“各司其職”這四個字,在企業管理中尤為重要。但在不少企業中,卻往往存在這樣一種怪圈:總經理做總監的事,總監在做經理的事,經理在做普通員工的事,基層員工卻在談論集團戰略。
如何讓企業員工們能夠“各司其職”,以達到“人盡其才”,提升組織效率,創造最大價值?不妨引用企業家張近東的一句話:“高層懂戰略,中層要專業,基層多激勵。”作為一位有著近30年管理經驗的企業家,張近東的這一論斷,可以說是恰中肯綮。
(蘇寧控股集團董事長張近東)
高管要仰望星空,思考戰略
高層幹部決定著一個企業的高度。如果高層缺乏視野,不善戰略,即使再努力,企業也很快會遇到天花板,走不長遠。
在張近東看來,高管必須要有戰略思維。“如果無法用全局的視角感知戰略,感知未來行業的趨勢和危機,那麼經驗根本不值得一提。”一個不會總結、不懂分析、缺乏創造力的“將軍”,在戰場上可能會僥倖帶隊打贏幾場戰鬥,但是一定不會吹響最終勝利的號角,一味埋頭向前衝的結果就是以最快速度成為他人腳下的炮灰。
(張近東在終端門店給蘇寧高管指導工作)
那麼如何讓高層有戰略思維?張近東的經驗是:建立以戰略發展為導向的高層評估機制,提升高層幹部的綜合管理能力。
在結果導向的評估機制下,不少企業讓高層承擔了過多的責任,甚至一線的突發問題,也由高層擔責。難免造成高層神經緊張,事事親力親為的情況,以至於無暇觀察市場。從企業管理的維度與調控高層能力的方式,無疑是看到了問題的關鍵。
中層要上情下達,專業精準
中層幹部是企業的中堅力量,決定了企業的硬度。如同人的身軀,中層幹部在企業中起著承上啟下的關鍵作用,既需要將高層的戰略意圖領會到位,又需要準確傳達給基層。
不少企業的衰敗,都是從中層開始。2014年,張瑞敏就曾痛斥海爾中層:“企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麼神經,也不會把市場的情況反映進來。”
愛迪思曾提出“企業生命週期的十個階段”,當企業發展到一定階段,中層員工往往就會產生小富即安的心理,從此開始明哲保身,不再作為。“不做事就不會做錯事”,既不需要承擔降職的風險,也不期望再上一層臺階。這種安於現狀的思想嚴重阻礙了企業的進一步發展。對於成熟企業來說,如何調動中層的積極性,讓企業永葆盛年期,對企業發展至關重要。
以蘇寧為例,成立至今,蘇寧經歷過兩次重大轉型。無論是從空調專營到綜合零售,還是通過擁抱互聯網布局智慧零售,蘇寧的數次創業重生與其堅實的中層力量密不可分。從充分理解高層定下的戰略框架,到將其分解成一個個目標落實到執行層,“專業精神”是中層管理者必備的素質,這也正是張近東打造堅實的蘇寧中層力量的關鍵秘訣。
(蘇寧線下業態)
張近東要求蘇寧的中層“要專業”。中層管理者作為企業執行力的代表,必須具備與崗位深度匹配的專業精神。這種“專業”不僅要深度熟悉崗位職責,還要具備很強的學習能力和執行能力,這是一種綜合的專業精神。為了培養專業的中層幹部隊伍,張近東還建立了以學習成長、專業能力建設為導向的中層幹部評估機制,把中層幹部的專業能力與定崗任命進行深度結合,以此激發企業中層活力。
激勵基層腳踏實地,嚴格執行
如果說高層決定一個企業的高度,中層決定一個企業的硬度,那麼基層就決定一個企業的深度。在企業管理界經常講的一句話是“三分戰略、七分執行”,一個沒有戰略的企業走不長遠,而一個沒有執行力的企業則缺少最基本的競爭能力,會更快的被市場淘汰。
而高效的執行力離不開企業對基層員工的管理。
而對超大型企業來說,如何做好基層員工的管理?張近東的做法則相對柔性,他採取的是激勵政策。
在張近東看來,基層員工是衝在最前線的“戰士”,是企業戰鬥力直接的體現。蘇寧作為一家零售企業,本質上還是做服務,伴隨著近幾年蘇寧智慧零售的快速落地,如何更好的管理基層員工,張近東要求建立以績效提升為目標、以激發動力與激情為導向的基層合作人激勵制度。
(張近東在蘇寧之夏晚會上與基層員工同臺演唱)
在企業文化上,張近東在企業內部倡導“共創、共當、共享”,建立起蘇寧大家庭氛圍,增強基層員工的凝聚力;在福利上,不僅為1200員工打造上千套“員工公寓”,提供低息的“員工購房借款”,還設立多種獎勵方式,激勵員工提高業務能力;優秀員工甚至能夠參加“員工持股計劃”,以內部價購買公司股票,成為企業股東。
除此之外,張近東設立微創新獎金,為的是激發基層員工的創造力,鼓勵員工立足崗位微創新。今年8月,一位蘇寧員工研發了一套“預算彙總功能包”小程序,既極大提高了同事們的工作效率,降低了出錯率,而且還解決了公司內部成本統計、數據使用的痛點。和這個小程序同時受到嘉獎的還有其他17個“微創新”項目,這樣的激勵式管理模式,讓蘇寧的基層員工不僅更有凝聚力,也最大程度地施展著實力和創造力。
在當前經濟環境下,企業生存必須更大程度的發揮自身機能,如何做好不同層級之間的配合,越發重要。
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