僅有17家門店的萊豐網在零售業算不上什麼知名角色，但是它通過預包裝方式以“0損耗”販賣生鮮的獨特打法令不少業內人士歎為觀止。
位於山東萊州的萊豐網原本是一家B2C生鮮電商平臺，2015年轉型經營社區生鮮店。與業內很多生鮮超市不同，萊豐網的特別之處在於，它所有的生鮮商品均採用預包裝的方式銷售。
萊豐網門店面積普遍在100-200平方米之間，每家店平均有40-50個SKU的預包裝蔬菜，佔到門店銷售額的18%-20%。
所謂預包裝蔬菜，是指經預先定量包裝之後，向消費者直接提供的蔬菜，僅僅是為與散稱蔬菜加以區別。預包裝蔬菜強調的是“定量包裝”和“向消費者直接提供”。
這與業內定義的淨菜有所區別。淨菜是指新鮮消毒蔬菜，經過整理、洗滌、消毒等操作，在無菌環境中包裝而製成，可以直接烹飪。一位專業採購人員將預包裝蔬菜比喻為淨菜的初級版本。
在三四線城市探索淨菜經營，萊豐網為業界提供了可借鑑的思路：先從預包裝蔬菜開始培育消費者；然後用平價策略銷售淨菜。
關於淨菜經營，萊豐網董事長潘書建有三點看法：一、淨菜不等於高端高價，得用優質平價的定位（與散裝菜相比）來培養消費者購物習慣；二、淨菜要便宜，儘可能壓縮採購環節、商品損耗，把這部分省出來的利潤讓給消費者；三、要提高淨菜標準化程度，降低出現失誤的概率，讓顧客在品質上能持續信任萊豐網。
潘書建的邏輯直擊消費者的痛點。《第三隻眼看零售》聯合CCFA發佈的《2019社區生鮮調研報告》顯示，“價格貴、擔心品質、不便自主掌握購買份量”，是消費者在購買淨菜時主要的顧慮因素。
根據《2019社區生鮮調研報告》，雖然僅有20%的消費者選擇購買淨菜，但消費者對於淨菜的需求並未得到滿足。調查顯示，消費者對於切配好的淨菜是有需求的，但他們並不希望因此額外支付費用。
這也契合萊豐網經營淨菜生意的核心要義——不含附加費用。小攤販出身的潘書建，懂得拿捏消費者的心理。
花400萬元培養消費習慣
從預包裝蔬菜過渡到淨菜
萊豐網的創業資金為500萬元，這是潘書建十幾年拼搏攢下來的全部家底。潘書建於2014年創辦萊豐網，到2015年下半年已經虧掉400萬元。但潘書建認為這400萬元不是虧損，是在培育市場。
萊豐網此前是一個B2C的生鮮電商平臺。按照潘書建的說法，當時萊豐網每個月的成本是20萬元，但銷售額只有兩萬元，連虧數年。雖然生鮮電商沒能成功，但萊豐網為此積累了口碑和影響力。
因此，萊豐網開社區生鮮店的時候，就已經擁有五萬名會員，佔萊州市城區人口的四分之一。截止目前，萊豐網的會員消費佔到了90%以上。萊州市區人口為20萬，而萊豐網的會員有10萬人，佔到了市區人口的一半。
潘書建從線上轉型線下，一方面是生存的需要，另一方面則是看到了預包裝生鮮的商機。
此前，潘書建作為聯營供應商給當地某超市水果區域供貨的時候，他曾經建議將水果以預包裝的方式銷售。但他的這一做法遭到了超市經營者的反對，後者認為，賣場需要的是氛圍，不讓消費者挑選就沒有氛圍。
最終，從經營結果來看，採用預包裝方式水果銷量沒有下降，反而是損耗得到了有效控制。這件事對潘書建有所觸動，他決定從聯營供應商轉型為零售商，以預包裝方式銷售生鮮。
採用預包裝方式銷售生鮮，而不是直接上手淨菜，潘書建出於兩點考慮：一、萊州市是四線城市，生活節奏慢，大部分家庭是老人決定著餐桌上的飲食，他們有閒時間能比價、挑選，不需要真正意義上的淨菜；二、淨菜需要研發、生產、配送等一系列環節，萊豐網當時不具備這樣的能力。
為了培育消費者，潘書建決定分兩步走。首先，推行預包裝蔬菜“高品質、不需要挑選”的理念；其次，讓消費者體會到預包裝蔬菜在價格上和散稱蔬菜同等，而且比散稱蔬菜更便捷，產生的廚房垃圾更少。
“在當時銷售預包裝蔬菜，消費者是不買單的。因為消費者購買生鮮習慣了挑挑揀揀。”潘書建告訴《第三隻眼看零售》。
為此，萊豐網向消費者傳遞一個理念：“只有第一個人買到的生鮮是別人沒挑過的，從第二個人開始，買到的全部是別人挑剩下的東西”。為了讓消費者不再買到“別人挑剩”的蔬菜，預包裝是最好的辦法。
“最開始，大爺大媽不接受預包裝生鮮，他們認為預包裝蔬菜價格肯定貴。但現在每天在萊豐網排隊購買商品的都是大爺大媽，因為他發現在農貿市場買了5元的散稱蔬菜，回家做的菜能盛一盤子，在萊豐網買一盤5元預包裝的菜，回家做的菜也能盛一盤。比較下來，萊豐網的東西還是便宜的。而且，預包裝蔬菜更方便”。潘書建告訴《第三隻眼看零售》。
推廣預包裝蔬菜三年，萊豐網逐漸改變了消費者的購買習慣。潘書建表示，只要到萊豐網購物超過五次的消費者，就不會再到農貿市場購買生鮮。
2018年，萊豐網開始嘗試經營淨菜。潘書建認為經營淨菜的時機成熟了，首先是消費者對萊豐網的信任建立了；其次，萊豐網自建的物流配送中心，生產力也達標了。
目前，萊豐網自建的物流中心滿負荷運轉，每日可生產數萬斤預包裝蔬菜和1000多份淨菜。
預包裝蔬菜不加價
人力成本控制在5%
潘書建口中的大媽大爺是都是商品高手，天天與生鮮食材打交道，他們對價格敏感度最高。這樣的客群能成為萊豐網的忠實會員，是對其預包裝蔬菜價格和品質的認可。但實際上在許多一、二線城市，不論是預包裝蔬菜還是淨菜，價格都比散稱蔬菜貴很多。
萊豐網的預包裝蔬菜能做到優品低價，源於它的一套特殊打法。
萊豐網預包裝蔬菜算上人工和物料，每斤蔬菜雖然要增加3毛錢成本，但由於它免去了消費者在賣場的挑選過程，它的損耗是零。而根據行業相關數據，主流的生鮮超市內蔬菜的損耗率一般在10%-15%。因此，萊豐網節省下來的損耗可以抵消一部分人工和物料成本。
在採購端，現金採購是萊豐網經營預包裝蔬菜的重要優勢。萊豐網60%以上的生鮮產品均是基地直採，從而保證採購端的低價優質。
綜上所述，潘書建沒有將包材成本和人工費用加價攤分給消費者，從而使得萊豐網的預包裝生鮮與農貿市場保持同價。
採用預包裝方式銷售生鮮，可以大量減少門店人員。據瞭解，萊豐網一家門店的員工是在6-8個人，這比同等面積的其他社區生鮮企業用工人數要少。
一般生鮮店的人力成本佔銷售額比重的行業平均水平在6%-7%之間，而根據潘書建提供的數據顯示，萊豐網的這一數值為5%。
萊豐網在薪酬體系和激勵措施上採取了一種簡單有效的做法——在給門店員工基本工資的基礎上，再設置銷售額5%作為獎勵的上限。也就是說，萊豐網總部將門店銷售額的5%作為人力成本和損耗“承包”給門店，店長、店員的工資在這裡面扣。
因此，銷售額越高，損耗和人力成本控制越好，店長和店員的收益就最大。當然，對於一些剛剛開起來的門店，總部對它的人力成本進行“兜底”，店長月薪為2500元、店員月薪為2200元——這一薪資水平與當地同行的水平相當。
對於萊豐網總部而言，銷售額5%的人力成本外加損耗，已經比行業平均水平有一到兩個點的優勢了。換言之，在其他經營數據相同的情況下，萊豐網的淨利率要比同行高出一到兩個點。
綜上所述，《第三隻眼看零售》認為，萊豐網在淨菜上的經營有三點經驗值得分享：一、對消費者的教育和引導。這與萊豐網虧損400萬元在萊州市場砸出口碑有巨大關係，讓消費者對萊豐網有一個良好的認知。二、打破淨菜“高大上”的定位，萊豐網以平價方式銷售淨菜，這種定位與行業通行做法不同。三、嚴格的品控機制。潘書建一直小心翼翼保護消費者對萊豐網的信任，用他的話說，“把自己當成消費者來思考”。【完】
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