由於工作關係我們經常與印刷企業就ERP進行交流。由於ERP是一把手工程，因而我們通常希望與一把手能夠有比較深入的溝通。但是不止一次有一把手接見一下寒暄幾句之後，便把自己的技術人員叫過來，對我們說：“我不懂，你們談吧。”
老闆這裡的“我不懂”指的是不懂什麼呢？是說“我不懂管理”嗎？任何一位老闆也不會認為自己不懂管理。“我不懂”指的是我不懂計算機，不懂軟件。可見在很多印刷企業管理者的頭腦中，ERP被看作是一種軟件技術而不是管理技術。
同樣，很多印刷企業領導把ERP的實施過程看作是軟件開發過程。領導對項目的關注更多是軟件開發得怎麼樣了，還有哪些部門的哪些軟件問題沒有得到解決。而不是關注如何確立ERP項目的管理目標，即應該給企業解決哪些管理問題，帶來哪些效益，並監控這些目標的實現過程。
印刷企業的管理軟件是提供給企業的一個管理工具。ERP項目的實施過程主要是管理工具的應用過程，而不應該是工具製造的過程（當然，工具不好用可以做適當改造）。如果企業不能很好地使用工具，工具造得再好也不會自動產生效益。因此在ERP項目的實施過程當中，印刷企業應該更多關注應用，而軟件供應商則更多關注工具。當然企業最好是採用採用成熟的管理工具，而不是在項目過程中從頭開發。因此我們認為企業應該購買成熟的管理軟件，而不是進行所謂的個性化開發。恰恰是很多企業應用過的成熟軟件已經包含了很多好的管理思路和先進的管理理論，企業購買這類軟件的同時也買進了這些管理思想，而個性化開發很可能只是把現有的管理模式照搬到計算機上。
還有一個問題，企業應該完全依靠自己去應用ERP軟件呢？還是需要聘用專業的實施顧問？很多企業認為ERP項目需要外購的只是軟件，需要的服務是軟件供應商提供軟件的操作培訓和軟件維護修改就可以了。這樣的認識還是在做軟件，而不是做管理。
企業應用ERP的過程是一個複雜的系統工程。一個複雜系統的實施一方面經驗很重要，另一方面也需要一定的實施方法論。而對於絕大多數企業來說，企業在這方面的經驗積累為零，同時也不具備這方面的專業人才。如果企業完全依靠自己實施ERP項目，勢必給項目帶來極大的實施風險。因此聘請專業的實施顧問在項目應用的環節上提供專業的實施服務不失為一種明智的選擇。
另一方面，由於在ERP項目的實施過程當中不可避免要涉及業務流程重組、權力的重新分配，涉及個人利益，依靠企業內部人員實施一定存在種種侷限性。“外來的和尚好唸經”也是很多企業聘請外部實施顧問幫助實施ERP項目的重要原因。
在國外ERP項目的投資通常由三部分構成，即計算機硬件、管理軟件和管理諮詢服務。在三項投資中，佔比例最高的既不是計算機硬件，也不是管理軟件，而是管理諮詢服務。有一種極端的說法，就是成功的ERP項目實施完成後，如果放棄軟件不用，項目所獲得的管理收益至少還有50％以上。也就是說，實施服務不僅可以保證軟件的成功應用，還可以獨立為企業創造管理效益。這是很多企業實施ERP項目聘請專業實施顧問的又一重要原因。
做軟件還是做管理？這是印刷企業在實施ERP過程當中要不斷給自己提出的一個問題。選擇成熟的ERP軟件以獲取先進管理思想；聘請外部專業實施顧問以降低實施風險、提高管理水平。這樣的ERP項目才有可能真正給企業帶來管理效益。
經過十餘年的不懈努力，方正電子目前以一套成熟軟件滿足國內近三十家大中型印刷企業的管理需求。同時還擁有一支專業的實施顧問隊伍，這些實施顧問全部擁有印刷企業管理工作經驗。方正電子把印刷企業的ERP項目更多看作是一件管理項目，而不是軟件項目。通過ERP這種先進的管理手段，為企業“解決實際問題，創造切實效益”是我們和印刷企業共同追求的核心目標。
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