“我太難了！” 朋友老張給我打電話說道。
老張35歲，大學畢業後一直在國企混著，上不上也下不下。安定的生活讓老張的心蠢蠢欲動，去年懷揣一股衝動，不顧家人和朋友的反對，毅然辭職開了一家火鍋店。前前後後投入了幾十萬，憑著老張兢兢業業的努力，火鍋店做的有聲有色，才半年就有了盈利。
春節本來是個錯峰賺錢的機會，滿懷信心的老張擼起柚子，檔備了幾萬元的食材，準備大幹一場。沒料到，新冠疫情這個“黑天鵝”席捲而來。
不知疫情何時能夠結束，老張只能惴惴不安的等待著，手上的資金不知道夠不夠讓老張熬過這個艱難的冬天。
是啊，看看身邊同樣在創業的朋友，沒有一個不愁眉苦臉。這次疫情對很多中小企業衝擊太大，在這樣艱難的日子裡，如何自救才能從危機中找到一些機會，從絕望中找希望呢？
疫情導致的中小企業危機
1、有些行業衝擊大，很多小公司可能直接死亡
這次受疫情衝擊最大的莫過於餐飲、旅遊、娛樂和零售行業。誰曾想過K歌之王會是在疫情中最先宣佈倒閉的公司。KTV行業本來在現在的手上娛樂時代裡走向末路，疫情更是變成壓死它的最後一根稻草。曾經的KTV巨頭亦是如此艱難，其他同業者還會好嗎？
1月20日自疫情宣佈開始，旅遊巨頭攜程掏出一億給廣大旅客免費退票退酒店，這些損失就會像一個巨大的海嘯波及到行業內各個小企業，有些企業可能就直接被這個巨浪給吞沒，連一滴水花都不會剩下。
覆巢之下安有完卵，蝴蝶效應正在慢慢發生。小公司已經面臨生死存亡。就像作家方方在微博上說“時代的一粒沙，落在一個人的頭上，就是一座山。”
蝴蝶效應（The Butterfly Effect）是指在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。它是一種混沌現象，說明了任何事物發展均存在定數與變數，事物在發展過程中其發展軌跡有規律可循，同時也存在不可測的“變數”，往往還會適得其反，一個微小的變化能影響事物的發展，證實了事物的發展具有複雜性。
2、現金流決定企業生死
西貝老總賈國龍在媒體上大聲疾呼“資金鍊不夠發3個月工資”。西貝可是一家全國60多個城市門店超400多家，員工2萬多人的餐飲巨頭。
疫情期間，清華大學經濟管理學院金融系教授朱武祥等人對全國31個省、直轄市和地區（包括香港、臺灣）1506家中小企業受武漢新型冠狀病毒感染肺炎疫情影響的情況及訴求進行了問卷調查。據調查，從賬上現金餘額能維持企業生存時間看，37.05%的企業只能維持1個月，31.61%的企業可以維持2個月，17.20%的企業可以維持3個月，能維持6個月及以上的企業只有8.96%。
可見有85%的中小企業撐不過3個月。
3、行業競爭更激烈，市場份額可能被蠶食
可能有些小企業在的行業衝擊沒有那麼巨大，資金壓力也沒那麼大。但是疫情過後，整個環境發生巨大變化。
行業內巨頭迫於生存壓力開始大肆搶佔市場份額，導致你所在的行業生存空間縮小。
另外上游企業可能會拖延賬期、壓低價格，減少企業更多利潤空間。下游企業原料上漲，增加企業更多成本。此消彼長，最終導致企業利潤率降低。
企業生存環境的惡劣，會導致行業之間的競爭越發激烈。
這些危機都是最為中小企業主的你需要積極應對的。
在這個危險的情況下，小型實體企業應該如何自救呢？
PPTV的創始人姚欣在他的演講《在冬天，更好的活著》，裡提過冬天是需要積極的過冬的。
創業的人總會遇到兩條路，但不是選擇A或B路可以帶來光明，而是在“找死”和“等死”中做抉擇。
而這個冬天，與其“等死”，不如積極的“找死”。拼總歸要拼一回的。
指不定可以熬過去，活下來呢！以下四步，就是如何自救的路：
1、我的核心競爭力有競爭力嗎？
決定企業生存的關鍵是能否在商業環境中存活下來，對小企業來說活下來比什麼都重要。能活下的企業都有自己的核心競爭力。很多人認為一提到核心競爭力好像就是牛逼的技術、豐厚的資源。
其實很多時候我們說的核心競爭力就是你比競爭對手在某一個小地方做得好那麼一點點。比如你的資金儲備很充裕，在沒有任何業務情況下，我能活2-3年，有這點時間熬都能熬死競爭對手。
但是核心競爭力需要隨著環境變化而實時調整的。小企業能存活下來很多時候需要靈活調整經營策略，適者才能生存，能夠及時看到別人沒有看到的機會點。
騰訊在創始之初，在ICQ的競爭壓力下，憑藉著與對用戶反映問題的快速處理，不斷迭代。以小步快跑的方式，跑贏了ICQ，活了下來。
2、積極籌措資金，備足彈藥
很多企業家前輩常說，老闆最該做的三件事，找人、找錢、找方向。資金儲備對一個小企業來說是至關重要的。對公司未來半年內的資金做全面的計劃，疫情當下，亡羊補牢也為時不晚。
通過資金計劃可以瞭解到現有資金的情況，未來可能發生的收支，根據企業存活的底線最好中差不同的應對方案，達到盤活現金流的目的。
- 應收賬款：不管是否因為疫情的影響，很多小企業會被應收賬款拖死。如果有很多應收賬款的企業現在最該做的事就是使用各種方法，拉下面子去討要應收賬款。軟硬兼施，必要時候可以捨棄一部分利潤，法律手段該用上都用上。畢竟，討到賬款才是關鍵。
- 供應賬期：下游可以和供應商重新商談賬期，在保證業務能順利開展的前提下去爭取更多賬期，把付款節點拆成更小的單位，這樣可以保證自己資金使用的靈活性。
- 政策扶持：疫情中，很多城市都推出了扶持中小企業的舉措。不管是租金減免、社保延付等，都可以去問一下相關的單位，不管多少，能爭取到任何一個政策扶持都是對自己資金壓力的緩解。
- 籌措資金：爭取一切可以籌措資金的渠道，計算資金成本，做短期、中期、長期的融資計劃。銀行貸款、家人朋友、生意夥伴，在國家規定範圍內積極籌措資金。另外，也可以考慮員工持股計劃，稀釋一部分股份讓員工來購買，這樣既可以在危機下深度穩定團隊，又可以籌措到資金。這裡需要注意的是，員工持股計劃一定要做好回購退出機制。
3、節流
很多人說第一步是開源。不好意思，當對市場的變化無法預期的時候，你唯一可以做出比較肯定的判斷就是節流。除了減少運營中不必要的開支外，還有幾個方式：
a、果斷裁員
當危機來臨的時候，裁員是最快速能見效的節流方式。對員工的能力做充分的評估，分辨出哪些員工是不可替代的，哪些是可以替代的。果斷裁掉可以替代的員工，等危機過後，尋找更低成本的人力來培養。
很多老闆在猶豫是否立刻裁員，很多大公司發展的經驗告訴我們，當面臨危機時，果斷裁員的存活率會更高。雖然果斷裁員，短期會員工會軍心動盪。軍心可以靠很多手段去穩定，但企業活下去比什麼都重要。
圖上的死亡螺旋曲線代表AB兩家資產行業都差不多的公司的形式走向，綠線公司果斷裁員，紅線公司緩慢裁員，最終綠線公司轉危為安，紅線公司斷層下滑。
b、聚焦優勢，單點突破。
危機時刻，中小企業一定要把自己的業務聚到最優勢的產品上。果斷縮減產品線，減少不必要的庫存、人力和管理成本。越是情況危急的時候，越需要壯士斷腕，聚焦優勢產品線。集中火力，打下一片天地。
c、扁平化管理，多維度管理。
有一個地方的節流往往會被企業主忽視，就是管理成本。
企業很多情況下因為上下級別過多，導致決策反饋慢。扁平化管理帶來的快速決策，很有可能讓企業領先一步，佔據競爭優勢。
所以，老闆們需要重新梳理業務流程，減少決策環節，利用高效的渠道進行溝通決策。比如這次疫情開始，線上辦公軟件的興起，有效的遠程協同辦公可以提高文件流程速度、提高會議溝通效率，節省很多時間。
時間就是金錢，天下武功，唯快不破。
4、開源。
開源的重要性是不言而喻的。任何一家企業的存活是靠業務發展規模決定的。
a.增加鼓勵性銷售政策。
企業營收最重要的就是多銷量，才可能帶來現金流，快速回血。此時最需要的就是利用新的銷售政策，刺激全體員工進行銷售。老闆也應該帶頭去做銷售，身先士卒。
b.調整發展策略
和大企業不同，中小企業的優勢在於可以靈活調整運營策略，可以不斷調整發展方向。在紅海里面找到藍海，以獲得自救。去找一些可能別人沒有發現的小點，常言道，在別人挖金山的時候，我去賣鏟子。
c.開拓新的銷售渠道
直播帶貨在李佳琦們的帶動下，可謂是2019最火的渠道。疫情發生後，更帶動起了網上生鮮平臺。未來是否你的產品也可以電商化。不僅僅是to c的產品，To B的企業是否也可以電商。
結論
粥左羅有說過：“這個世界二八法則一直有效，但於此同時，一直髮生著小規模流動：二八法則中，二里總有人守不住，八里總有人奮起衝撞，以此發生一些替換性流動。”
我和老張說：“創業的人生就是折騰的人生。只有在絕境中，才考驗你什麼是真正的堅持。如果選擇正確的道路行走，一定可以轉危為機的。”
我是豆小姐說，一個在職場摸爬滾打10年的女子。在世界500強公司工作過，創業過，永遠不忘初心的提高自我。如果你也想提升自己的職場力，歡迎點擊最上面的頭像關注我哦！
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