熱愛德魯克，注重企業家精神，尋找能夠真正成長的企業，在安全邊際裡享受“波動的禮物”，張維用他的投資成功率證明他的“一擊即中”理論。

對於張維來說，有沒有風口不重要，他從來不仰賴於風口生存，而且在風口論興起之前，他已飛到平流層。

作者 | 諾亞財富品牌市場中心 小舟

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《金牌投資人》第7期節目，讓我們走進基石資本董事長、管理合夥人——張維。

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基石資本董事長張維

如果要從投資圈尋覓一位“哲學家”氣質的人，張維絕對可以被列為候選對象。

出生於60年代末，入行在千禧年之初，張維創立了中國最早的本土創投機構之一——基石資本。

短短17年的發展，該公司總規模已達500億，旗下管理基金逾60只，累計投資企業超過100家，其中實現流通/退出的公司有49家，成功率達44.55%；IPO或借殼/重組上市的有28家，上市公司形成率達25.45%。

在PE林立的深圳，基石規模僅次於深創投，無論是項目退出率還是上市公司形成率，其表現均位居行業領先水平。

因此，每一年創投界的重量級獎項中均能看到張維和基石資本的身影，值得一提的是，他本人還蟬聯了三屆《福布斯》“中國最佳創業投資人”。

而這些成功的背後，離不開他對近乎哲學式的思考，直抵本質問題：投資是什麼？投資看什麼？投資怎麼投？

投資是在高價值區一擊即中

張維認為，看懂了的企業就要重倉

張維曾在基石資本2018年的年度致辭中分享了一個案例：

我在深圳機場看到這樣一幅圖，一個瓦格尼亞人，在剛果博約馬瀑布手持巨大尖銳的木籃，站在巨浪翻滾的激流中。他只有在適當位置使用恰當力量，湍急的河水才能順勢將魚推進去，而他也不會讓河水捲走。這是華為的廣告，這幅圖中有一句話“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”。

這幅畫表達的意義與基石資本的打法有異曲同工之處：

基石從2001年成立至今僅投資了百餘家企業，在PE機構中，這個數字絕對算低產。而根據相關統計，2012年，基石單個項目平均投資額為4千萬，同時起步的其他機構，投資額僅在1千萬左右。到了2016年，基石資本的單個項目平均投資額已經上升至近1億元，其中70%的項目投資金額超過5000萬元。

由此可見，基石資本的投資都是有的放矢，從不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

這是真正高手的玩法。查理·芒格曾經說，如果把我們最成功的10筆投資去掉，我們就是一個笑話。

而張維也是這樣思考投資：抓住主要矛盾，在高價值區一擊即中。他不追求平均發力，不追逐風口，而是集中投資，看好就下重注，甚至還可以通過控股，與投資的企業結成更緊密的聯繫。

在投資湖北迴天新材的時候，這家公司的股東多達300人，超過了證監會規定的200人。張維決定一次性收購這300人的股權，然後把大部分股權反售給27名管理人，以優化公司治理結構，他甚至還親自出任董事長。

他說：

“最核心的是你如果真正把企業看明白了，你就應該重倉。這樣就是你跟企業家會結成一個緊密的關係，因為你不是一個百分之個位數的股權，而是一個百分之二十幾的股權。”

2009年，迴天新材成為創業板第一批上市公司，這筆投資最終也獲得了幾十倍的收益。

投資企業本質上就是投資企業家

張維非常注重被投企業的企業家精神

張維在投資上汲取管理學大師德魯克的思想養料。

用他的話來說：

“從投資的角度，如果長期來衡量一個企業的話，不僅僅是看產業結構，產業競爭格局，還要看企業組織、公司治理等，企業的長期發展來自於企業高層對管理問題的認知。”

通過財務數據可以計算出市盈率，可以算出估值，但是這些東西僅僅是表象，因為企業是活生生的，是社會中的一個組織，是一個有機的生命體，要站在這個角度去理解它。

張維認為，投資企業，本質上就是投資企業家。而談到這個理論，基石投資的山河智能與山東六和是非常值得回味的案例。

2004年，政府宏觀調控，工程機械行業受影響較大，與三一重工和中聯重科並稱長沙機械三駕馬車的山河智能，4倍估值也沒人敢投。張維及他的團隊對投資進行了分析：

1、宏觀調控在當時每隔幾年都要發生，雖然不能預見到這波調控什麼時候結束，但是能看到企業擁有較好的基本面；

2、公司創始人何清華教授是中南大學機械研究所所長，擁有非凡的企業家精神和對產業的情懷在其中，並且公司“液壓靜力壓樁機項目”獲得了國家科技進步二等獎。

因此，所以在眾多機構拒絕了之後，基石資本毅然投資了山河智能，2005年深交所推出中小板，2006年山河智能在中小板上市，2007年大牛市時解禁，給基石帶來的回報高達120倍。

這筆資金不僅幫助張維和他的團隊完成了寶貴的原始積累，還驗證了他的投資方法論：企業家的特質在投資中佔有重要因素。而這一點在山東六和的投資中展現得更為明顯。

當時全球養殖業都不掙錢，一家山東的本土飼料公司引發了張維的關注。這家由農業大學教授創立的公司具有獨一無二的特質：

1、在當時養殖戶還不懂養雞養豬的年代，它提出了服務營銷的超前概念.

2、管理層真正理解公司是一個利益共同體，早在 2003年就實現中層全部持股，管理層全部都讀完EMBA。

投資前六和集團營收只有14億元，淨利潤不足3000萬，投資之後，基石資本協助其籌劃公司重組上市，併為其提供管理諮詢服務。到2014年，新希望六和的營收高達700.12億元，淨利潤20.19億元，成為國內最大的農牧企業之一。

張維認為，投資基本不用看宏觀經濟，不容易看懂，就算看懂了，用處也不大。如同日常生活中，人們不需要天天看著天氣預報才決定做什麼事，經濟增長指數和實際的企業經營行為的距離是很遙遠的。

因為，我們最後投的是活生生的企業和一個傑出的企業家團隊，與那些冷冰冰的宏觀數據關係不大。對於公司來說，只有管理能帶來基本面真正長期有效的改善，而不是靠經營一時和一個產品突破的成功。

自己造的降落傘自己要先跳

在投後管理上，張維設置規則幫助企業成長

對於張維來說，投資是一個知行合一的過程。

他曾分享一個故事：

二戰的時候蘇聯的傘兵經常死亡率很高，不是德軍的火力很猛，而是因為很多降落傘包沒有打開，跳下去就死了。蘇聯為了解決這個問題，一批降落傘出來了之後，讓車間的廠長先跳，這個降落傘的質量很快就提高了。

他認為，僅僅權衡好成長性和估值關係並不能建立一個成功的組織，因為他們這樣的機構有天生的投資衝動，因為拿的是別人的錢。

耶魯大學一個傑出的機構管理者大衛·斯密森曾說，如果是管理人，出了較多的錢，可以保證站在投資人同樣的角度對待盈利和損失，這句話無比重要。“其實我們這種機構最容易利用信息不對稱，利用投資者的錢進行冒險，因為大家明白，如果投對了可以拿獎金，投錯了可以悄悄換個單位。”張維解釋說。

他理解風險會從哪裡來。所以在投資上，他用設置好的規則，實現與LP的利益和風險共擔：

首先，他們股權是分散的，為團隊預留大量的股權。

其次，他們不允許合夥人選擇性跟投項目，必須跟客戶一樣買基金，基石管理人買基金的比例在10%或者20%之間。

張維說：

“這不是一個小比例，足以約束所有的合夥人關心公司所有的項目，即便不是他自己跟投的項目。我想這是解決信息不對稱、與客戶利益一致的做法。”

正因為有著對投資的本質思考，張維有著自己的投資方法論，踐行自己信仰的原則，加上在投資圈多年的精耕細作，只在自己看懂的領域下重注投資。對於張維來說，有沒有風口不重要，他從來不仰賴於風口生存，而且在風口論興起之前，他已飛到平流層。

對於基石，他說，如果我們稍微鬆懈，我們就可能成為一個平庸的公司。而他未來更重要的思考就是如何擺脫平庸。思考者對相同的事件有著彼此相同的看法，通常也會得出相同的結論，這不可能取得優異結果，戰勝市場是不可能的。

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