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編者按：經理真的有存在的必要嗎？好的經理應該具備哪些素質？經理需不需要精通技術？為了回答這些問題，Google用了10年的時間對經理進行分析研究和數據挖掘，從而總結出優秀經理人必須具備的8項素質。而印度IT經理Ravi Shankar Rajan則在此基礎上，總結出針對不同類型的員工，經理應該成為什麼樣的人，以及如何成為那樣的人。原文發表在Medium上，標題是：Google’s Powerful Secret to be a Good Manager
經理真的有存在的必要嗎？
為了回答這個問題，2008年，Google曾進行過一項研究。帶著一個根本的使命：造就更好的老闆，Google的Project Oxygen誕生了。
Google決定進行這項規模巨大的實踐其實原因不難發現。
科技圈以對代表傳統公司的一切事物均持反叛態度而著稱，而管理通常被視為舊的職場等級制度裡面永遠不會消失的堡壘。
對管理意見最大的是公司裡面的那些工程師。工程師有不喜歡糟糕管理的理由。尤其是，這個領域培養的是很有個性和創造力的個人。當有人嘗試對這類員工進行微觀管理時，會導致衝突和利益損失。
正如Google負責人力運營的高級副總裁Laszlo Bock所說那樣：
“工程師對經理的看法往往是他們頂多算是必要之惡，但問題是經理會妨礙自己的工作，造成官僚作風，並且把事情搞砸。”
Google People Innovation Lab的Project Oxygen團隊用了了整整一年的時間，對績效評估、員工調查以及對最佳經理獎提名等來源進行數據挖掘，以便評估評價最好和最差的經理人之間存在哪些差異。統計人員利用了100多個變量收集到10000多項有關經理的觀察結果。
一旦模式被建立起來之後，他們便開始對經理進行訪談，從而收集更多數據，並尋找支持其觀點的證據。最終，研究人員對400多頁的訪談筆記和數據進行了整理，並把結果提供給員工。後來，這些結果成為了針對管理人員開展的各種培訓計劃的來源。
得到的結果非常的出乎意料。
在Project Oxygen中，他們發現成功的管理人員始終具備了這八項素質（按照重要性順序排序）：
當好教練（They’re good coaches）。
充分授權，無須事必躬親（They empower their team and don’t micro-manage）。
關心團隊成員的成功和個人福祉（They express interest in their team members’ success and personal well-being）。
高效工作高效，結果導向（They are productive and results-oriented）。
善於溝通，傾聽團隊意見（They’re good communicators and they listen to the team）。
幫助員工做好職業規劃（They help employees with career development）。
為團隊提供清晰的願景和戰略（They have a clear vision and strategy for the team）。
具備幫助團隊出謀劃策的關鍵技術技能（They have key technical skills that help them advise the team）。
我們可以從這項研究中得出兩個推論。
管理要想取得成功，最重要的一項活動是成為一名好教練。成功的經理知道如何指導團隊取得成功。
技術技能最不重要。這證明了是出色的開發人員未必就能成為出色的經理。
Google為此修改了自己的反饋調查以反映出這些特質。現在，他們的調查不再只是簡單地衡量經理取得的結果，而是關注他們花費了多少時間來指導團隊，是否清晰地傳達了願景等。他們還圍繞這些技能制定了新的管理培訓計劃。
一心一意要把管理人員培養為教練Google成功經理人背後的秘密。這種方法讓他們連續第六年在《財富》的“美國最適宜工作的100家公司”榜單中獲得第一名。
成為一名出色的教練至關重要，在科技圈尤其如此。工程師，開發人員和全天下的人真正想要的，是一個知道怎麼去區分教練和微觀管理界限的經理。
要知道這條界限劃在哪裡，你得看看員工是什麼樣的。他們是擁有+5年經驗的工程師嗎？如果是的話，他們可能最需要的是一位能夠幫助他們設定目標的經理，然後就不需要你介入了，讓他們以自己的方式去實現目標吧（只要這能取得想要的結果）。
另一方面，新工程師可能需要更多的指導。這種情況下教練和微觀管理的界限可能會更加微妙，但是在不影響員工自由的前提下提供指導的最佳方法是通過反饋。
因此，總的來說，為了達到最佳的效果，需要根據員工的經驗和氣質來對指導的策略進行平衡。
以下是一些可以利用的指導技巧。
成為嚮導
這種風格對於那些有上進心，願意學習但不瞭解相關知識的團隊成員非常有效。他們天生就有那種激情和熱忱，會像海綿一樣吸收領導需要利用的一切。
如何成為嚮導
準備並幫助他們培養技能。
允許犯“錯誤”，但也要讓他們能從中吸取教訓。
提供具體及時的反饋意見讓其加以改進
隨著的他們的發展和改善逐步放鬆控制
成為賦權者
這種風格適合管理“明星”員工。他們是勇往直前、自我驅動、樂於挑戰的人。他們是未來的領導者，是任何團隊的骨幹。
給予他們自治自主的權力，為他們賦權。讓他們做出自己的“決定”。
定義好目標而不是方法。讓他們自己找出最佳方法。
不要對其進行微觀管理。這會讓他們很容易感到沮喪。
如果他們的級別較低，要保護他們免受“職場惡霸”的欺凌。
成為主管
這種風格適用於“麻煩製造者”。這種人做不了任何事情，也不願做任何事情，除非給他們壓力。他們沒有表現出學習和改進的慾望，有逃避工作的傾向。
如何成為主管
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跟他們進行坦率的“交流”，瞭解其表現的原因。
提供明確的指示，設定嚴格的截止日期。
要非常仔細地監督他們的進展情況，同時要定期進行狀態更新。
採取“大棒”+“胡羅卜”的策略。如果沒有收到任何效果，那就讓他們離開。
成為催化劑
這種風格非常適合那些有知識也有潛力，但又很懶惰懶散不想做事的人。無組織無紀律是他們的第二天性。
如何成為催化劑
弄清楚他們缺乏動力的原因，然後預先建立對他們的期望。
解決上述問題，激勵他們發揮自身的“優勢”。
仔細監督進度，讓他們在工作中表現出更多的“責任感”。
給他們分配“協作性”活動和“團建”活動，提高他們的組織能力。
最後，定期給予反饋
經理的言辭威力巨大，既可“樹人”，亦可“毀人”。Google明白其中的敏感性，所以教導自己的主管給予團隊反饋時要保持一致（沒有偏見），平衡正面（積極）和負面（建設性）反饋，要做到真誠和有欣賞力，並以清晰的、富有同情心的方式說明發展的機會。
始終都要確保你的反饋意見強調的是行動，要完全避免個性化情緒化。例如，“我注意到你昨天在會議上想要說服Sid”，而不要說“你昨天開會太自負了”。
自始至終都要就如何解決問題提供建議，並討論最佳的解決方案。跟實際的反饋相比，交流的方式對響應和影響同樣扮演著非常重要的角色。最近的研究表明，把負面反饋夾雜在表揚之中的效果並不是太好。要把表揚和反饋分開。
最重要的是，要給予真正的讚美。員工不是傀儡。他們很容易就能看出你的表揚是不是真心。再次地，就像行動一樣，表揚也要具體。要具體提及他們的工作給你留下深刻印象的是哪些地方，他們做得很好的又是哪些地方。
Chris Dyer說得好：
“要給予正反饋而不是反饋。”
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