简乐时光
你好，我的职业生涯路径是从普通的下属，做到了管理层部门领导。结合我的个人经历，和你聊聊题主的问题。
成长层次纵览
被誉为全球第一CEO，全世界企业家的偶像杰克韦尔说过：
在你成为领导之前，成功就是个人成长。在你成为领导之后，成功就是别人的成长。从下属到领导，有几个成长转变：
首先，要从点到线。成为一名管理者。
其次，从线到面。成为一名组织者。
最后，从面到体。成为一名决策者。
因此，领导和下属思维也可以从点，线，面，体几个层面解释。
点
我从毕业到成为一个小组的领导，用了5年时间，中年换过公司，当然在互联网公司或是创业公司，这个时间相对要少很多，最少有1年左右时间就达到了这个晋级的。
做下属时，尤其是刚毕业的前两年，我只是关心领导分配给我的工作是否完成了，完成的结果如何，以怎样的汇报方式提交给我的领导，领导对我的工作是否满意。
渐渐地，随着业务知识的了解，我开始关心一些问题要如何解决，把自己当做是领导，站在领导角度思考，如果我面对的是同一个问题，我会怎样解决，我的领导又是怎样解决的，我们之间的差距在哪里。现在看来，这段经历给我以后真正的做领导很多帮助，我是在和我的榜样（我的前领导）在管理方面进行着刻意练习。
不过，做了领导之后，视角从个人业务转换到团队协作。最显著的转变是我和同事不是竞争关系了，而是要和同事站在一个队伍，为了团队项目顺利完成，为公司增值提供哪些服务和帮助。这点思维转变在管理者在人际关系处理和协调方面很重要。
因此，在这个阶段，从管理自我到管理他人，重点是沟通协作。
线
这个阶段的职业角色是个组织者，组织者可以打破组，部门的限制。还是以我们公司为例。比如公司有一个项目，用到了一组的数据，二组的工具，三组的技术流程，四组的数据展示等。那么，为了完成这个项目，组织者，大多以项目经理的身份，到各个团队寻找合适的工作者，跨部门合作。在每周会议中给出项目的进展，在每天的站会上听取来自于不同团队，不同角色工作者现在存在的问题。协调或寻找外部技术专家解决问题。
因此，在这个阶段，既要考虑当前，又要着眼于未来，要内、外部视角兼顾，重点是资源整合。
面和体
这个阶段的职业角色是决策者，我现在来看，只有公司大老板，或者是各个部门的VP，起码是副总裁级别的人才能达到这个职业化标准。
上层的会议不关注产品或项目细节，不过会针对当前行业同系列产品在市场，销售等方面的占比，作产品的研发，宣传等大方向上的决定。因此，每年公司都会在原产品的基础上，针对用户不断迭代的需求，更新产品功能。
还会和公司产品大客户保持实时反馈的产品推广机制，及时解决用户需求和应用上的问题。
因此，在这个阶段，从如何行动到如何决策判断，把控方向，重点是引领方向。
总结：在公司，做到领导管理人只是表象，做领导者的视角，处事方式和同事的关系等方面与做下属的人截然不同。有人说，做好管理要靠技巧；也有人说，好领导要高情商。总之，领导是职业发展过程中的一次角色跃迁。
那么，现在做下属的我们，如何做好这次角色跃迁呢？
先从自己做起，做好自己的本职工作。尽可能了在业务上持续成长。
其次，最好有一个学习管理的榜样。他可以是你的现任领导，也可以是你佩服的长辈。本身他在职场发展的经历值得你借鉴，再结合自己现在的处境，会让你在跃迁的路上少走些弯路。
最后，学会记录，常总结。写作就是个很好的总结和复盘的方式。先从记录开始，再将写作的读者范围扩展，用你的文章帮助更多和你有同类问题的读者。
如果喜欢回答，不妨关注和点赞来一波，谢谢！
我是@洁然不同007，高级研发工程师，专注于技术人职场领域的内容创作。
洁然不同007
领导思维和下属思维最大的区别就在于：领导思维是一种结果导向的思维模式，下属思维是一种过程导向的思维模式。
刚工作的时候我就因为这种“过程导向”的下属思维模式吃过亏。
当时，我的领导李总拿给我一款样品说“小新啊，你去找一下咱们合作的厂家有没有与这款样品一样的材料，或者可替代的选择。抓紧一点啊。”
我战战兢兢地接下了这个任务，花了整整半天时间，与我们公司合作的20多个厂家一一联系，结果都没有一样的材料。
下班时，李总过来问我结果如何，我告诉他跟所有厂家逐一联系后，没找到一样的材料，甚至还侧面强调了一下：我很重视这件事情，一下午都在联系厂家，没有偷懒。
李总再问“有替代的选择吗？”我支支吾吾，说还没思考这个问题。
最后是李总非常生气地命令我第二天上午一定要拿出一个方案给他。
其实这个事情就是典型的“领导思维”与“下属思维”。
李总的领导思维是：你一定要我给我一个最终的结果，不管是一样的材料还是可以替代的选择，总之我只要尽快看到你的结论。
我的下属思维是：领导交代了事情，我要好好做，不管能不能找到，首先得认真找，让他看到我的努力。
最后，当我努力一通没有得出结论的时候，李总只看到了我的结果是“没有结论”，并不关注我这个过程如何努力。
职场是一个很现实的地方，有了业绩再强调过程是有意义的，没有业绩只强调过程那就是多余的解释。
建议大家主动去锻炼一下自己的“领导思维”
结果导向可以说是以终为始，思考问题的出发点是结果。他们会先明确最终要实现的目标是什么，然后去思考为了达到这个目标需要做哪些工作，需要用到哪些方法。
而过程导向的人在接到任务的时候，往往想的是利用现有的资源和条件，这件事情能做到怎样的程度。
职场上，为了走得更远，还是建议大家主动去锻炼一下自己的“领导思维”，也就是“结果导向”的思维模式。
做事之前首先想一下目标是什么，这个目标也是你做事过程中的初心，这个目标想清楚了，在后边努力的过程中就不会偏离地太远，也能让后来的努力都变得更有意义。
最后，希望我的回答对你有帮助。
牧新
韩信：“最多十万。”
刘邦不解的问：“那你呢？”
韩信自豪地说：“越多越好，多多益善嘛！
刘邦半开玩笑半认真的说：“那我不是打不过你？”
韩信说：“不，主公是驾驭将军的人才，不是驾驭士兵的，而将士们是专门训练士兵的。”
1、领导和下属思维的区别之一：领导是面，下属是点
2、领导和下属思维的区别之二：领导思考的是价值，下属思考的是完成
3、领导和下属思维的区别之三：领导思考的方式是系统化，下属思考的方式是点对点解决。
总之，作为下属，虽然优先是干好自己本职工作，但更多还是需要站在领导的角度去看待问题，这样不仅让领导看到自己的价值，也给自己未来做领导做铺垫。
欢迎关注@银桑笔记，十年职场人，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。银桑笔记
有些人，他天生就是做领导的材料，因为他的想法和员工的大不相同，总是能够为大局考虑，看待问题的重点也不大一样，一般这样的人都会受到上层的重视，从而当上领导也轻而易举。那么领导思维和员工思维有什么区别?可从这几个方面区分!
领导思维和员工思维有什么区别：
1、领导思维：领导在安排工作时，容易反复强调目标本身，强调目标一定要达成。在这个过程中，领导容易忽视员工的信息接收程度和能力。职场中有个段子，说的是，拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、怕大腿。就是领导一开始就凭着想当然安排工作，员工也想当然答应，结果很糟糕的情况。 员工思维：员工在接到一个工作时，会把关注的重点放在这件事我要怎么做上面，容易忽视了解这个事情要做的程度，以及因为不懂得如何分解工作而困在具体执行上。这时候如果领导强势，员工可能会当成答应，但具体执行中一定会出问题。
2、打小报告 领导思维：认为这是对的行为，因为作为领导我需要充分了解每个细节甚至每个人的冲突，掌握更全面的信息。这时有人来告知我这些信息，对我的控制力是一件好事。但具体打报告人说的内容需要详细了解后再行动。 员工思维：认为这是一件不齿的行为，为了个人的发展去出卖同事讨好领导，简直丧心病狂。应该离这种人远一些。
3、奖金分配 领导思维：领导在奖金分配时，如果有1000万业绩，100万利润，会取出10%也就是10万元来分配奖金。然后功劳最大的人分配2万，其次是3个1万，其次是5个5000和10个2500。 员工思维：为什么我做了这么多事情才分给我5000块钱?一年业绩有1000万，估计有两三百万都进了领导腰包。可见，让员工了解奖金的详细分配机制是很重要的事情。
4、公平正义 领导思维：公平正义的角度是从公司创造价值和利润的角度出发，更能创造价值更加不可替代的人应该享有更多的自愿，维护强者的利益是对公司最好的公平正义。 员工思维：公平正义就是保障员工的权益，要让每个人都有机会，让每个人都能公平的竞争和参与。稀缺的机会应该是员工靠能力争取而不是领导自上而下的安排。
5、负责程度 领导思维：这件事情交给你，你就需要全权负责，为每一个细节负责，但凡除了问题，都应该去解决，去克服。如果实在克服不了，可以找我协调一下。
员工思维：这个事情出了很多问题根本不是我能影响和控制的，有些其他部门的流程冲突。我会去做，但是作为领导应该知道做事过程中具体的困难并有义务帮我扫除。
领导思维和员工思维有什么区别?可从这几个方面区分!以上几个就是小编的总结。你会发现领导和员工的想法完全是两个不一样的等级，特别对于领导来说，他考虑的都是比较大的方向，而员工多数考虑的都是自身的利益。
董师爷说
汉高祖刘邦曾问大将韩信:“你看我能带多少兵?
刘邦问他：“你觉得我可以带兵多少？”
韩信：“最多十万。”
刘邦不解的问：“那你呢？”
韩信自豪地说：“越多越好，多多益善嘛！
刘邦半开玩笑半认真的说：“那我不是打不过你？”
韩信说：“不，主公是驾驭将军的人才，不是驾驭士兵的，而将士们是专门训练士兵的。”
这就是韩信点兵的故事，而故事中明确的说出了一个道理，领导思维和下属思维有着巨大差别，驾驭将军的人才就是领导，驾驭士兵的就是下属。
下属思维和领导思维，是点对点与系统化的差别
员工紧盯与自己相关的那个点，而领导要关注的是一个系统层面的问题。
比如，一个公司要求今年完成100万任务，领导和下属是怎么思考问题的，用的是什么思维方式？
员工此刻的思考：哇，那不知道分到我身上的是多少？我目前手头的客户可以完成多少量？完成之后，有没有奖金？有多少奖金？
而领导此刻的思考：首先考虑团队的利益，以团队的利益为目标，在接到任务的时候，需要考虑部门有什么资源，需要把资源合理的分配下去。
会不会有因为区域不同导致销售业绩也不同，每个区域的实际情况是怎么的，解决每个区域遇到的问题，以及人员沟通和安抚。
通用电气CEO杰克·韦尔奇：“我的员工中最可悲也最可怜的一种人，就是那些执行获得薪水，而对其他一无所知的人。”
领导使用的是系统化思维，主动分配，需要考虑整个团队的人员分工问题，业绩分工问题，解决和帮助每个销售遇到的问题，协调整个部门遇到的情况。而不是员工这样，只点对点的思考自己的问题。
下属思维和领导思维，是解决当下与长远价值的差别
小林是公司市场部的员工，上周替公司新签了一家推广供应商。在服务真正开通时，发现使用权益的内容与之前销售沟通的不同。她非常着急的停止流程与服务，计划毁约，想解决当下这个问题。
而她的领导知道之后，指出，这家供应商是长期合作的对象，有比较大的潜力，也为我们的工作助力许多。如果当下毁约，虽然两方都有差错，但是再谈合作就很难了。
当下，老板给予了一个不破坏合作关系的解决方案：重新提出需求，请对方在可能的范围内满足，以附件的形式达成协议。
领导思维，是以长期价值为考虑基础，为公司为部门考虑做良心循环。
下属思维和领导思维，是格局与眼光的差别
你现在的生活，是你三年前的决定；而你现在做的选择，就是你三年后的生活。
对于下属而言，很多人只会看见眼前的蝇头小利，要是让他们现在先亏损或者付出无疑是难于上青天，
但是只要眼前能够赚到了就很开心了，根本不管这是不是杀鸡取卵的行为。
但是领导就会不一样，注重与长远发展，不会只看眼前利益，更注重未来的发展，
要是未来的发展前景足够好，即使现在短暂的损失，他们也非常也乐意接受。
其实这是领导和下属所站的角度不同，高度不一样，从高处看，很多事会变得简单而清晰，
“会当凌绝顶，一览众山小”就是这个道理。
俗话说“屁股决定脑袋”。领导思维和下属思维，本质没有什么区别，都是一种工作的思维方式，只因所在的岗位，决定着他们用什么思维方式去工作，你站在哪个岗位，就需要负起相应的责任。
身为领导，同样会用下属的思维去分析，如果是下属会怎么去工作，有了这种思维才能更加了解下属，才能帮助下属解决工作上的问题，更贴近实际的情况。
身为下属，同样会用领导的思维去分析，如果我是领导应该怎么去安排，遇到事情，我应该怎么去处理，有了这种思维，才有机会让自己更上一层楼。
这里有钱
某人掉到了坑里，你会想：我该怎么救他？
这是下属思维。
某人掉到了坑里，你会想：我找谁救他？
这是领导思维。
下属就是干活的，领导就是指挥干活的，这是领导思维和下属思维的第1个区别。
单位在会议上布部署了重要工作，下属们会想，这事怎么干？领导们会想，这事谁来干？
下属们把关注点放在事情上，怎么做好事，领导们把关注点放在人身上，怎么用好人。这是领导思维和下属思维的第2个区别。
做事情的时候，下属们关心，这个事情怎么干？用什么方法和途径？我应该请教谁？从哪里能获得帮助？
领导们则关心：这事情能不能干成？需要我配备哪些资源？能不能达成预期目标？
下属关心过程，领导关心结果。这是领导思维和下属思维的第3个区别。
同样一件事，下属想，我做这个事情有什么好处？我能拿到多少奖金？领导想，这个事情能给我们带来什么收获和效益，对我们团队的价值和意义在哪里？
下属们多思考个人问题，领导多思考团队问题，这是领导思维和下属思维的第4个区别。
下属们觉得，我把手头上的事情干好就行了；领导们相信，光自己干好没用，还要带领大家一起干好。
一花不是春，孤雁难成行。下属觉得，自己干的优秀就好了；领导们觉得，一个有价值的人，不仅自己优秀，往往能使他的队友变得更好。这是领导思维和下属思维的第5个区别。
下属们觉得，管得太严，没有发挥余地，管的太宽松，无异于放纵；领导认为，人不可被管理，只能被领导。
下属觉得工作不自由，老是有人管，领导觉得，管起人来真累，谁其实都不想管，除非他控制欲特别强。
下属认为管理就是上司管下级，领导认为管理就是自我管理，这是领导思维和下属思维的第6个区别。
下属们常常纠结过去，领导们常常着眼将来。
下属们常常揪着错误不放，领导总是能从问题中看到机会……
领导思维和下属思维区别很多，难以尽言，懂得自然懂，在不同的位置上体验过，也自然能明白。
一个人要想升维，具有一定的高度，就必须从下属思维转变为领导思维，你说呢？
关注作者@喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师。有料有趣有态度喻派职言
领导思维和下属思维，区别在哪里？这是一个颇具代表性的好问题。这个问题用几个案例来说明一下，更容易明白领导思维和下属思维的根本差异。
案例1：公元前206年，刘邦先于项羽攻破大秦帝国的京师咸阳城。以刘邦为首的这一帮子农民起义军进城之后，所有的义军将领都直奔咸阳城中的府库所藏的金银财宝而去，但是萧何却直奔大秦帝国丞相府而去，迅速收集并保护了大秦帝国的户籍造册、法律文书、档案公文以及典藏图书等重要资料。
这就是领导思维和下属思维的区别之一，这种区别可以归纳总结为：位置高度不一样，视角不一样，在同样的局面下，所看到的重点不一样。
案例2：楚汉争霸时期，汉兵分两路伐楚，北线上战神一般的韩信一马平川地平定了附庸于西楚霸王的魏国、代国、燕国、齐国，但是刘邦多主导的东面战线却深陷泥潭，被围困于荥阳。
此时此刻，刘邦多么希望韩信或直接统兵攻击项羽的大本营楚国，或统兵前来荥阳为自己解围，但是韩信却在此提出了一个诉求：让刘邦立他为齐王。
刘邦虽然不情愿将富饶的齐地封给韩信，但是在张良的利弊分析之下，立即满足了韩信的诉求，封其为齐王，从此以后楚汉争霸的天平开始倾斜于刘邦这边。
这就是领导思维和下属思维的区别之二：领导会用最肥的肉来换取最重要的资源，实施资源整合，以此来实现自己的战略目标；下属则会因为到手的肥肉而沾沾自喜，以至于忘了去审视这块肥肉能让自己吃多久这一根本问题。
历史已经表明，韩信到手的肥肉尚未捂热就被刘邦给端走了，从齐王迁徙为人生地不熟的楚王，并很快又被剥夺王位，下调为淮阴侯，最终在淮阴侯的位置上被吕后和萧何设计斩杀。
案例3：晚年的刘邦想要废了太子刘盈，另立自己所宠幸的戚夫人所生的赵王刘如意为太子。
当刘邦抛出这一话题时，周昌、樊哙、叔孙通等众大臣都都表示了激烈的反对，他们提出反对意见的具体方式就时面呈皇上易太子的各种风险和不合规矩等等那套说辞。刘邦虽然也顾忌到众大臣的意见，但依然保留了自己的想法，换掉太子之心依然不死。
在这种背景之下，身为领导阶层的吕后去找了张良，张良为吕后出了一计，彻底粉碎了刘邦想换太子的想法。
张良的计谋也不复杂，让太子去请出了秦末汉初的四大隐士商山四皓为太子站台，籍此用无声的语言告诉刘邦：太子已经深获人心了，不是你刘邦想换就可以换掉的了。
这一案例中张良代表领导，其余众大臣代表下属，透过这一案例我们可以得出下述结论。
领导思维和下属思维的区别之三：领导善于宏观造势，巧妙地引导局势朝着自己想要的方向去发展，下属思维则表现为盯着微观局部不放，只会在某一个微观的点上使劲，所以终究挡不住领导所策划的宏观局势。
基于秦末汉初这一段历史广为人知，所以所有案例都选取了这一时期的历史案例，欢迎讨论！
大叔煮史问道
领导与下属的思维区别主要在以下四点：
一、发现问题看本质
问题问对了，就解决了一半。通常出问题，已经是结果了，原因在别处，并且可能由表及里，多重原因。
初级下属可能只看到结果不尽如人意，产生抱怨，更上一层的下属能够分析原因，提出看法，再往上一层能够一针见血的指出根本原因。
二、能解决问题
找到根本原因后，能够运用方法、技术手段、协作等各种不同的手段工具，快速解决问题。解决方法是能够实际操作的，而不是空中楼阁，听起来很美好，下属却无法实施。
三、举一反三
一个问题冒出后，立即联系是否具有普遍性。有的话，不光是此次的解决，还要修改质量性文件，将解决方法流程化、标准化、制度化。任何人碰到后，都能解决。
四、全局观
部门工作、个人工作不仅仅是对个人、小集体有影响，而是整个前后道工序甚至全公司关联起来的，所以怎样做得更好，是从整体效能考量，而不是局限于自己做好就好，更忌讳他人不好才能显示出我的好。
知是寻常
领导（老板）思维和下属思维看待问题会有着不一样的考虑角度：
领导思维：
一、全局思维
领导一般来说是要统筹全局，进行规划部署，安排工作。因为领导或者老板是掌握着公司发展方向的舵，可以说是要指引好方向，否则船就会开得没有方向，迷失在海中。公司的发展好坏是和领导（老板）息息相关。
二、结果思维
领导（老板）对事情讲求结果，他花钱请员工来，就是想请员工帮他解决问题，他要的是一种结果，员工帮他处理好事情的结果，而不会关心过程，只要事情没有好的结果，或者失败了，就是员工能力的问题。
三、多向思维
领导（老板）思考问题是多方向的，比如管理一个公司领导要考虑人力、物力、财力资源如何合理配置，公司的发展规划，发展方向，市场大环境如何变动等等。
下属思维
一、眼下思维
下属或者说是员工思维，很多员工就是拿着工资做好自己份内的工作即可，可以说甚至是当一天和尚撞一天钟，只关注做好眼下工作，不会去想太多公司发展方向的大格局，因为觉得自己哪怕想了也是没用，那是领导所决定的事情，跟着做就好，说不定哪天就换一家公司呢。
二、过程思维
对于员工来说，有时候会觉得自己努力尽力做好一件事情就已经表示自己努力工作了，而结果能不能成就不是由自己决定的，而可能有这样那样的种种原因，导致事情失败，所以不能怪我。
三、单向思维
员工则更多看着自己的工作这条线，如何做好自己的工作，提高自己所负责内容的单向能力。而不太会去管别的部门要如何工作。对于工作资源，自己能多拿一点就多拿一点，而不是去考虑这个资源给别的部门会不会更好。
总得来说，领导（老板）一般情况下是拥有全局观，长远规划，注重结果，而员工相对拥有单相思维，只想耕好自己的一亩三分地，不想管其它。其实如果你想成为领导，试着用领导思维来训练自己，有时候考虑的多一些，看到得就会远一些，你的路也会越走越宽。
通用电气CEO杰克·韦尔奇：“我的员工中最可悲也最可怜的一种人，就是那些执行获得薪水，而对其他一无所知的人。”
与君共勉。
奈奈姐姐
【职场逗伴匠】的理解：
很少有人一进职场，就成为领导，都有一个循序渐进的过程。
日复一日，职场中的领导者与普通职员（下属）的差距，也就慢慢拉开。面对同样的问题，领导与下属的思维视角通常存在很大的差异性，最终形成的工作成果自然不可同日而语。
我的观点如下：
位置决定脑袋。在这个进程中去历练，自身的观念、行为、能力圈都会不断变化。
领导思维和下属思维，到底有何区别？结合自身职场实践，总结为三大核心区别：
①单向执行思维 VS 决策回路思维
②重复做事思维 VS 精于做式思维
③任务逃避思维 VS 问题解决思维
区别一：单向执行思维 VS 决策回路思维
职场中人，大部分问题的发生都是认知差异。
哪个是你的长板哪个是你的短板，就看你如何取舍。
管理者因为工作链接会接触到更多的人员场景，视角考虑更为开阔。
而普通职员（下属）则不然，只顾着看好自己眼前的一亩三分地，求安安稳稳不出错就好。
【方向】
视角不同，则工作推进的思维方向也不同。
下属面对一件工作内容或任务，多是线性视角并执行，视角比较单一，可能就会出现自己的认知短板。如工作思路、方法、面对突发状况的问题解析，都带着强烈的个人视角执行风格。如此一来，难免会陷入“决策陷阱”。
管理者，则反之。
下属（普通员工）的日常行事，多属于单向执行思维。
领导叫一下，他就会动一下。领导不闻不问，他也绝不会主动跟领导报告。
某项事情的进展情况，有无遇到疑难困惑，都不喜欢积极去进行反馈沟通。
很多人心里都会想，少做少做，多做多错，不做不错。
其实非也，一晃三五年时间，如果你在自身专业技能上没有任何提升，退一步说，你回到职业市场去，不一定有自己的立足之地。
时间全部被自己蹉跎了，那就太可惜了。
每一年，让自己在公司里至少做一件有价值（影响力）的事情。例如，今天上午我安排一位下属去进行项目A的实施进度沟通了解。
结果，一会儿说，酒店的定金已经交付了，一会儿是物料清单上还差一些东西，一会儿是嘉宾邀请方面遇到了点问题，完全没有做事情的章法，很明显是在打乱仗。这都是想到哪里做到哪里，单次去执行沟通，项目对接人累，他自己也是迷迷糊糊。
这就是典型的单向执行的思维。
而作为管理者，更多是养成决策回路思维。
管理者和普通员工的核心差距就在于，能否形成工作回路，即闭环力。
【方法】
如何在工作中形成行动回路，训练自己的闭环力？
①以终为始，从结果倒推阶段行动要点。
②关键节点（成果）梳理，每一项工作内容，都要有的放矢。
③结构化思考，从不同层面或维度去构思，自上而下或自左而右。
一件事情交办后，可以从头到尾进行系统思考，有始有终。
从输入到输出，形成一套工作执行回路。
管理者的思维厉害在哪里？事事有规划，事事有要点，事事有回响。
【小结】
工作中，想让工作的品质更高，请多练习决策回路思维。建立问题的多个视角，力争认知更全面。
最好，再确定某一件工作事项的关键里程碑，逐个去落实，工作就会高效起来。
区别二：重复做事思维 VS 精于做式思维
我总结了一下，只要是在公司里上班的职场人员，不论企业类型如何，从人员所做的事情来看，可分为两大类型：
①日常内容重复 ②工作范式设计
比如前台人员，每天负责接访来宾、登机人员信息、端茶送水等等，这些都是日常重复的事情，几乎每天都是一致的。
比如产品研发人员，每次的设计会根据不同行业的客户需求，进行匹配设计，重复工作的比较少。
再比如品牌总监，经常面对的人群都是千变万化，这就需要其针对不同类型的客户，进行自我特点与模式总结，如此一来，才能在往后的工作中，进退自如。
其实，大多数领导是精于做式思维，而下属（职员）只是重复做事思维。
【现状】
职场中很多人，都是不求有功，但求无过。
老老实实把领导交代的事情做完就好，不会再去做出更多的延伸。
表面上看，员工学会了省事，其实长此以往，个人的专业能力会退化，终有一天，或许公司里那个被淘汰的人，就是你了。
举个例子，公司职员YOYO。 每天九点上班，一般都是提前两三分钟到办公室，偶尔还因故迟到。 五点半下班后，基本上五分钟内就拎包走人，赶坐第一班电梯下班。
有点独来独往，部门外的人员，几乎没有工作交集。 入职两年了，没有升职加薪但是似乎并无大碍，还是该做什么工作就做。 基本上，周一到周五的工作内容都是可预期的，排定好的到什么时间做什么事就好了。周六半天，写写总结，工作建议与改善优化谈都不谈。
看上去，工作就这么做着也不错，云淡风轻。额外的，领导临时交办某些事情，就去办，只有完成的怎么样，结果品质如何，似乎都不关心，只要做了领导安排的事，似乎就觉得ok了。
这就是下属的行动逻辑，典型的做事思维。
事情来了就做，包括重复的事情，只要不出错就这样一直做下去，也是可以的。
例如，经理P接到上级总监的一项工作指派，需要接待一批企业参访客户。
总监只是说：“下周二，公司有一批业内人士过来参访交流，准备一项。”
经理P收到工作指派后，即刻与交流对接人取得联系，并互加微信，便于及时沟通。分别确定了很多信息，如人数、层次、男女占比、行业品类、参访流程、抵达与返程时间、可能遇到的问题等等，依次进行了确认。
当然，这次参访在经理P的细心跟进下圆满完成。 换作很多普通的职场人，这项工作任务到这里就或许结束了，没有后续的什么总结分享与经验分享。
但是，这位经理P不仅仅是做成了事情，还善于做式。
领导（部门经理P），属于做式思维。
“式”就是工作的范式、模式。
这次完成了，后续能否参照这次经验，更轻松开展与达成另外的工作内容。于是经理P还总结出一个接待流程图，以后再有类似的会议接待，可以直接参照使用，省时高效。
企业里的领导者，大多都是做式思维。
【小结】
工作中，厉害的人都会给自己寻找驱动力，以免自己技能退化。而如果你养成了做式的思维，则能够让自己保持工作新鲜度，常思考常进化。
在持续输出中，不断自我提高，更新自身的价值。
区别三：任务逃避思维 VS 问题解决思维
领导和下属的关注点是不一样的。
下属多是任务逃避式，遇到问题能推则推能躲则躲。领导则不然，问题来了就需要解决，而且要出色的完成。
在公司你会发现，有些员工能力越差，越是不思进取，得过且过。越是优秀的员工或部门领导，反而对自己有所要求，精益求精，力争上游。
注意力影响达成结果的能力，要多去训练自己。例如，乘坐公交车时，司机和乘客的关注点是不一样的。
对乘客而言，上车后做点自己放松惬意的事情，相对自在舒适。
当然乘客也分为两类，一类是有座位的，安心自在刷手机看新闻，消遣的心态。无聊的时候看看窗外，发会呆都没有关系，要是困了累了就眼睛眯起来小睡一会儿。比较关注的是时间，到店下车别坐过站了。
另一类是没有座位的，无奈只能找个比较空的位置站着，手扶着栏杆，以防止因为车子加速后没有站稳而摔倒。同时，对于要距离目的地很远，坐很久的乘客来说，他们还要时刻关注车厢里的动态，有人身子侧了一下或者把耳塞取了下来，更要保持注意，这意味对方可能马上要下车，一个空位置即将到来。
对司机而言，他的关注点则是全面多纬度的，看似随意其实责任在肩。
要控制车速，从起点站准时发车，在公司要求的时间点内安全抵达终点，不能误点。这其间，不能违规超速行驶，真的是要眼观四路耳听八方。
保持与前方的安全车距，注意左右来往的行人，预判随时可能来的突发状况，还要管好手里的方向盘、油门、刹车，离合等等。
更多的压力责任，其实都是人们眼睛无法看到的，其自身综合素质有一定程度的要求。
司机，乘客的视角完全不同，思维自然存在差异性。
【关键】
细想一下，这和公司里领导与下属思维方式，实在再相似不过了。
对于同样的信息，领导与下属的信息捕捉与关注点，不在同一个层面。
职场人，要学会修建自身的专业技能护城河。
如何有效塑造专业技能？
①固化专业领域的知识点，系统罗列出来，最好形成清单。
②逐个击破，按先后顺序，有自己的行动节奏。
③多余外界进行沟通，在反馈下自我迭代升级，持续优化。
如果你总是逃避问题，而非尝试去解决问题，你的能力将退化，直至被淘汰。
【小结】
职场里的每个人，都有自己的资本，就看你如何管理。有人无所事事，时间依旧，岗位技能的新鲜度逐步消失。反观领导，每天都在输出自己的能量，不会就学不懂就问，做好自己的专业管理，持续练习精进。
有时间，多思考下自己的价值输出与岗位附加值，思考越深成长越快。
总结
大多数问题的根源都是观念的差异，也就是思维。
领导和下属的观念差异，导致了行为上的千差万别。
领导思维和下属思维，到底有何差异？其实就三个核心区别：
区别一：单向执行思维 VS 决策回路思维
区别二：重复做事思维 VS 精于做式思维
区别三：任务逃避思维 VS 问题解决思维
领导非一日炼成，作为下属只要找对方法多去实践，定会有出头之日。
思维不变原地转，思维一变天地宽。
共勉！
END-
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