2020年，於房企而言仍是極具挑戰的一年。面對正在醞釀中的房地產行業大變局，拿地不易，盈利不易，轉型更不易。那麼，企業究竟應如何快速調整戰略以適應外部環境呢？本期我們把近兩個月地產大咖們對企業發展的多種看法和見解分別從四個維度為大家進行了整理，希望能給予大家更多的啟發。
本期大咖集合
旭輝控股 董事局主席 林中
東原集團 總裁 楊永席
世聯行集團 董事長 陳勁松
金科股份 總裁 喻林強
陽光控股 執行董事 吳建斌
金地集團 董事長 凌克
大悅城控股 董事長 周政
建業集團 執行總裁 王俊
鏈家集團 董事長 左暉
企業經營
大咖：旭輝控股董事局主席林中
觀點：打好三張牌，才能做好有質量的增長
大咖說：
- 想要做到有質量的增長？可能就三張牌。
第1張牌：首先要做到均衡增長。
均衡的增長空間，我們經常用的是一個鐵三角：增長率、負債率、利潤率。如何保持一個可能40-50的增長率，同時你控制住你的負債率不超過70，同時你還要有12%以上的利潤率？這就是財務鐵三角的平衡。均衡的增長是很難的。難在哪裡呢？用一句通俗的話就是——既要……又要……還要……。
有個朋友，企業董事會給他下了一個經營的指標，超過1000個億。我說這個很容易做到，老闆你多借我幾百個億，去大幅度買地，隨著市場去賣，不管他掙錢虧錢，達到一個千億規模指標，其實並不太難。真的高難度的是均衡。因為很多既要又要，是帶著太多鐐銬去跳舞，但是往往你持之以恆去努力做到的時候，你才能成為一個優秀的企業，你才能成為一個有質量增長的企業。
我們既要規模，又要品質，還要利潤，我們既要快，又要穩，還要做的好。
第2張牌：在不同階段選擇不同的增長模式
地產這個行業，過去20年的高速發展期，所以我們現在正在進入了平穩發展期，未來這個行業20年以後一定會進入成熟發展期。上升週期，你的模式選擇最好是“先做大再做強”。因為市場讓你犯錯誤的空間還很大。但反過來，如果你的那個機會錯過了，以後就不會再擁有。橫盤階段，這個時候你要既做大又做強。這也就是現在的階段，是最難的。下行階段，競爭沒那麼激烈了，可以先做強再做大。
第3張牌：要追求高質量增長
未來房企要採取“低財務槓桿，中合作槓桿，高經營槓桿，高投資槓桿”的策略。第一、 未來資金收緊後更多要用自有資金去發展，要降低財務槓桿；第二、 適度的合作槓桿，太大也不好，太小也不行；第三、 應該保持高的經營效率，經營效益是每個房企都應該追求。通過自己經營效率的提高，經營質量的提高，來獲取一個更高的經營槓桿。第四、 高投資槓桿，降低地價在售價中的比重，提高貨地比，讓投資更有效益和空間。
- 旭輝內部從5個方面來衡量經營質量。
第一個有回款的銷售，回款率如果沒超過90%，銷售的質量是有問題的。
第二有現金流的利潤，而不是隻有會計利潤，都是一堆存貨，那是沒有質量的。
第三有盈利的增長 ，而不只是有規模的增長。
第四個有品質的產品。第五個有口碑的品牌。
如果把這5個方面做好，就說明企業整個的經營質量是做的比較好的。
大咖：東原集團總裁楊永席
觀點：房企必須建立跨週期的經營能力
大咖說：
- 行業在變化，市場格局也在分化，如果一家企業僅靠“一招鮮”的能力在戰略上取得暫時的領先是有問題的。企業的長效經營，需要建立穿越週期的能力。唯有建立跨越週期的經營能力，才能穿越行業的低谷和荊棘。
- 經營槓桿的本質是“房地產預售制”帶來的現金流滾規模的“遊戲”。但前提是在合理的負債結構下，企業才能在這場遊戲中持久的進行下去。當超過一定程度的負債率，結構變得不合理，管理也沒跟上，風險來臨的時候，那危險就非常大了 。
- 我認為一家企業能夠長效經營，包括四個維度的平衡：產品和服務、財務和投資、經營和管理、組織與文化。管理本身就是平衡的藝術，如果說僅在某一點上持續發力，然後不知道回收，平衡全方位發展，就容易產生風險。
- 企業經營不是簡單的業務管理，而是企業（品牌、戰略）、客戶（土地、市場、客戶、競爭）、專業（硬件、軟件服務）之間的平衡。
大咖：世聯行董事長陳勁松
觀點：當前經營槓桿需調整
大咖說：
- 整個行業目前經歷的歷史變局來源於過去行業整體的發展模式，如果能夠轉變運營模式、增長模式，其實可以變得沒那麼難受。
- 過去通過高槓杆、高週轉、高去化的支撐，催生了宇宙級的開發商，這裡面非常重要的就是融資的方式，以前的調控對融資方式沒動過，但是在今年，尤其是年中出臺了兩個極其嚴厲的關於房地產金融方面的限制，使得行業出現了問題。
- 我們不僅把財務槓桿用到了極致，而且過去三年整個行業還加了宇宙級的經營槓桿，如果你完全沒有加經營槓桿和表外槓桿的話，今年不會特別難受，但是你加了經營槓桿和表外槓桿，你就會出問題。
- 經營槓桿，比如說合夥人跟投機制；表外槓桿，比如說明股實債等；這些東西在行業上升期都沒問題，都會加快你的增長，但很多槓桿是剛性的，即便不是絕對的剛性，但它的彈性有限，一旦估值、貨值和市值出現問題，我們這個行業就會出現去槓桿帶來的巨大的壓力。
- 房地產嚴格來說其實就是金融，因此我們一定要注意金融在去槓桿上會怎麼樣傳導，會怎麼樣發生變化。當金融出問題，一個城市、一個項目有違約的情況，會導致連鎖反應，會導致大面積的違約。
企業管理
大咖：金科股份總裁喻林強
觀點：必須精細化管理，才能有利潤保障
大咖說：
- 過去20年大家都在高速發展中得到了紅利，但是接下來是下半場。現在就像一輛汽車行駛到了一個十字路口，是往前直行還是加速前行，選左、選右，還是改道行駛，在這個問題上我們需要思考清楚。
- 眾所周知，房地產和汽車是我國城市發展兩大代表性行業，過去20年，汽車行業的增長只有10倍左右，但是房地產增長了50倍以上——在這20年裡地產行業平均複合增長大於20%，一度逼近30%，很多企業就是在這20年裡面奠定了做強做大的基礎；但是我們企業要認清本質，莫把紅利當能力 ，不要把行業的增長，當成企業的成長。
- 從世界500強來看，2019年世界500強有5家房地產企業，這5家企業都來自中國，只有中國這麼大的市場才築就了世界500強。不過，相比2018年減少了一家，這間接反映了這一年間整個行業的變化。
- 因為城市化率、城市化人口、人均面積都是翻倍的增長，貨幣更是約20倍的增長，過去20年，搶錢、搶地、搶人的企業都獲得了最大的發展。上半場確實英雄輩出，但我們也要客觀地分析，中國房地產前20年所有改革開放的紅利，不完全是所有企業自身的內生能力。
- 2013年到2020年，處於高位運行期，雖然我們沒有20%以上的增長，但是這個期間房地產規模的總量還是在增加的，應該說這期間我們還有好日子，只是這個好日子相對來說和過去比有一些差距，有一些變化。
- 為什麼我們的盈利能力越來越低？麵包和麵粉的價格是關鍵，土地成本越來越高，但是卻限房價，留給開發商的騰挪餘地越來越小了。除了土地以外，我們在房地產開發過程中所有的成本，都是做加法，沒有減法 。我們的一個同行說，現在河沙的價格跟鹽巴的價格都差不多了，因為現在環保控制得非常嚴，金科的大本營在重慶，重慶就在長江邊，但因為環保，限制開採，我們的河沙都是從四川、湖北運輸而來，所以現在的各項成本都在增加，因此利潤越來越薄。在競地價、限房價的環境下，房地產企業只有加強管理，更加精細化管理，才能有利潤保障。
拿地佈局
大咖：陽光控股執行董事吳建斌
觀點：追求高週轉，則建議在弱二線、三四線投入
大咖說：
- 最近好多頭部企業陸續公佈了自己的銷售規模，家家都是成長得非常好，有些是在一線城市、二線城市、三線城市為主的戰場取得了優異的成績，有些是在三四五線城市取得了優異的成績，說明 市場的潛力是非常大的。
- 在當前房地產市場，我覺得佈局上，如果追求繼續做增量，而且繼續追求高週轉，我建議最好是在弱二線城市、三四線城市去投入重兵，可能效果會好一些。現在我們國家對500萬以下人口的城市，戶籍管理是放開的，這是一個優勢。如果你這個企業追求未來在存量市場的運營化管理，從運營要效益，或者變成輕資產的公司，你不是追求高週轉，這種情況下建議就在一線城市、強二線城市佈局。
多元化轉型
大咖：金地集團董事長凌克
觀點：地產數字化有三個階段
大咖說：
- 普遍的市場預測認為在未來10年商品房的銷售面積將由17億平方米減少到10億平方米左右，行業即將進入存量競爭時代，競爭程度在不斷地提高，對於企業而言，數字化轉型將是提升企業競爭力的一種方法。
- 傳統意義上地產企業對用戶提供好房子，提供物理空間；未來要提供的是生活方式；過去房企講究標準化，未來將追求會更多的個性化，今後我們提供的服務和房子更多的會個性化。當前的5G、IOT、數字孿生等技術將在個性化方面帶來全新的能力。
- 數字化的轉型是非常快的，它會不斷地提高週轉率，使我們的服務更加精細化、使我們的產品也更加精細化。
- 房地產公司的數字化轉型主要在體現這幾個方面：一是管理信息化，二是建築數字化、工業化，第三是服務的智能化和人工智能應用。
- 過去10年大家都在做地產行業的管理信息化系統，在過去5年大家開始做地產行業ERP，我認為這樣一個階段還是地產行業數字化應用的初級階段。 在中級階段我們所有的管理、所有的終端、所有的客戶應該全部在線化，在3.0的階段，房地產公司決策開始可以利用數據驅動，採用機器決策。
- 在客戶服務、房屋租售、智能化家居、社區服務、社區養老、社區零售和房屋的管理，全面會利用信息化和數據化的業務。
- 人工智能和數據孿生的技術，它並不是每家公司都能開發出來的，但數字化和工業化的應用，將會很快推行到全行業，企業需要把基礎的數字化工作建立起來，我們需要OA系統、營銷系統、財務系統、計劃系統，這些全部都應該數字化。
大咖：大悅城控股董事長周政
觀點：做存量就是要深入研究、長期堅持
大咖說：
- 商業地產行業確實有很大的潛力，但是也有行業難唸的經，投資大、見效慢、風險也大。我結合我們自身走過、看過的一些彎路，總結商業地產的3個誤區： 缺乏市場的深入研究、缺乏對定位的研究、缺乏對品牌的認知和長期的堅持。
- 我們有時候過高估計了我們的能力，有時候低估了市場的困難。這方面我們怎麼規避呢？我們覺得有三先三後的原則：
1、先有戰略後有戰術。商業地產要想清楚我們想要什麼。所在的城市能給你什麼，我們自己能做什麼，這方面戰略上一定思考清楚，然後戰術上還是要靈活機動。
2、先有市場、後建商場。我們先要把市場研究透，幾百個商戶提前要溝通，大概有個整的定位、思路、有個朋友圈，有一定的勢能、有一定的品牌，這時候就開始可以考慮在這個城市開業。我們現在每個購物中心開業寧肯慢一點，必須保證開業率在90%以上。
3、先有客戶後有商戶。首先購物中心不僅僅是B2B的概念，重點要關注C端，要把C端研究透，C端研究透以後，由C端選商戶，不是由商戶找C端，是先有客戶後有商戶。
大咖：建業集團執行總裁王俊
觀點：多元化是區域深耕房企的最佳出路
大咖說：
- 世界上有兩大類非常成功的企業，一類企業專注於某一類產品，比如可口可樂，在全世界範圍內就賣那麼幾種飲料。另一類企業，是在某一個區域做多元化。這兩種類型的企業的核心競爭力是完全不一樣的。
- 靠一種產品或者單一產品線的企業，它核心的競爭力是研發和迭代，或者是宣傳。一旦迭代出現小問題，就導致它在下一個週期面臨非常大的問題。
- 建業區域深耕的打法，第一是通過裝配式建築改變或者是提升我們的產品，第二是通過建業足球維繫我們多年的品牌形象，第三是通過建業+這麼一個工具，把我們所有的資源串接在一起。
- 區域深耕企業要走多產業道路，品牌比什麼都重要，它能給消費者足夠的信心。這也是我們多年來堅持做足球的其中一個很重要的原因。只要消費者有信心，做什麼都能行。
- 建業是少數幾個省、市、縣、鎮、村全覆蓋的企業，河南104個縣，我們進入了84個。對於縣級以下的地方，我們採用輕資產的方式覆蓋，也就是代建的方式。為什麼採用這種方式？代建是對房地產行業的資源整合，和應對環境惡化的辦法。不少地方的小房地產企業，沒有品牌，也沒有資金，人員也都被大公司挖得差不多了。輕資產方式能讓大家共贏或者雙贏，既能夠幫助小的企業，大的企業又能夠從中得到相應的收益。
客戶思維
大咖：鏈家董事長左暉
觀點：關注千人購房率，C端會越來越重要
大咖說：
- 我們一直在關注一個數據“千人購房率”，就是每一年每一千個城市人口大概會買多少套房子。我自己覺得這個數據是非常重要的。中國一年大概會賣2000萬套的新房、400萬套的二手房，總共2400萬套的住宅，大概就是這麼一個規模。
- 我們的千人購房率算下來就是千分之三十，像美國、加拿大、澳大利亞，是在千分之二十到二十五左右。總體來講人口密度越大的地方千人購房率越低，比如像歐洲大概千分之十五到千分之二十。東亞地區大概在千分之十到千分之十五。
- 未來我們肯定要考慮一個事情，就是說如果中國未來的千人購房率從今天的千分之三十左右降到二十左右，我們新房一年的交易規模可能會降到1200萬或者1300萬套左右。這件事情會不會在未來的十年裡面發生？我們覺得大概率是會發生的。
- 在過去20年時間裡面，這個行業裡面的C不是那麼重要， 我們對C的研究是遠遠不夠的。過去的20年時間裡面，我們產品的容錯率是非常高的。未來的十年，每年的銷售規模可能會從2000萬、2100萬套降到1300萬套左右的時候，供求關係發生了很大的變化，C端在整個產業鏈裡面的價值在提高。
- 我們要懂C，我們要懂消費者，消費者怎麼才能懂？線上更容易懂，數據更容易懂，新的技術更容易懂。
- 我們整個銷售實際上是個漏斗，比如有一千次曝光、一百人瀏覽、十個有意願的、一個人會和你聯繫。過去是誰跟你聯繫了你才知道，今天是上面的一千個、一百個、十個人是誰，我們都知道，這是一個差別。
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