做產品的有趣之一，就是在工作中除了能慢慢提高技能外，還能在工作倒逼的學習中，慢慢重塑或改變自己對這個世界的看法，發現一些以前發現不了的東西。
2016年7月，拼多多上線運營已經近一年，用戶量已經破億，並獲得B輪1.1億美元融資，IDG資本、騰訊、高榕資本領投。這個成績對一個新產品來說，已經很牛逼了。
正常情況下產品經理都會注意到並進行不同程度的把玩研究，但當時我還沒有入產品坑，思想覺悟並不是很高，所以對拼多多並不是很關注。
當拼多多的商品鏈接開始入侵併肆虐微信環境的時候，我也開始被朋友“請求”一起拼團，也算從用戶角度體驗過拼多多。當時比較深刻的感覺就是這產品怎麼一股山寨味，界面山寨，商品也山寨，實在沒興趣用。用現在的話來講，就是覺得好LOW。
不久，我就轉崗成為一個產品經理了，對一些新的明星產品，還是會下載來研究研究的，只不過我當時還是個小白，能力實在有限，只能感嘆一聲：電商的山頭早就已經被幾個巨頭佔據了，做這樣新的一個網站，賣這樣的“山寨”商品，真的真的會有這麼多人用？？
2018年7月的某天，我的朋友圈被一個熱點新聞瘋狂地刷屏了，拼多多上市了！8月，拼多多公佈上市來首份財報，2Q營收同比增2489%！！
這個經歷，其實對我的固有的認知產生了巨大的衝擊。我暗自反省，作為一個產品經理，我看待事情的角度太“隨意”了點？反覆思考下，便有了這篇文章。
角色轉變，本質是思考模式的轉變
我們每個人，在生活和工作中，都充當了不同的角色，而每個角色，都有它一定的思考模式和角度。必要時，我需要在特性的場合進行角色的切換，以更好的分析問題，達到目的。
回到上面拼多多的故事，當時我的反應，其實是作為一個“使用者”的反應。“覺得LOW”，是我作為“使用者”對產品的一種直觀感受。與“使用者”對立的角色，是“創造者”，這兩個角色，有著天然的截然不同的思維模式。
舉個栗子：
使用者使用一款產品，想到的可能是“這個東西挺好玩的~”、“這是什麼鬼？”，這是一種很直接的感受，是一種自然的情緒，不需要大腦深度思考。
而創造者想的可能是“我要怎麼樣才能讓它好玩？”、“我要怎麼樣避免用戶產生負面情緒？”。
當創造者兼任使用者的時候，他想的可能就是“這個東西為什麼會讓人覺得好玩？”“這裡之所以設計成這樣，是出於什麼問題的讓步決策？”
這裡，人物其實進行了一個角色的切換，由“使用者”轉變成了“創造者”，所以思維模式也進行了一個轉變。
你看，面對同一款產品，同一個事物，創造者的思維模式就完全不一樣。
當我還不是產品經理的時候，我面對刷屏級產品拼多多，我的思考模式就是一個“使用者”的思考模式，“感興趣”、“符合我”，我就用，“不感興趣”、“不符合我”，我就不用。我只是一個“使用者”，我不會也不需要去想，究竟是什麼深層次的原因，讓數以億計的人在使用這款我眼中這麼LOW的產品。
張泉靈，原央視主持人，2015年從央視辭職，進入創投界，成為一個投資人。這個角色的轉變，也帶動了她思維模式和看待事物角度的轉變。
當她還是主持人的時候，她看待一個火爆的平臺，是這樣的：
而成為一個投資人後，她是這樣的：
備註：以上截圖取自張泉靈本人語音課程的文檔
這就是一個角色或身份的轉變帶來的影響，一旦你擁有了創造者思維，你對很多事物和現象的看法就會截然不同。你的思維會變得理性，變得客觀，變得整體，你會去探究一些問題背後的原因，這對我們產品經理來說尤為重要。
我們再來延伸一下，跟使用者相近的角色還可以有哪些？
有消費者，評論者，圍觀者等等，他們的共同點都屬於接收方，接收方儘管接收，給出感官評價，不需要去分析他的來由。
而跟創造者相近的角色如提供者，設計者，生產者，他們的共同點都屬於提供方。提供方需要創造一個環境，讓接收方覺得舒適，可能是功能解決了難題，也可能是使用感官上覺得良好。
產品經理在工作中，分析需求，分析痛點，找出解決方案，設計產品，保證需求落地，就是一個創造者，而當產品經理不在工作中，他就暫時脫離了創造者的角色。
然而，基於產品經理的天性，在長期的工作中，我們會慢慢形成相對穩定的思維習慣，即使在生活中充當一個使用者，也會啟動創造者的身份，去還原和模擬產品的產生和構成。
儘管如此，我們還是要先理解一個問題，人對很多事物或現象的反應，其實感性的直接的反應，如果沒有經過職業或強化訓練，是比較難切換到另一個需要燒腦的運行模式的。
5W1H六何分析法，創造者的創造技法
使用者，能說出使用感；而創造者，則能說出造成這些使用感的原因。
如果不用使用者思維去思考問題，那麼我們應該怎麼思考問題呢？
答案：可以對某事物，進行不同維度的提問並回答。
採用的方法就是著名的5W1H分析法。
5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考。
比如這樣：
當然，我們也不是對每個事物都要進行這麼詳盡的分析，可以選擇某一個維度進行分析。
以抖音為例，我們作為使用者在使用抖音的過程中，最大的感受就是很容易沉浸其中，也就是容易“上癮”。
作為使用者，我們可能覺得上癮就上癮了，少用就是。但作為創造者，我們需要對為什麼上癮進行解釋，挖掘造成這個結果的原因。也就是HOW?
如果你體驗到某產品缺少你作為使用者認為應該要有的功能，你不能只是吐槽“什麼鬼，連這個功能都沒有！”，而是要跳出使用者思維，用創造者的思維問Why？
還是以抖音為例：前段時間跟朋友一起看抖音某大V的課程，在進入大V主頁作品列表的時候，發現沒有搜索入口，要在“茫茫”作品中一個個翻找歷史記錄，何其困難。朋友非常苦惱地吐槽了一句：“體驗不好，為什麼不做一個搜索功能，這找到什麼時候？”。
我們猜想一下，如果實在沒有這個功能，我們會怎麼找到想要的內容呢？
最笨的辦法就是根據印象，從大概的時間軸和封面，逐個查找內容。“在作品列表裡新增一個搜索功能”屬於期望型需求，沒有也行，對產品的傷害較小。
我們通過體驗-提問-解答，積累一個個問題背後的方法論或解決問題的思路，形成自己的方法論庫，為日後自己的工作提供解決問題的靈感。
而這也解決了產品經理自身的一個痛點：客觀環境受限，只專注自己的項目，經驗積累較少，成長較慢。
如果只有使用者的思維的話，就會錯過很多成長的機會，就像下圖演示的那樣，除了感受，沒有實際性的積累。
小結
- 角色轉變，本質是思考模式的轉變；
- 沒有經過職業或強化訓練，較難切換到燒腦模式；
- 在作為使用者的時候，產品經理要刻意轉換創造者思維；
- 通過回答生活中遇到的每一個問題，積累自己的方法論庫。
以上，是我在拼多多打臉事件中一點心得，共勉。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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