛在客戶將品牌與功能劃上等號，從而產生極強的信任，但這種信任是基於品牌精準定位之上的信任，比如蘋果的電腦和手機就是這樣，如果蘋果突然推出一個蘋果電視機的話，用戶天然就會產生一種逆反，認為公司是靠手機領域的優勢來圈錢呢，歷史上，諾基亞就曾經搞過電視機，也是失敗了。茅臺集團的紅酒果酒的飲料也賣得很一般，就是這個道理。所以，越是在某一領域高度信任一個品牌，越容易在其他領域不信任這個品牌，這其實是一個市場的潛規則。
4）一個公司在發展壯大的過程中，會如同一個人一樣，形成自己的性格和做事方式，這就是企業文化了，這種是骨子裡的東西，是沒有辦法改變的，這我感覺這個詞比基因更準確。那麼帶著這種很難改變的文化去跨界做事，失敗率高就不難理解，但這個當然不是絕對的，也有成功案例的，如果本身的基因與要做的領域能夠契合的好，疊加上現有的優勢和資源就能夠做好，比如美的和格力就是一正一反2個例子。
投資和理財那些事兒
郭德綱有一段話挺有意思，我摘取一下，用以說明這個問題：
“油條該怎麼炸？木匠說得用鋸，鐵匠說得燒紅了打。裁縫說用尺量好了剪，司機說左腳踩完右腳踩……“
私以為，上面提到的不同職業的思維習慣，就是職場中的基因。
假設阿里就是一家炸油條的，那麼從上到下，大家奉行的就是炸油條的工作思路。也許，炸油條的思路也可以用來炸油餅，但如果讓炸油條的轉去做木匠，顯然就行不通了。
所以說來說去，所謂基因是什麼呢，就是一種工作的習慣。當我們討論起阿里騰訊這些公司的時候，你會發現雖然他們都是互聯網公司，但是所做的工作確實有千差萬別。
阿里特別擅長協調關係，淘寶是左手是商家，右手是用戶，支付寶也是，現在推出的釘釘也是。這就是阿里的工作習慣，他們的職業經驗告訴他們：把別人服務好了，我們就有錢賺。
而騰訊呢，擅長做產品，從早期的QQ到後來的微信，以及各大遊戲，都是如此。騰訊的職業經驗告訴他們：把東西做好了，不愁賣。
如果要打比方，阿里是一個外向型的交際花，騰訊是一個宅起來的技術男，當技術男想做交際花的工作，或是交際花想做技術男的工作，用腳趾頭想都知道難於上青天，這就是所謂的公司基因帶來的限制。雖然說，公司的基因可以修改，但這個過程，一定是極其痛苦的。
