多年前第一次看到永輝超市，還不怎麼看得起，LOGO就是YH（“永輝”拼音首字母）加個圈，太敷衍了，一看就不高大上。
慢慢地發現永輝很實在，土氣中接著地氣，低調中很有實力。
後來瞭解到永輝是接近千億市值上市公司（一度曾突破千億），是中國500強，幹掉了洋超市，還和騰訊一起投資了家樂福。
儘管面臨估值過高、生鮮電商挑戰等質疑，但永輝的成績是實實在在的。看看這些年門店增長多麼強勁：
永輝成功的秘訣之一，就是“下沉式”的合夥人制度。
永輝超市董事長張軒松在進店調研中發現，當一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁；他們碼放果蔬的時候會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，對客人的服務態度也不好。
提高一線員工收入對超市經營至關重要。但永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水。再說加100元員工也沒什麼感覺。
為此，永輝創造性地把一線員工也納入合夥人計劃。一般認為做股權激勵主要是針對管理層和核心骨幹員工，永輝大膽地打破這一思維定勢，不斷試錯，做了大量探索創新。
永輝合夥人制度的原理十分簡單，複雜了跟廣大一線員工也說不清楚，簡單說就是以門店為單位，跟總部業績包乾，超額部分由門店合夥人自行分配。具體操作要點包括：
一、合夥人以門店為單位與總部談條件，幾乎所有員工都參與合夥人計劃；
二、充分授權：部門、櫃檯、品類等人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的，人招得越多，或者招到不能幹的人，就會影響所有員工的收入；這種類似“阿米巴”的機制避免了人浮於事和濫竽充數的弊端。
三、總部代表、門店店長、經理、課長，共同開會探討門店預期的毛利額，超額利潤由總部與門店分紅，每個門店可以不一樣，三七、四六或其他比例都可以，很靈活。
四、門店根據員工的貢獻分配分紅。員工的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入是掛鉤的，只有服務好客人，降低成本，減少損耗，才能得到更多的回報。以果蔬為例，員工在碼放時就會更注意輕拿輕放，並注意保鮮，在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝只有4%~5%損耗率。
以下是門店合夥人分配的具體辦法：
1
合夥人獎金包:
門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%
門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標值
門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發放
2
合夥人獎金計算方法:
3
結算細則
（1）分配係數：按部門毛利達成率的排名情況，確定各部門對應分配係數。例如：某店生鮮部毛利達成率在該店四大營運部門中排名第1，生鮮部對應分配係數為1.5，即生鮮部的經理、經理助理、課長、員工的分配係數均為1.5。
（2）總份數
總份數＝∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配係數
注：
① 經理級份數：含經理助理，課長級份數：含副課長
② 以上統計的總份數：不包含雙指標未達成的部門或課組各職級人數
（3）出勤係數
出勤係數＝（當季應出勤天數－事假/病假/產假/工傷假天數）÷當季應出勤天數
（4）獎金髮放
按季度結算，獎金與次月工資一起發放。
4
案例說明
例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達成100.1%，利潤總額達成106%，利潤超額33萬， 門店合夥人獎金包10萬。以下為各部門人數、達成情況：
（1）各職級獎金包
（2）參與分紅部門、課組總份數核算（達成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）
（3）各職級人均獎金
（4）獎金實發
① 生鮮部經理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。
② 生鮮部水果課，銷售達成率101%、毛利達成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。
不做超市行業的人可能很難看懂這些細節，其實重點在於三個原則：
第一，股權激勵是個大概念，不註冊為股東，只給分紅，也屬於股權激勵。
第二，分紅與業績和出勤等工作表現緊密、動態掛鉤，激勵效果更直接；設計計算業績的方法和考核工作表現的指標體系，永輝是用了心的；特別值得稱道的是“因店制宜”，大膽試錯，不斷改進，前後有很多個版本。簡言之，發揮集體智慧、群眾智慧很重要，邊試邊做很重要；切忌幾個股東、高管閉門造車，搞出一個僵化的版本強制推行。
第三，最應該學習的，是把基層員工納入分享企業利潤的範圍，這需要更大的格局。永輝的“下沉式”合夥人制度值得美容美髮、餐飲等生活消費類連鎖企業學習借鑑。
讓一幫打拼的兄弟拿死工資，
那是一個人的公司；
讓一幫打拼的兄弟持股份，
那是一群人的公司。
我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界；
沒有一種商業模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恆的；
沒有一種資產是穩固的；
作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過？
資本經濟時代的股權；
中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！
真格基金創始人提出：合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。
企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
中國有句老話，生意好做，夥計難擱。
股權既是一門技術，也是一門藝術。
學習股權術:
員工不聽話，可以叫他捲鋪蓋走人！股東不和，怎麼辦？
有多少老闆因為不懂股權，掉入股權10大陷阱中
公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅受損？
有多少公司因為陷入股權僵局，導致股東內耗而不能快速發展或影響上市大計？
企業如何進行股權配置:
1、股權可以設定期限，有長期、中期和短期，你公司的股權分層了嗎？股權有分層才會有身材！
2、你公司有隻出錢不幹活的股東嗎？他的股權比例設定多少才合理？他購買股權的價格應該和你一樣嗎？
3、什麼樣的股權比例才是最合理的？如何打造完美的股權結構？
4、股權結構不合理的企業永遠做不大，股權分配不好的企業很容易分裂。如何避免一山二虎、三國鼎立、五王爭霸？
5、未來的趨勢不是僱傭制，而是合夥人模式，什麼是合夥人模式，如何建立合夥人模式？
對外融資、對內激勵:
除了賣產品賺錢，你知道高手如何賣股權、賣現金流賺更多更多錢嗎？股權是企業無本息融資及0成本開拓市場的重要工作。
華為為什麼能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！
關鍵是任正非不到2%的股權，如何還能控制公司？
相反新浪創始人王志東當年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子養大了叫別人爹！
15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！
馬雲上市的事件告訴我們：
股權可以吸引人才（蔡崇信）
股權可以留住人才（18羅漢）
股權可以融資（孫正義）
股權可以打市場（與雅虎合作）
股權設計控股（馬雲不到10%控制公司）
股權激勵的作用：
1、規範員工行為、提高企業凝聚力
2、解放老闆、業績倍增
3、平衡股東關係、功臣退出機制
4、人才戰略梯隊、吸引同行人才
企業有5條生命線條線：
1、67%老闆有完全控制權
2、51%老闆有相對控制權
3、34%老闆有一票否決權
4、20%界定同業競爭權利
5、10%可以申請解散公司
企業家不懂股權將面臨8大痛苦問題：
1.哥們變仇人
2.同床異夢，同室操戈
3.養大兒子叫別人爹，小肥羊管肯德基叫爹
4.競爭對手挖牆腳
5.團隊工作效率低下
6.錯過合作機會，去融資功能
7.影響上市大計
8.再好的項目都做不大
企業如何進行股權融資：
1、有人投資你企業，股權怎麼劃分，選擇股東有哪些標準？
2、如何通過股權去打市場，通過股權去做連鎖？
3、股權八條線：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，這八條線分別意味著什麼？
4、 股權融資最重要三要素是什麼？融資、融人、融市場？
5、如何進行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資？
股權眾籌模式是連鎖企業擴張最快方式。如今兩大最主流的股權眾籌模式：互聯網眾籌、實體眾籌模式。如何通過眾籌模式做資金對接、人才對接、資源對接？現在都是合作共贏的年代，股權眾籌是最明顯的方式。
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