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GGV Spirit希望向大家傳遞創新、溫暖、美好、堅持等精神。現任滴滴出行產品高級副總裁的俞軍重新定義了產品經理新3條軍規，成熟的產品經理應具備哪6個能力？為什麼用戶不等於是自然人？本文給你解答。
一、產品經理軍規：
從12條到3條
之前行業裡流傳說我有12條軍規，後來我一直在想，12條還是多了，能不能再減少一些？
俞軍的PM（產品經理）12條：
1.PM首先是用戶；
2. 站在用戶角度看待問題；
3.用戶體驗是一個完整的過程；
4.追求效果，不做沒用的東西；
5.發現需求，而不是創造需求；
6.決定不做什麼，往往比決定做什麼更重要；
7.用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶；
8.關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進；
9.給用戶穩定的體驗預期；
10.如果不確定該怎麼做，就先學別人是怎麼做的；
11.把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好；
12.不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害。
三條新軍規如下：
1.產品價值分析法：產品價值=（新體驗 - 舊體驗）- 換用成本
2.用戶樣本量：用戶即需求，用戶是自然人的某一類需求，用戶不是自然人，隨著內外部場景變化會發生變化。
3.懷疑精神：自我迭代。
二、新軍規之①：
產品價值分析法
產品價值分析法：用戶價值 =（新體驗-舊體驗）- 換用成本
這是評估一個產品的價值的算法，這是一種抽象的邏輯算法，沒法做出特別具象的數字結論。
比如：
①新體驗是怎麼評估的？
②新體驗與舊體驗的差值是多少？
③換用成本如何？
這些都無法客觀清晰地衡量，但其認識論價值一點也不會缺失。
我們經常提到，“這個產品沒有價值”，或者“這個產品價值很高”，至於這個產品價值是如何體現的，我們很少提及。
其實，新體驗可以無限大，主要通過創新來實現。比如說，智能手機相對傳統的功能手機，在體驗的提升上實現了很大突破。
舊體驗在某些垂直領域也趨向于越來越小。隨著市場更加垂直，分工越來越細緻，每個垂直市場都有大量的舊體驗可以被升級替代。
換用成本則有多方面的，比如貨幣、時間、體力、精神、認知、獲得、使用等成本。
認知成本在高頻詞產品中可以被攤薄。用這個模型，我們試著分析一下上門洗車和滴滴打車兩個產品來看看是否能夠得出一些結論：
上門洗車的產品價值：
用戶價值=（上門洗車體驗 - 洗車房洗車體驗）- 換用上門洗車產生的成本
事實上，上門洗車的體驗是否大於洗車房洗車的體驗是個未知數，至少需要驗證的結論，如果上門洗車體驗小於洗車房洗車體驗，那麼產品價值就一定是負數。
在這個基礎上，即使補貼燒錢，可能也很難把產品價值燒成正的。
因為燒錢的核心是降低了換用成本。用補貼雖然可以降低換用成本，但如果（新體驗-舊體驗）是負數，那得補貼多少錢才能完成逆轉呢？
同樣是燒錢，滴滴打車的產品價值可能是這樣的：
用戶價值=（預約打車的體驗 - 街上攔車的體驗）- 換用預約打車的成本
原則上說（不是確切的數據），預約打車因為節省了時間，提升了效率，不用在街頭風吹日曬的等車，這個體驗大於街上攔截巡遊車的體驗。
而當滴滴從出租車進入到快車和專車的時候，這個模型甚至變成了：
用戶價值=（快速打到車的體驗-很難打到車的體驗）-換用預約打車的成本
這個括弧裡的價值完全就是正向了，如果能夠快速克服“換用成本”，那麼產品價值將很快凸顯。
滴滴對打車乘客的價值成立，但補貼很多都補給了司機，那麼對司機的價值如何呢？滴滴對於出租車司機而言：
用戶價值=（手機接預約單的體驗-巡遊攬活的體驗）-換用預約打車軟件的成本
對於司機來說，體驗這個詞不準確，核心是收益和效率，因為司機相對是理性人，出來開車還是為了賺錢，不是為了交互體驗好不好。
所以可以換為：
用戶價值=（用滴滴賺錢的效率 - 巡遊攬活賺錢的效率）- 換用預約打車軟件的成本
如果使用滴滴賺錢效率高於巡遊攬活，那麼這個補貼也是成立的。但早期司機可能感受不到，所以需要用強補貼來克服換用成本。後期再通過技術手段高效匹配訂單的方式來提升司機的賺錢效率。
補貼是用來克服換用成本的，而換用成本是逐步降低的，所以補貼也就逐步退出，但如果換用成本是0，產品價值還是負數，那這個產品天生就是不值得運營的吧？
所以，雖然滴滴補貼的量比上門洗車更厲害，但其實滴滴的產品價值是正向的，補貼會讓這個正向價值放大。
三、新軍規之②：
用戶樣本量
用戶每一次行為的單位用戶價值是不同的，要儘可能積累不同用戶單次使用體驗的樣本量，然後在腦子裡形成用戶分佈模型，也即需求分佈模型，直到每次做產品決策時，心裡有個判斷：這麼想的用戶有多少？
那麼，什麼是用戶？
用戶是自然人的某一類需求的集合，也可以說是有一類需求的自然人，但用戶不等於是自然人，不能簡單地把用戶比做成人，因為用戶（需求）隨著內外部場景的變化而變化。
以微信為例，微信有7億用戶，這些用戶其實都是特定場景下的特定需求。很多人說，有了微信，其他的通信和社交產品都沒有機會了，其實不然。
知乎和微博月活也有2-3億。你能說微信和知乎的用戶沒有重合嗎？
其實微信只是解決了7億個特定的需求集合，在中國，從自然人層面看，所有產品的用戶都是微信用戶的子集了，但如果從需求的集合來看，微信之外還有很多的通信和社交的需求存在。
ofo的故事可以更加準確地描述這一條軍規：
ofo用戶的需求其實是在某個特定場景下快速到達的需求。用戶未必是喜歡騎車的人，也不一定是追求健康生活或者有環保理念的自然人。他們只是出了地鐵的時候，不想坐三輪車，也不想步行走1.5公里而已，他們的需求在這個條件下表現為ofo用戶。
從這個角度來說，用戶即需求，要把“用戶、場景、需求”三個要素合為一體。
因為對產品來說，用戶是一個主要服務對象。產品經理要區分事實和推論，也需要區分用戶和需求。
事實是用戶（自然人），推論則是用戶（自然人的特定需求）。
推論有特定的屬性，即需求三屬性：用戶價值、願付價格和企業成本。
也就是說需求不僅僅從用戶角度出發，而是需要考慮用戶價值、願付價格和企業成本，所以需求是有商業價值屬性的。
很多產品經理都認為需求就是痛點。但我認為，需求不是痛點，需求可能是痛點的某種商業化的價值表現，包含了用戶價值、願付價格和企業成本。
舉個極端的例子：
用戶都想不吃飯而且活100年，這個痛點雖然存在，用戶願付成本也許很高，但在現有條件下實現這件事的企業成本極高（可能是無限高），所以它也就是一個痛點，而不能稱其為“需求”。
那麼，該怎麼積累用戶樣本量？找到真正的需求？
非常簡單。除了自己用產品，就是多讀、多看、多觀察：
每次見到某一種用戶行為，都分析、記錄、歸類；
看你能看的一切用戶反饋、評價、數據；分析你能分析的一切用戶正常行為。重點是每一刻都用心。
三、新軍規之③：
懷疑精神，自我迭代
產品經理必須具有懷疑精神，只有這樣才能有自我迭代的能力。
在這個過程中，有3個核心：
產品經理必須區分事實和推論。
推論是具有確定性屬性的。
事實和推論其實都是值得懷疑的。
也就是說，對於結論，我們產品經理要保持相對的獨立性，既自己主動反思結論的正確性，也要允許別人對結論進行懷疑。
結論自帶的屬性是確定性，也就是說，它有可能是確定的，也有可能是不確定的，所以需要懷疑批判；而產品設計自帶的屬性是可行性，即產品設計有可能可行，也有可能不可行。
如果說確定性是個可以持續累積的數，可行性則可能因為時機、對手、行業變遷而上下浮動。
說起來容易，但做到太難。只有對很多事情保持興趣的人，才能不斷虛懷若谷。
從12條軍規到3條核心軍規，是我作為產品經理的思考、簡化與迭代，如果你希望成為一個熟練的產品經理，有以下6個能力可以鍛鍊。
四、成為熟練產品經理的6個能力
一個新人，兩三年基本技能學完了，如果想一步變成一個熟練的產品經理，比如做一個產品總監，或者產品負責人，我會建議學這6個方面的能力：
從0到1，做深做透、做寬做雜、大量用戶、商業閉環、團隊建設。
1.從0到1
他要重新做一個產品，完全重新開始尋找用戶，去判斷、去設計、去交流，很多問題只有在從0到1的事情中才能遇到。但是從0到1，做一次很有價值，做兩次、三次，不見得有那麼有價值。
2.做深做透
最常見的是那些進入大公司的產品經理，都是隻負責某一個方向，建議使勁做透，不管是某個功能的交互用戶分析，還是數據增長，把這個方向的方方面面都研究透，能使他對產品的理解再上一層。
3.做寬做雜和大量用戶
產品經理要明白什麼是用戶，怎麼歸類，怎麼理解用戶的行為和思想，什麼情況下要獲得用戶，哪些情況在什麼情況下要捨棄一些用戶，他可以從無限角度區分。只有在一個有大用戶量的產品中才能實現。
比如：日活百萬、千萬的產品，當他做一點點市場的規則調整，或者改動一小條文案，用戶都會有明顯的變化，那他的驗證程度就會很高效。
但是如果這個產品只有一萬用戶，他隨便做一些調整就很容易成為影響這個產品的決策，那他還敢做嗎？
或者說某個產品的用戶的變化可能比較小，而且數據的上升與下降受其它運營活動影響較大，他就很難驗證自己的產品思維，所以大用戶量產品是有價值的。
4.商業閉環
產品是要對結果負責，是一個完整的體系，只做用戶量，不考慮掙錢，或者說只做商業產品，根本理解不了用戶是怎麼回事，就不是一個完整體系。
做產品理論上是既考慮用戶價值，也考慮商業價值，而且是從短期的和長期的兼顧考慮。對於企業來說，能掙錢的就是好產品，如果能長期掙錢，如果還附帶著把名掙了，那是最好的產品了。
我覺得產品經理天生就是應該閉環的，商業和用戶本來就是兩位一體的，這是對企業長期價值的一種考慮。
5.團隊建設
當公司團隊變大、業務做大做複雜以後，管理和發掘團隊的價值比自己做增長更重要，內部就需要一個協作型的產品經理，去考慮不管是（企業）內部協作還是外部協作，通過外部的各種力量來創造更大的價值和更好地發揮內部的力量。
產品經理本質上就是一個靠其他人來完成工作的職位。
當然，也可以把協作能力理解為領導力、推動力、溝通執行力，不管怎樣，這個能力模型的產品經理在後期越來越重要。
6.產品架構師
之前說過，很少有人能在專業路線一直走下去，成為產品架構師級別的產品經理，這需要很強的深度思考能力。
我的建議是：別光看那麼多別人的雞湯理論，應該自己思考，開視野。
比如：圍繞社會上的某個爭議話題，在同時湧現出來的無數的各種維度的思想中，去練習思維總結和嘗試理解不同的人，然後在這個過程自己做判斷，也看別人的判斷，最後得出的結論，去比對是不是符合。
然後去分析到底哪裡錯了，是邏輯和認知出現了問題，還是信息和知識不充分的問題，或者說是個人偏見影響了判斷。
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