這次華夏基石“雙子星”管理講壇直播系列，我們給大家擬的主題是“尋找企業的第二增長極”。先談一談為什麼企業需要第二增長極，甚至需要多個增長極？這裡面至少有兩層原因。首先，它是規避企業生存風險的需要，從這次疫情中不同企業的表現來看，我們看到大批企業的業務被疫情困住了，尤其零售、餐飲、旅遊、電影等市場受困更劇，它們每天仍有固定成本開支，員工多處在待工狀態。

企業建立多個增長極是規避經營風險的需要

前幾天我們看到西貝老總賈國龍發文講述西貝面臨的困境，自言若疫情困境無法解除，西貝只能再支撐三個月。其實西貝已有新的增長極儲備，它在兩年前推出了“甄選商城”，為客戶提供線上採購服務，提供了很多西貝的精選食材，如果疫情再繼續下去，我相信它這塊業務一定會加速做起來。其他餐飲企業如果沒有這樣的業務備份，遇到的困難會更大。

再看另一個企業，這也是我的客戶，我在2015年做它的管理顧問，當年它的銷售業績剛達到3.5億，今年應該會突破20億，這個企業就是萬孚生物。它在這次疫情中的表現非常好，得益於在前兩年建立了業務的儲備，它的主要產品是醫療檢測用品，新冠病毒爆發前，它的產品已應用在流感監測中。

三年前，萬孚的流感監測業務量只有幾百萬左右，業務體系還沒有出來，產品能力不飽滿，如果那時要響應病毒爆發的市場需求，它還做不好。因為兩年來它一直在培育能響應疫情病毒檢測的業務能力，所以萬孚現在在這塊新業務上迅速擴展的增量，得以很大程度上彌補傳統業務因疫情影響受到的損失。此外，它還有另一個業務儲備，近年來花大氣力培育國際業務，春節期間參加了在迪拜舉行的國際檢測產品展銷會，萬孚國際業務最近的勢頭非常好。

正因為它培育了這樣兩個新增長極，所以在今年大環境開年不利的情況下，公司仍然會實現不錯的增長。

我們再看看遠的企業諾基亞。它的手機業務被蘋果開創的智能手機摧毀了，但這個企業並沒有死掉。它還有另一個業務——給運營商提供交換機設備，運營商使用的一些設備是諾基亞提供的。在這塊業務上，諾基亞與華為、愛立信比肩，為行業的前三。從前述案例可見，企業建立多個增長極是規避經營風險的需要，關係到危機時刻企業的存亡。

企業的現實業務一旦受阻，如何做到持續增長？

多個增長極是企業持續發展、做大做強的有力支撐。企業經營最核心的問題是什麼？老闆賺到了錢，這些錢應該投在哪裡？買房、買黃金，都不能絕對保證你升值、保值。賺錢不是企業最本質的目的，把錢投向可永續經營的業務，企業才能健康生存，得到傳承。健康地長期活下去，才是企業經營的核心目標。

企業長期活下去的前提是長期有效增長。業務不斷增長，員工一直處於被激勵的狀態，企業才能持續健康發展。如果業務得不到增長，員工兩三年漲不了工資，長期得不到激勵，企業經營就會出現很大的問題。員工都有自我實現的要求，除了漲工資，企業還要提供職業晉升的空間。

既要滿足員工自我實現的期望，又要不斷增加股東獲得的價值，同時服務好顧客，提供更多客戶價值，做到這些，企業必須保持長期持續增長的勢頭，規模不斷擴大。同時，企業每個業務都有自己的生命週期，每個業務都不可避免地要經歷發育、成長和衰落的過程，在現實中，企業的現實業務一旦受阻，如何做到持續增長呢？

我們知道有一個著名的“第二曲線”理論，是英國管理學家查爾斯·漢迪提出的。

他認為，跟人類相關的一切生命和組織，包括企業、國家、政府和聯盟，都符合“S型曲線”的增長規律。企業正是如此，每個業務起始階段都是投入期，要投入資金、培訓人手，進行各種嘗試，這個階段的特點是投入大、產出小。

起始階段很艱難，增長曲線呈下降趨勢，但能力一旦培育起來，隨著投入的提高，產出不斷增加，當增長超過投入時，曲線開始上行。延續這個態勢，當增長到達巔峰時，企業又會遇到外部威脅，內部逐漸積累問題，活力下降。如此，從低開至擴張，衝頂後逐漸衰落，查爾斯認為這是人類所有組織的活動無法避免的一個規律性趨勢。有效的管理可緩解增長曲線下行的趨勢，但很難逆轉。

因此，個人或組織必須在第一增長曲線達到頂峰之前，致力於開闢第二曲線，旨在前者無力上行時，第二曲線爆發出活力。如果不去做這件事情，當企業主營業務下滑，會特別痛苦，故在適當的時候，企業必須尋找新的業務增長機會。

很多企業都是這樣做的，如用友網絡。

用友創始人王文京提出自己的企業模型觀，他認為企業戰略有兩個基本立足點，第一個是“衝浪模型”，第二個是“均強模型”。“均強”原則強調企業的業務不能做得有短板，如產品做得好，交付和服務也要做好，短板的存在無法使客戶達成對企業經營成果整體的滿意度。王文京說，做企業就像長江水，一浪衝著一浪，業務在正常發展時，必須開啟新的創新。創新包括業務的創新、運營模式的創新、管理的創新，它推著企業一波一波地往前走，這樣你不會從產業發展的激流中被淘汰出來。

中國好的企業家們都有這樣的經營意識，他們焦慮的往往都是未來的問題。今天下午，萬孚生物的創始人李文美給教授我打電話，我們聊了兩個小時。他一直在跟我討論五年以後的事情，五年以後萬孚應該在什麼樣的體量上發展，應該怎樣去擴展現在的業務？

（萬孚生物技術有限公司創始人 李文美）

我們把“第二曲線”落實到戰略管理和業務佈局上，有一個最常用的模型，這就是著名的麥肯錫的“業務三層面模型”。麥肯錫資深顧問梅爾達德·巴格、斯蒂芬·科利與戴維·懷特對世界不同行業40個高速增長的公司進行研究，在《增長鍊金術——企業啟動和持續增長之秘訣》一書中提出，不斷保持增長的大公司，其共同特點是保持了三層面業務的平衡發展。

第一層面是拓展和守衛核心業務、成熟業務，它貢獻了現在的現金流，保證了企業當前的實力和地位。第二層面是建立新興業務，發現、探尋新增長點，謀求快速發展。第三層面圍繞著尚模糊的未來機會，投入一定資源開創有生命力的候選業務。成功保持高速增長的大公司源源不斷地建立新業務，持續從內部革新核心業務，銳意開創新業務，保持新舊更替的管道暢通，現實業務一旦出現減退勢頭，便不失時機地以新替舊。

我認為他們在推出這個模型的時候，並沒有足夠支撐三層次理論的企業實踐案例，它主要還是一種戰略邏輯的洞見和實踐模式推演，但事實證明，後來越來越多的優秀公司都遵循了“業務三層面模型”的經營之道。以華為為例，在業務管理上它有一個BLM模型（業務領先模型），麥肯錫“業務三層面模型”是華為的另一個業務佈局工具。2018年扎斯伯格在臉書開發者大會上講到自己的業務發展思想，也提到了“業務三層面模型”。

企業開展這三類業務的管理方式、評價方式是不一樣的。

這三個層面的業務應具有合理的內部邏輯結構，如第二層面新興業務應該能支撐起面向未來足夠大的發展規模，規模的發展前景要超越第一層面核心業務。第二層面的業務應該培育1-3個，第三層的開創性未知業務甚至應該培育更多個，因為不是每一項風險投資業務都能順利孵化成功。

這個模型是很多企業的業務規劃工具，大家可以去找這本書來看看。概言之，企業必須建立多個增長極，否則經營可持續性會遇到挑戰。很多企業家都認同這個觀點，有個做互聯網企業的朋友跟我交流，商學院課程都強調了聚焦和迴歸到核心業務，但對中國企業來說，如果把資源都聚焦到一個點上，風險來時，你真的扛不住。同時，當新的產業機會來臨，如果沒有戰略儲備而錯過風口，再想進入就很難了。

我們看現在的很多互聯網企業，它們並不是按聚焦的傳統邏輯在往上走，尤其在創新領域，保持多個增長極，是企業存續的必要條件。

企業的成長就是對經營瓶頸的不斷突破

我一直在研究，對一個企業的發展而言，到底什麼是成長，什麼是沒有成長？對於一個人呢，他成長了沒有，又如何評價？

就企業而言，我認為成長是對經營瓶頸的突破。開始你有某個能力，然後不斷突破自身的侷限，使得能力不斷增強、提升，事業躍上新的臺階，這就是企業的成長。當然，在這個過程中，很多企業跨越得非常艱難，如有的企業是靠一個單品創業成功的，從一個單品發展到多個產品，很多企業在這上面花費了很長時間，另一些企業無法完成這個跨越，其他產品一直成功不了。

從一個市場跨越到多個市場，也同樣如此，有個朋友做電力行業，跨省的業務就是跨越不過去。同樣一個產品，能從在一個市場銷售到跨越到別的市場銷售，同樣也是能力的提升。

華為的例子很典型，它當年第一個產品是交換機，後來拓展其他產品，建立了IPD（集成產品開發）管理流程，對產品的立項、研發、交付等進行科學管理，提高了產品開發成功率。華為很長時間內沒有突破產品的單一化，２００２年開始做手機業務，直到２０１２年，手機業務才起來了。

為什麼是２０１２年？因為２０１０年的運營商業務已經遇到發展瓶頸，在市場上拼殺到與諾基亞、愛立信三分天下，與巨頭對峙，繼續擴大市場份額的打法難以為繼。長期以來，華為內部的機制、文化是增長依賴性的，如果不能找到新的增長點，將陷入發展的困頓局面，所以它在機制變革上下了很大功夫，聚焦投入新業務板塊，把手機業務做起來了。華為手機業務的突破我認為意義重大，手機業務現在已發展到佔總業務的半壁河山，它從建立手機業務新增長極的闖關過程中獲得了培育新業務的能力。

華為的企業網業務近年發展勢頭也很好，最近又公佈了雲業務。突破了新業務發展的瓶頸，企業就找到了新的增長極，培育新業務的能力也因此躍升了一大步。

阻礙企業成功發展新業務的五個限制因素

可是，大部分企業闖不過這個大考，從日常經營來看，限制它們繼續成長的不利因素都是哪些？我總結了一下，限制企業成功發展新業務，主要有五個方面的限制因素。

首先是觀念的限制，在經營理論上自我侷限，比如生怕自己對核心業務、傳統業務不聚焦。我認為企業成功經營的原則不是聚焦，而是在聚焦和擴張之間取得一種均衡，業務不能做得太分散，但也不能過於限制擴張的衝動。

觀念認知的侷限，其二表現為發展的路徑依賴，執著於過去成功的邏輯，突不破舊的成功模式。很多中國企業過去是靠運氣成功的，很多老闆就一直等著機會再次光臨，擺脫不開投機心理。又如無法轉換新的經營路徑，我早年做諮詢，服務了不少快消品企業，這些企業一些習慣於做分銷渠道的，無法轉換到直銷模式，反之亦然。

第二個發展限制是人才結構的限制。培育新業務的關鍵是選拔能獨當一面的領軍人物，而在過往單一業務的情況下，企業家就是核心業務的負責人，他下面是專業性人才和管理人才。做新業務時，最大的瓶頸往往是老闆，他的經營思想還停留在過去輕車熟路的業務模式，不知道如何識別和支持新業務的領軍人物，一味延續傳統業務模式，無法把企業帶進業務轉型的正確軌道。

企業於是陷入了人才困境，老闆覺得可能是內部的人不頂用，招來了外面的人。但如果新業務與老業務脫節，前者對後者沒有依賴性、關聯性，那麼新業務是培育不起來的，不熟悉內部情況的空降人才也會覺得無用武之地，在資源支配和文化環境處處掣肘。總之，企業如果缺乏合適的領軍人才，不知道怎麼搭新業務團隊，對業務轉型和建立新增長極沒有開拓變革的整體理念，新業務註定做不起來。

建立增長極的第三個限制是機制的限制。管新業務和管老業務的機制和方式是不同的，大多數企業不會區分，會拿老業務的機制給新業務，新業務的機制理不順，內部創業無法發育。

第四個限制是內部治理上的限制。新業務團隊的領軍人物就是個企業家，對新業務團隊的治理與傳統業務的管理應有一個突變，應視每一個新業務團隊為一個創業的企業。合理的治理模式是把新業務團隊領軍人物作為一個共治的企業家團隊，從過去單一的企業家帶團隊轉型到企業家共治的組織治理模式。否則，按老辦法指揮新業務團隊，老闆事事在新業務策略上做安排，這種情況下，新業務很難突破。

第五個限制是文化氛圍上的限制。很多企業的文化氛圍不支持創新，不支持開拓新業務，墨守陳規、集權唯上的工作環境使得眾人不敢越雷池一步，有創新作為的人得不到激勵。

綜上所述，突破新業務、尋找新增長極是一個系統工程，需要在業務拓展路徑上做安排，機制上做保障，要有合理的治理架構及團隊搭建、文化支持，這是企業打破經營瓶頸、建立新增長極的系統條件。

這就需要企業從系統上去突破，一旦系統條件具備，獲得了系統性突破，這也意味著企業獲得了一種自我跨越的核心能力。回頭再看華為案例，我認為手機業務的崛起標誌著華為獲得了培育新業務的能力，所以它再繼續突破新業務，就不像過去那樣舉步維艱，不再需要耗費過長的時間。

以上歸納出了突破新業務、獲得新增長極的五種障礙，以及打破障礙的主要原則。在後面的直播分享中，我會分成五個專題，用第二講到第六講來與大家逐一做深度的解析。今天后面的內容，我重點跟大家談一談，企業應如何規劃自己的新增長極，我主要從業務的不同突破路徑上去做一些探討。

企業尋找新業務增長極的十大路徑

我對很多企業的發展路徑進行了梳理，立足於我的研究和分析，我認為企業在尋找新增長極上的路徑上，大致有十個方向可供參見。每個企業可以對照這十個路徑來看一看，對照自己的資源能力和產業周邊環境，看自己有沒有可能通過發掘內部潛力和借力於其他相關條件，創造出新的增長極 。

一、在能力和資源的邊界上尋找增長極

企業通常都形成了自己特殊的優勢，也擁有了許多特殊的資源，這是企業的財富。應該把這些能力和資源用到極致，把價值放大，這是企業探索自身能力的一個方向。德魯克說過，企業就是要把自己的技能和資源用到更多的地方，他進而強調，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。企業獲得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多領域，則意味著成本被不斷地攤低，效益就會滾滾而來。把這個理念用到極致的就是亞馬遜。

我們來看它的業務結構。你剛開始研究亞馬遜時，會感覺它的業務非常凌亂，背後的邏輯在哪裡？比如它做圖書，還做出版、電子圖書、數字漫畫分銷、有聲讀物、媒體，包括電影數據庫、數字音樂服務、APP、視頻、票務、遊戲開發，還做零售業務，包括電商銷售、全食超市，它在很多領域有自己的自有品牌，業務領域涉及生鮮、支付平臺、外賣、眾包、雲業務、能源交通等，它建風力發電廠、太陽能發電廠，業務版圖還包括無人機送貨、海洋運輸等。

很多人在質疑，它的業務到底統一在哪裡，內在統一性是什麼？如果按過去必須聚焦核心業務的理論，亞馬遜早就該關門了，但是它反而發展得很好，市值這幾年一直排在全球前三，時不時地成為第一，它是全球商業的第一軍團。亞馬遜業務佈局背後的邏輯其實很簡單，正如貝索斯的一個重要戰略思想，他認為線上零售是一個大趨勢，其重要性一定會替代線下零售，因為它對客戶有利，隨著搜索手段日益發達，線上零售大大節省了客戶的時間，同時，線上的商業鏈系統日益完善，也能幫顧客節省購買成本。

為了達到這樣的線上服務能力，需要大量基礎設施的投入。我們知道線下零售的基礎設施投入是很大的，包括門店、與門店匹配的物流、收銀系統等，線下零售經過幾十年的培育，它的體系變得穩固了。發展線上零售，同樣需要一套匹配線上業務的基礎設施的支撐，如根據線上業態建立物流系統、服務客戶的個性化算法系統等，以使得線上交易界面能圍繞客戶個性化需求不斷調整、改善，提高配貨的效率。

亞馬遜早期投入了大量的基礎設施，包括雲計算系統、線上交易系統、物流系統，而對基礎設施的龐大投入是需要規模來支撐的，如雲計算能力除了用於零售，還能用於影視、視頻、音樂等諸多零售、分發領域，於是亞馬遜把自己的線上基礎設施能力向不同的領域複製、擴展，於是形成了它看似龐雜的業務結構，其背後的邏輯統一於深厚的基礎設施能力，表面看上去業務佈局很散，但仍統一於基礎設施能力的邊界內。

大家可能覺得，貝索斯的亞馬遜模式是我們這些普通人無法企及的。放眼世界，很多優秀企業都是沿著這個路子發展的，我們可以再看看日本“經營四聖”之一稻盛和夫，他創立了兩家世界五百強企業——京都陶瓷和日本第二電電KDDI，還一舉成功重建了破產重組的日本航空公司，這是一位偉大的企業家。

國內企業界對稻盛和夫瞭解比較多的，是他提出的阿米巴經營理念，我們再看看他為京都陶瓷定義的戰略。到了日本你會發現，京都陶瓷這個企業也是無所不做的，商場裡一些刀具是它出品的，醫療行業的一些關節、支架之類的精密件是它做的，工廠裡很多精密刀具也是它做的，它的業務非常多元化。

當年稻盛和夫的經營邏輯確立為，業務的核心是陶瓷研發，京都陶瓷在這個技術領域有大量專利，而且這些技術的適應性很廣泛，所以經營邏輯就建立在儘量去擴大、覆蓋自身陶瓷技術力量的應用領域，在哪裡能應用，企業的業務就往哪裡延伸。比如用高硬度的陶瓷生產各類刀具，人體對陶瓷植入件的排異性小，所以又研製各種醫療用陶瓷器具。由此可見，京都陶瓷多元化的業務領域也是建立在自己核心能力上的。

再看看我們身邊的企業，如北京的華夏典當行。我跟華夏典當行的老闆聊，他在全國已經做了幾百家店，有了一定規模，他說現在要往珠寶零售發展。他為什麼這麼佈局？因為多年做典當行，他們積累了珠寶鑑定能力，擅長評估珠寶等高檔消費品的價值，這是經營典當行業的一種核心能力。

概言之，在資源和能力的邊界尋找增長極是企業突破業務瓶頸的第一條路線。

二、 圍繞客戶價值提高尋找增長極

第二條路線是圍繞客戶價值尋找增長機會。客戶從認識我們，到向我們購買產品和服務，這個過程企業要付出不小的獲客成本，如果進一步去挖掘客戶價值，也能把經營成本攤低。

經營學上有一些經驗數據的說法，雖然不一定精確，但值得借鑑，它代表著一種客觀的規律，如有這樣的說法：獲得一個新客戶的成本，是保留一個老客戶成本的5-25倍，向老客戶做銷售的成功概率是向新客戶做銷售成功概率的3-25倍，進行復購的老客戶消費平均額是新客戶購買額的兩倍左右。總之，維護好已有的客戶關係是企業經營重要的戰略點，要提高與客戶發生交易的頻度，這些都是基本的商業共識。

基於這個邏輯，對原有的客戶，企業怎麼能賣給對方更多的產品和服務？從這裡，企業也能找到新的業務增長極。這方面做得最到位的中國企業是小米，大家看它的產品線，覺得它怎麼啥都做，產品線太長了，業務佈局是不是太散亂了？小米用八年時間做成了世界五百強，九年時間突破了兩千億，其業務佈局背後的邏輯是什麼？就是圍繞著經營與客戶之間的關係，不斷拓展與小米客戶間交易的寬廣度和深度。

通過手機，小米早期與手機用戶構建起一個年輕客戶群的黏性，小米產品對米粉群體的吸引力在於兩點，一是科技感十足，二是能幫客戶省錢。如果只有手機產品，小米與米粉的互動頻率是不夠的，這些年輕人還需要些什麼產品？於是從既有科技感又能省錢的客戶價值理念出發，小米生態拓展出品類豐富的新產品，包括手機周邊、家電、日用小電器、各種個人隨身用品、生活用品等，獲客成本因交易頻度的增加而逐漸攤低了。

在2015、2016年時，小米的第一波增長遇到瓶頸，但小米從2014年就開始生態鏈佈局，對它來說可能有點晚了，但總算推出了生態鏈產品的增長極。

華為從做自有品牌交換機，到現在為運營商客戶做一攬子“交鑰匙”方案，圍繞著深化客戶關係，與客戶達成更多交易，它正在不斷拓展產品和服務內容，不斷去放大客戶價值。參見這些優秀企業的案例，循著這個邏輯，企業可以先做好單一產品，然後沿著產品線去不斷拓寬，當產品和技術積累到足夠多，就有能力去做整體解決方案。如果一上來就想為客戶做整體方案，是做不好的，因為你對客戶需求的把握不夠，實力也不夠。

（華夏基石訓戰諮詢公司聯合創始人、聯席CEO 苗兆光博士）

做好解決方案，下一步就是幫助客戶做好運營。很多做醫療設備的公司剛開始做單一產品，當圍繞醫用場景做了更多產品時，就開始給醫院實驗室做整體解決方案，到後來可以承擔醫院檢驗科的整體裝備和職能運營，醫院有什麼需要檢驗的都交給它幹，相互間做好服務定價就行了。

三、 擴大客戶的基礎，拉開客戶的寬帶

不斷擴大客戶群，拉開客戶基礎的寬帶，這也是企業拓展業務領域，在市場上攻城掠地，劍指行業重兵地位甚至王者地位所常走的路徑。再以華為為例，早期相比行業裡的巨頭，華為力量弱小，只能從低端產品開始做，面向農村市場。它不斷地從低端市場往上走，不斷突破，最終形成對運營商的全面覆蓋，全球在電信行業有一千二百多家企業，大部分都被華為覆蓋掉了。

當年我跟華為的管理幹部交流，他們有個邏輯，西方領軍企業通常聚焦於對高價值客戶的服務，如愛立信的服務只提供給全球運營商總數中約三分之一財力雄厚的高端客戶，放棄剩下的它認為不賺錢的。

不斷擴大客戶寬帶，拓展客戶基礎，大家從華為波瀾壯闊的發展壯大曆程能看到，這種戰略還是很有殺傷力的。從低端市場不斷向行業王者的地位攀登，這是客戶與市場拓展的過程，也是華為鍛造自身核心實力的過程。

四、 在產業的縱深上尋找增長極

一個企業做多大、做多長，取決於它的價值鏈長度。它可以把原材料、生產、銷售都做了，也可以只做其中一部分，價值鏈的長短決定了企業業務的邊界。沿著產業的縱深去尋找機會，企業也能找到新的增長極。

這次美國製裁華為，限制打壓它的供應鏈，我們才知道除了做運營商業務和手機，華為早已開始往產業的上游佈局，已經在做芯片和操作系統，早就在做戰略備份。我們都知道，在手機產業鏈中，做整機是不賺錢的，賺錢的部分在硬件業務上是做芯片和屏幕。

操作系統的優勢依賴於生態，在這個領域，中國企業是沒有優勢的。如果沒有特朗普制裁令的干擾，華為手機操作系統的推出本來是需要一個適當時機的。總體而言，華為在戰略上可以說做好了準備，它與蘋果技術的差距越來越拉近。我認為，特朗普的大棒反而為華為操作系統贏得用戶的同情和支持提供了機遇，其實華為是早晚都要走這一步的。由此我們看到，華為是沿著產業的縱深來尋找新增長機會的。

歌爾聲學是我以前的一個客戶，它是做代工的，它的戰略也是在向產業的縱深走。開始它的價值鏈很短，作為代工企業，核心競爭力取決於它的模具水平，所以必須提升模具技術水平，延長自己的價值鏈。我給企業做顧問時，會先觀察它的價值鏈，看它的長度夠不夠，價值鏈短的企業在產業裡的風險特別大。因此，企業要多看看自己所在的產業鏈，尋找自己可以向上走的環節，尋找向產業縱深拓展的新增長極。

五、 在顛覆性業態上投入重兵，建立增長極

在互聯網時代，發生顛覆性的改變成為常態，不知道從哪兒來一個競爭對手，就能把你給顛覆掉，這是令大部分中國企業焦慮的。如滴滴的出現使得出粗車生意難做了，很多出租車司機的收入下滑了百分之三四十。在顛覆性業態這個領域，企業要做的不是去尋找增長極，而是儘早構建自己的新業態增長極。

一旦發現顛覆性業態興起的苗頭，有實力和雄心的企業要大力投入，培育新業態增長極。企業的發展常處於這樣一種悖論的狀態，明明看到新業態會顛覆當前業務，還是要盡全力去培育新的能力，自己打敗自己。《射鵰英雄傳》裡武功最高的老頑童周伯通就能左右手互搏，企業也得練就這般功夫，如果你不去自己顛覆自己，別人會來顛覆掉你。

這方面做得最好的是美國的奈飛（或稱網飛，Netflix）公司，這兩年《奈飛文化手冊》在企業管理界很火，追美劇看《紙牌屋》的朋友們應該知道奈飛，這部爆款美劇就是奈飛出品的。

剛開始奈飛業務很簡單，它做DVD出租，通過線上出租的方式把對手顛覆掉了，因為線上經營的成本低。1997年成立的奈飛到2005年，生存也遇到壓力，挑戰來自於新興的流媒體（如同中國的優酷、樂視等），後者提供在網上觀看的內容。

生存壓力使奈飛也向流媒體行業進軍，開始它跟DVD供應商好萊塢、迪斯尼等公司協商，希望對方開放作品版權，以播放量分成進行合作，但遭到後者拒絕。奈飛於是進入內容領域，一舉成功，成就了自己。

大家看到這次疫情中，很多軟件公司的遠程辦公、遠程服務平臺乘勢而起，如阿里的釘釘和騰訊的企業微信，這些線上辦公、線上服務平臺對原來企業所依賴的ERP服務形成了顛覆。原來企業要花幾百上千萬買一個ERP來自己獨享，付出很高的購買成本，而現在的線上辦公工具如企業微信是免費提供使用的，釘釘、企業微信對傳統做ERP的廠商形成了顛覆，前者的通用功能免費使用，高級服務功能需要定製、購買，如另外增加庫存功能、銷售功能等。

說到微信,馬化騰說過一句話：如果微信不是騰訊的，估計現在騰訊公司也就沒有了。因此，當米聊等手機社交軟件出現時，微信就不顧一起代價地壓上去了，這就是在顛覆性業態上集中投入資源，加快步伐建立增長極。因此，當企業的老業務遇到新業態的顛覆威脅時，要用最快的速度集中資源，壓強投入，儘快建設起新的核心能力。

六、 發現即將爆發的風口，馬上撲上去

即將爆發的風口也是企業要密切關注的。做企業，首先要賺到風口利潤，看到新風口來了，一定要撲上去。什麼叫風口？就是當某個產業機會爆發時，即便你做得很差，也能從中獲利。所有的大企業都是被大風口成就的，大風口可謂百年不遇。當風口到來，企業不要去討論理論和邏輯，最重要的是抓住風口帶來的寶貴機會。

正如小米，當智能手機換機潮到來時，它迅速做了起來，當做到兩千億的水平時，即使存在不足，它也有了更大的戰略空間，可以通過不斷改善管理、能力去提升經營水平。張一鳴的字節跳動也是一個很厲害的公司，剛開始它只做今日頭條，很長一段時間並沒有佈局線上直播平臺，而另一個互聯網公司快手，2012年11月從做短視頻工具應用的初始形態轉型為短視頻社區，這些年來經營視頻分享社區和視頻直播平臺，體量一直不大，到2017年還沒有市場部和運營推廣。

2016年的快手已經進入快車道，有了四億用戶，日活量達到四千萬，這意味著直播的風口就要來了。看到風口，張一鳴在2016年緊急佈局字節跳動的視頻和直播業務，以幾乎瘋狂的力度一下子推出了抖音、西瓜視頻、火山小視頻等短視頻產品矩陣，從不同的產品定位，全方位地重兵壓上去。

再看阿里巴巴。它1999年成立，剛開始做跨境電商，幫中國中小企業尋找境外的銷售機會，成立中國供應商集團，是一個B2B的線上交易平臺。早期馬雲並不看好中國的線上2C業務，認為中國商家與消費者交易活動中的誠信問題不好解決。

2003年非典疫情爆發，社會幾乎所有商業活動都停滯了，馬雲看到了機會，線上零售一定要加快發展。雖然當時阿里巴巴只成立了四年，體量不大，只有幾個億，馬雲在這時開始上馬淘寶，從當年五月，阿里大規模投入做淘寶。顯然，全力上馬淘寶業務的戰略不是基於與阿里原有業務邊界的聯繫，而是基於馬雲對線上業務風口的敏銳判斷。

企業成功創業需要風口，雖然剛開始能力不強，服務做得不夠好，客戶永遠是挑剔的，如果沒有風口的助力，你怎麼能起來？所謂風口就是需求的急劇爆發，能力不夠強的企業也能從中分得一桶金。

七、 從產業的未來趨勢上尋找增長極

企業要抓大趨勢。現在新冠疫情來了，我跟同事交流，疫情對中國企業會產生什麼長遠性影響？一向以來，中國大部分企業家慣用的都是調適型戰略，在行進中，走偏了向左邊調調，再向右邊調調，像騎車行進時，兩手不斷地去調整，這也相當於“白貓黑貓”方法論，大致讓自己保持在一條行進的直線上。

這種經營思維的不足是缺乏長遠規劃，很少對資源進行長期性投入，大部分中國企業都有這個缺陷，這樣的企業家以為自己走的是一條安全路線，殊不知遠處潛伏的危險正在不斷逼近，正如德魯克一句很形象的描述，“缺乏願景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。”這也是為什麼美國人說中國企業和日本企業沒有戰略頭腦，都是基於競爭、基於現實機會做經營。

現在智能化時代來了，很多企業不動，他們不知道往哪裡動，心裡指望同行先幹，然後自己見勢跟上去，反正這麼多年都是這麼做的。他們沒有基於長遠去主動佈局，不去主動擁抱趨勢，沒有永續經營的大戰略。我最近在研究亞馬遜，對亞馬遜和阿里做對比研究。我真的有一個深切體會，研究華為我有一種親近感，華為就像一個農村孩子，經過千辛萬苦的奮鬥，它成長了起來，令我心中傾佩。

當我研究阿里和亞馬遜，心中是深感佩服，這兩個公司都有極強的戰略頭腦。亞馬遜1994年成立，1997年上市，自上市起，貝索斯每年都給股東寫一封公開信，此舉也體現了亞馬遜志在建立長期戰略、持續探索新增長極的雄心。它深信，線上業務模式要領先於線下零售整整一個時代，所以亞馬遜聚焦於對線上業務基礎設施做大規模投入，因為足夠深厚的基礎設施乃是做好線上業務的基石。

線上基礎設施需要巨大的投資，而線上業務須具備相當的規模，才能消化這個投資。這就是亞馬遜的業務邏輯：圍繞著做好深度客戶價值，圍繞著把線上業務徹底跑通，先花大力氣把基礎設施構建好，再在此基礎上，進行全方位的業務規模擴張。貝索斯在1997年致股東信中特別強調，他將一切放眼於長期，用長期戰略的眼光做基礎設施的投資。貝索斯在每年的股東信中覆盤亞馬遜的經營成果，向來聚焦於公司現金流的增加、客戶數和回頭客的增加、基礎設施投入的增加，絲毫不談利潤的問題。這就是從長期去佈局，這就是一個偉大企業的戰略思想。

這樣的公司一旦具備了規模，你會發現，它已經成長為一個很難被別人打敗的巨無霸了，現在的阿里也一樣，它現在的實力已經非常強大了。這就是大企業的經營思想，它們的眼光永遠投向未來，永遠在為未來的勝利做準備，所以企業要想做大做強，業務佈局一定要看長期的趨勢。

同時，也不一定是大型企業才能立足長期趨勢謀發展。前面我們談到萬孚生物，有一次我跟創始人李文美教授聊，給他提了一個建議：從現實業務看，你這個公司生存無憂，但如果要往百億級別發展，你必須從現實業務裡脫離出來，去思考戰略層面的事情。

對醫療行業來講，它的本質是造福人類，醫療企業不能先考慮自己的營收，要先考慮客戶需求，只要有一種疾病存在，就需要有對應的檢測手段，所以醫療行業不像別的行業，檢測用品不存在爆品市場、大單品市場，種類繁多，而每一種營收規模都不會很大，通常只有幾個億，不可能一種產品就做出幾十億。比如現在有新冠病毒，病毒出現之前你不可能對它投入研發，而病毒一旦對人類造成了害，就必須有一個平臺能做好它的檢測產品。

醫療行業立足長期的業務邏輯，首先要對技術平臺做投入，未來規模能做到多大，與所擁有技術平臺的實力有關。醫療產品企業是通過在醫院為病患客戶提供價值的，全世界醫院數量是有限的，隨著你的產品網絡不斷覆蓋，最後產品的成本就能實現最小化，在銷售體系發達的情況下，企業需要的是做出更多的產品。因此，我對李總說，現在限制你們的就是銷售網絡的規模，等你們的規模覆蓋到足夠大的領域，只要產品種類足夠多，銷售成本即可大為降低，整個業務就能躍升到一個全新的規模。

立足於這樣的長期戰略，萬孚聚焦於技術研發，一個技術平臺一個技術平臺地去培育，每個平臺都能演繹出很多產品。這次，萬孚成為提供新冠病毒檢測用品的五家企業之一。這幾年下來，萬孚積累了不少有技術含量的新產品。

李總認為，對中國來講，存在的一個大問題是醫療成本太高，隨著社會加速老齡化，醫療成本必須控制住，不管以後醫改方向往哪裡走，這個社會性問題必須得到解決。醫療成本怎麼降下去？必須提升基層醫療的能力。當很多企業都不知道怎麼在村醫、鄉衛生院、社區醫院這個市場怎麼賺錢的時候，萬孚就開始在這個領域佈局了。這是一個基於長期戰略的舉措，可能短時間內看不到利潤，但一旦把框架建設好，把路子跑通，等到別人醒過來，再想去攬這塊業務時，進入的難度就很大了。

綜前所述，中國企業現在已經成長到應該著眼長期趨勢進行產業佈局和市場重新定位的時候。

八、 在與現有業務形成互補的業務上建立增長極

在與現有業務形成互補的領域建立增長極。我們看到很多企業的業務模式是有缺陷的，資源在大部分時間處於閒置狀態。比如滑雪場業務，也有滑雪場老闆找我們做諮詢，它一年營業時間只有三個月，其他時間裡資源閒置。又如建築公司，尤其在寒冷的北方，每年有好幾個月無法施工。海南的旅遊酒店同樣是資源閒置，營業旺季通常只是在冬天。

存在資源閒置問題的企業，在業務上要從與現有業務互補或能形成對沖的區域尋找增長極。

九、 利用與合作伙伴的關係建立增長極

利用與合作伙伴的關係建立增長極，這也是商業模式上的一個新的突破。關係也是生產力，現在的移動互聯社會，人和人之間的關係在改變，創造價值的方式也在改變。

小米是一個典型的例子，當有了客戶群和能力平臺以後，它用生態鏈的思維建立新的增長極，團結了一大批中小企業，給它們賦能。

再來看京東，它通過打造生態鏈，把自己的完整體系構建起來。另一個思路是加盟到一個生態中，從而建立新業務增長極。京東為什麼要加盟到騰訊的生態？騰訊是一個擁有龐大流量的公司，它自身對流量的利用並不是很強，京東加盟後獲得了騰訊的流量輸出，業務因而得到了騰訊的助力。

蘇寧是另一種情況，它有龐大的實體店業態，本身缺乏互聯網基因，進入線上業態需要改造自己的基因，其實難度是很大的。蘇寧加入了阿里的業態，後者的引流和大數據助力蘇寧迅速構建線上業態。又如沃爾瑪這類零售企業，它們可以要麼通過自己搭建生態來尋找增長極，也可以去加盟別人的生態。

今年有一句流行的話——“要麼生態，要麼被生態”，“被生態”並不是一件被動的事，每個企業都可以建立自己的生態，也可以加盟別人的生態。概言之，企業可利用自己的外部關係去搭建增長極，與合作伙伴結成生態關係，實現各自能力的互補和利益的共贏。

十、 在使命牽引下，通過激活組織建立增長極

前面談的是向企業外部尋找增長極，現在我們再來看看如何通過激活組織內部，在使命牽引下建立新的業務增長極。中國改革開放40年來所獲得的成就，工業領域主要的激活力量來自於開放，在農業領域，主要是解開過去思想和體制的束縛，土地承包制一下子把農民的生產積極性激活了。

疫情導致的對高品質口罩的市場需求，讓大家更加關注到3M（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼蘇達礦務及製造業公司）這個公司，它創立於1902年，總部在美國明尼蘇達州聖保羅市，是世界著名的產品多元化跨國企業，大家戴的KN95口罩多數是它生產的。3M生產了數以萬計的創新產品，在醫療產品、公路安全、辦公文教產品、光學產品等核心市場佔據領導地位。今年1月底，3M公佈了2019年全年業績報告，全年淨收入超過300億美元，淨利潤約45.7億美元。它最早是一個採礦公司，礦業生意做得不好，無意之間發明了一種砂紙，反而從生產砂紙賺了錢。受此單品創業成功的啟發，3M大力鼓勵內部員工創業，據說它每年都有至少五百種創新產品推出，這些產品覆蓋到各個領域，很多產品受到客戶的喜愛，銷路通暢，陸續成為企業新的增長極。

有一個數據，3M每年銷售額的50%，都來自於過去四年中推出的新產品，10%的銷售額來自於過去一年中推出的新品。它現在有六萬多種產品，應用範圍涉及生活、生產的方方面面。

3M佈局新業務的邏輯也很簡單，首先看自己掌握了多少獨家核心技術，據說它現在有42種硬核技術，它把這些技術開放給產品研發人員，激勵大家去創新，把成熟的技術通過不斷研發，推向更廣泛的產品應用領域。

它有很多激勵措施，定期召開開發者大會，內部管理上還有一個著名的15%原則。3M員工可以自行掌握15%的工作時間，在這個時間裡不需要向領導彙報自己在做什麼。在寬鬆的創新導向工作氣氛中，員工自主開發出來的往往是很好的新品，源源不斷的創新產出把公司的市場不斷拓寬，3M正是這樣一個通過內部激活不斷拓展業務增長極的科技企業。

以上是我今天跟大家分享的企業尋找新的業務增長極的十種路徑，在後面的系列直播講座中，對於尋找新增長極的企業如何搭班子，如何帶團隊，怎麼在組織上進行支撐，怎麼營造激勵創新進取的企業文化氛圍，將再逐一為大家作深入的專題解析。謝謝大家！

答疑環節：苗老師回答直播聽眾的現場提問

提問：多個增長極與企業主業的規模有關係嗎？

苗兆光：兩者沒有太大的關係。我剛才講過阿里的案例，它2003年在做跨境電商的2B業務，那時候業務體量也不大，同年5月推出淘寶業務。

如果企業現在的業務無法滿足發展的需求，這時就要考慮尋找新增長極的問題。當然，大企業更需要足夠的增長極支撐，因為它資源的空間更大，戰略自由度比小公司更大。戰略自由度較小的公司在創新上會受到一定限制，但這並不意味著你不能去創新，需要的時候就要去做。

提問：格力的業務比較單一，專注於空調，對於格力開拓新的增長極，您如何解讀？

苗兆光：企業裡面存在很多二元的悖論，比如，如何在聚焦和擴張之間平衡，在控制和授權之間平衡？如何在激發員工自主性與強調公司紀律之間作平衡？企業經營中天然地存在很多矛盾，處理好這些矛盾，找到矛盾的平衡點，是企業最重要的事情，也是最難做好的事情。我們之所以要制定企業的戰略、政策、制度，都是在二元矛盾之中找到一個又一個的平衡點，這恰恰是一個公司的核心領導力所在。

提問：在發展生態鏈業態的過程中，通過與上下游夥伴合作，或直接自己投資上下游產業，那麼，我們應怎樣去判斷時機？

苗兆光：我是這樣判斷的，對企業來講，在業務體量還不大的時候，現實生存是第一位的，如果你失去現在，也一定沒有未來，增長極是解決企業未來發展的問題，在保證活下去的前提下，留下一定的戰略性投入。對新業務增長極投入的第一個原則是量入為出，如果你的資源有限，你不能去動企業賴以生存的根基業務。

前面我們講到麥肯錫的業務三層次模型，這個模型就是解決現實業務與未來業務的關係、比重問題，企業要在確保生存的前提下謀未來發展，不能動搖根基。華為每年拿出不低於10%的資源投入研發，其他企業也要為未來業務找到一個適合自身情況的投入比例。

第二個原則，當出現行業出現顛覆性業態，企業要不顧一切代價地撲上去，這個增長極是你必須去建立的。

提問：企業的業務高度聚焦和尋找新的增長極，二者是否存在矛盾，如何尋找平衡點？

苗兆光：過去我們為企業做戰略，爭論最多的地方就是如何把握業務聚焦和多元化這一對矛盾，這個問題困擾了很多企業。我認為過去的經營理論和戰略觀存在侷限性，我清楚地記得，90年代我在人民大學學習管理理論，老師們很強調多元化戰略，那時還叫做多角化戰略，講課中列數多元化戰略的優點，如可規避風險。後來，當中國企業的健康發展受到多元化衝動帶來的困擾時，我們又開始強調聚焦戰略。這兩種理論導向實質上都是歸納法，是對過去特定時間段裡中國企業實踐的一種經驗總結。

最近15年來，管理學界對企業經營之道的探索有了一種新思維的突破。我認為做企業其實並不是在業務聚焦和多元化之間做選擇，大家想一想，為什麼三星公司做成了一個形同國民經濟格局般複雜的公司，為什麼會產生這種結構？這個公司做得很好。你要知道，三星是在韓國做起來的公司，它國內市場空間有限，業務缺乏足夠的發展空間，它不往國際市場去，能行嗎？

同樣，日本企業也走多元化，與國內市場空間狹小也有直接關係。中國公司也同樣如此，綜前所述，我認為把握業務聚焦與多元化這對矛盾並不是企業的戰略第一性命題，有效增長才是企業戰略的第一性命題。為保持有效增長，如果現實業務的空間足夠，經營風險也沒那麼大，你可以就聚焦專業，而當現實業務空間不夠了，經營風險在加大時，你就必須進入新的領域。

總之，企業戰略最重要的立足點是有效增長，今天我一直試圖給大家傳遞這樣一個新的戰略視角，促使大家對企業戰略做一個新的思考，當我們習得了一種新的認知視角和思維方式，就要努力從過去陳舊的認知束縛中把自己解放出來。以上是我對企業增長戰略的一些思考，時間關係，答疑到此，謝謝大家！

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