2月6日，創辦於2007年的著名IT培訓機構兄弟連教育創始人李超發出一封信函，向全體員工宣佈，兄弟連教育倒下。
無獨有偶，此前發展非常迅猛 的北京K歌之王也宣佈所有員工全部自動解除勞動合同，如果超過30%的員工不同意，那麼企業將進入清算環節。
每個創業者都像一個船長，不想放棄自己這艘船的船長。 那麼企業如何在形勢艱難的當下很好的存活下來呢？
我們邀請到了點創力創始人、前大眾點評HRBP總監肖燦妮Candy老師為大家解讀疫情之下中小企業自救止損之路。
我的春節基本是在和我們所服務的老闆們的互動當中度過，很多老闆都在這段時間頻繁的在問：我開不了工，接下來怎麼辦？我的現金流很吃緊，現在怎麼辦呢？
其實我們在今年的年初發起了一個創業者生存狀態和新年創業展望的調研，疫情發生後，我們又啟動了一波疫情影響的調研，調研報告顯示，大家的信心指數並不高，在疫情發生之後，信心指數又在原有的數據下又下降了2%，我相信這個數據也反映了絕大多數創業者的狀態。
所以2020年整體來講，對於中小企業的挑戰是非常大的。我們所看到的狀態是什麼？是絕大多數的企業的現金儲備是完全不足的，所謂的完全不足，是因為這隻黑天鵝來得太猝不及防，很多企業在年前供應商的款基本結掉了，分紅也分掉了，獎金也發完了，有的還搞了一場盛大的年會，就等著過年這波大流水，但現在完全沒有了。
圖源：我為國言吳海
這是一家公司12月財務固定支出數字（不含研發支出），估計費用組成和很多線下中小微企業差不多。
公司負責人透露自己的賬上還有1200萬左右。
=1200萬➗5,515,411.07
=2.176月
也就是說在沒有不營業沒收入的情況下也只能撐兩個月。
中小企業老闆包括創業者目前最大的問題是：儲備的現金流非常少，大部分企業只儲備了1-2個月的現金。這是一個事實！
清華、北大聯合調研了995家中小企業，數據顯示：34%的企業只能維持1個月，33.1%的企業可以維持2個月，17.91%的企業可以維持3個月。就是說，67.1%的企業可以維持2個月，85.01%的企業最多維持3個月，只有9.96%的企業能維持6個月以上。
所以，當下對於中小企業來說核心就在於如何活過這段時間。創業者逃無可逃、退無可退，接下來要去思考的就是怎麼自救，怎麼更好的止損？
01 防疫，然後自救
防疫是一項CEO工程
首先疫情的防禦是一項非常重要的一把手工程，任何人都不能替代，企業必須要保障在開工之前，企業沒有一個疑似感染者、更沒有一個感染者，這樣才能保障正常有序的經營活動。
在這樣的情況下員工可能會出現各種各樣的心理波動：
我們的公司會不會受到影響？
我們的公司經營會不會受到巨大的衝擊？
公司沒有進賬的話，會不會裁員？
……
所以此時CEO一定要穩定人心、建立信心，並且快速地在內部建立疫情期間的溝通機制，一定要保證官方信息在疫情期間的傳遞是通暢的。同時一定要及時地發佈保障員工安全的方法，還有公司出臺的防禦要求，要非常清晰。
接下來CEO要和管理團隊開會分析局面、調整策略、啟動疫情期間的業務管理辦法，明確公司在疫情期間的保命的方案、建立疫情期間的組織管理機制、明確對內對外的各項溝通機制、然後去建立全體員工身體狀況以及返程信息通報機制。
總之業務千萬不能停，一定要在第一時間聯繫你的客戶、供應商，保障公司的業務能夠正常有序的開展和進行。
線上辦公要高效
很多的CEO擔憂：線下辦公時，公司的協同效率就不高，線上辦公能做到線下辦公的40%的就不錯了。這種擔憂不是沒有道理，但這場疫情也告訴我們，組織的創新和辦公的靈活多樣，可能是將來的一種常態。所以通過這次疫情，我們也去讓組織很好的去學習如何高效的線上辦公。
企業一定要建立線上辦公的機制和遠程辦公的管理辦法。首先要讓團隊全面統一遠程辦公的工作方法。比如說推行131工作法：
1：每週一在線上做一次30分鐘到一小時的碰頭，佈置好一週的工作內容和每個人的工作重點以及目標。
3：從週二到週四，這三天的時間，每天早上10分鐘、中午10分鐘、晚上10分鐘，來進行每天的工作進展跟蹤。
1：週五繼續碰頭覆盤，把本週的工作總結反饋，並提出新的要求，最後會形成下一週131的工作思路和工作目標。
很多人擔心線上辦公不知道怎麼去考核員工目標的完成情況，擔心員工的工作狀態和工作表現，其實131工作法可以幫助到大家，同時可以配合一些工具去提升協同效能。
創新的激勵機制
當下，其實需要HR打造屬於自己企業的一些創新激勵機制，去激發和調動員工在線上辦公場景下的自我驅動和主動性，因為絕大多數的員工鑽在被窩裡面把電腦打開，然後就開始一天的工作了，其中還會面臨各式各樣的打斷，比如爸媽會叫吃飯。
如何調整員工們的工作狀態，讓大家有非常強的自我驅動，這是需要一些激勵的，不一定是金錢的激勵，比如營造一些年輕人非常喜歡的工作氛圍、創意的打卡機制等，讓大家在線上辦公的場景下發現一些工作的快樂。
文化建設的契機
這場危機對於組織來講，也是非常難得的文化建設的契機，對於企業來說，都不想發生這樣一件事情，但是它已經發生了，我們就得面對。在這個過程中，CEO和HR是可以通過共同抗擊疫情，讓大家一起直面我們的困難，因為所有的員工現在都明白其實大家都很難大家也更能理解老闆。
有些CEO在和我的溝通中說有一些核心骨幹擔心公司活不下去甚至主動提出減薪或者延遲薪酬發放。這個時候他們表現出的這種共同面對的擔當，還有使命感和責任感，真的能讓很多老闆感動。
02 盤點，做好管控
目前來看，很多的企業的應收賬款暫時是回不來的，因為你的客戶可能現金也是吃緊的。還有一些生產製造型企業面臨的狀態是停工停產，沒有辦法完成交付，也根本收不到錢，所以大部分企業一段時間內是基本沒有進賬的。
同時，企業的固定成本一樣都不會少，工資、房租、你該付出去的錢一分都不會少，所以這段時間老闆首先需要做好3個盤點：
業務現狀盤點
首先要做業務的一個整體的盤點，梳理你的的客戶，哪些可以跟進，並確定客戶有沒有受疫情的影響；你之前籤的單子有沒有受疫情的影響；你的交付有沒有受疫情的影響。
第二是排查和供應商的關係以及供應商的情況，確定對方有沒有受到影響。比如供應商的生產有沒有受到影響？供應商的交付有沒有受到影響？供應商的費用我們什麼時候應該付，可不可以延遲支付等。
第三是梳理自己的產品和服務，產品和服務的整體交付有沒有受到影響？如果受到了影響，該怎麼辦？物流供應鏈有沒有受影響？現在的庫存情況是什麼樣的？這些都需要快速去了解。
人才盤點
做好了業務的盤點，就要開始做人才的盤點了。
很多人都說主要的費用都集中在人力身上，人力成本可能佔到整個投入成本的30%~50%以上，所以做人才盤點非常重要，你要很清楚的知道現在手頭上有多少人、各層級的入職的間、主要的核心產出、每個人所承擔的成本、每個人的能力、每個人的潛力、每個人在過去一年的整體表現、他的劣勢和短板……
在進行人才盤點的時候，也要去思考一點：哪些人是可以幫你穩定和拉動現有業務來維持生存的、哪些人是可以幫你去跑創新的資源和合作的、哪些人是你必須要留住的、哪些人我可能是要降低相關的成本的。非常核心的一點是你要系統的去盤點你所有的人力，你的核心管理層、員工層、骨幹層，結合在疫情期間的目標和策略，還有你對於疫情的走勢判斷，去確定人力資源對應的策略和行動計劃。
有些企業可能還要做一些調整結構或者團隊優化的，比如勞動密集型企業，很可能就要進行合理的優化、合理的外包，以幫助我們優化一些成本。另外還有一批企業可以去把過去招聘的進展，包括正在進行的招聘進行緩招聘緩入職的處理，在某種程度上這一部分的費用也能省下。
財務盤點
企業的財務狀態是非常重要的一塊內容，首先要盤點你的現金存量和你的現金流量，你的現金流能夠撐幾個月，這非常重要，前面講了不到10%的企業的現金儲備能夠撐過6個月，所以說你的企業到底能撐多久，你一定要去盤點。
怎麼去盤現金存量？現金存量其實就是你的家底，你賬上到底有多少現金、多少活期存款、有多少短期的投資、多少能夠拿得出來，這個就叫現金存量。
而現金流量是指你在未來的一段時間裡能夠收到的錢，或者是需要支付的款項。比如說有多少應收應付的款項、有多少應付的採購款、有多少應付的貸款。
盤點完這些現金存量和現金流量，你就要根據這些數字要去做一次現金流的測算。算一下在沒有收入的情況下，你的現金流到底能夠撐幾個月，還要再進行深入的思考，為什麼我們會發生這樣的情況？為什麼我們這麼容易死掉，為了避免下一次的危機，你要把你的現金流長期穩定在能夠支撐3~6個月。繼而你需要分析一下你的利潤表，看你有哪些收入、哪些成本，想辦法在這個階段增加收入、減少成本。
03 靈活用工，節約成本
首先HR和CEO以及核心管理團隊要去制定疫情期間一些共同度過的薪酬方案。
比如三個月內，核心管理層的薪酬減半策略；核心業務部門降低底薪，提高績效、獎金的比例；也可以將核心管理層的薪酬打折並延遲發放。但都需要HR和CEO來進行整體的維穩，並且要進行高度的協商。
另外還可以針對疫情非常時期，結合業務目標採取一些疫情期間靈活的激勵方式。激勵方式是針對這個階段的，比如說適當的抬高或降低底薪，適當的抬高獎金比例，甚至可以用非常高的提成機制但沒有底薪的方式作為銷售團隊的激勵的方式。
還有一些勞動密集型的企業，比如叮咚買菜、美團買菜還有河馬生鮮，他們都在做一件事情，就是把餐廳的員工租來成為他的快遞員或者外賣員，其實很多時候可以用這樣的方式去調整用工結構。
我經常說中小企業是非常重要的，他解決了80%~90%的就業問題，也貢獻了50%以上的稅收，從這個角度來講，中小企業的穩定對於整個社會的安定都是非常重要的。我在原則上真的不建議大家馬上就進行裁員，因為你一旦裁員了，員工們的日子也就不好過。所以我們作為創業者，能夠的，儘量要去撐一撐，能夠好好活著的，要盡力的好好活著，非常時期一定要儘可能的讓自己活著，然後儘可能的保護好企業的核心團隊。
實在是扛不住了，可以和大家一起想辦法，把他們變成你的命運共同體，拿出足夠的股份釋放出來，降低薪酬或者延遲發放，當公司的危機過去了，就可以把這些延遲發放的工資獎金一次性返還給共同度過的人。
04 整合資源，開拓業務
首先問三個問題：
1、以你為核心你能鏈接到哪些資源和人？
2、你可以提供給別人的資源和幫助是什麼？
3、誰在擁有我沒有但非常需要的資源，同時我可以提供給他什麼？
這三點你一旦想清楚了，是可以去做一些抱團的工作的。
舉個例子：
供應商是不是可以跟你結成同盟？然後供應商也會有客戶，這些客戶能成為你的客戶嗎？還有你的投資人是否也投資了其他的公司，這些其他公司的客戶，他們的合作伙伴是否有可以在這個階段藉助的資源？你都可以把現在的資源、你的困難、你累積的資源全部進行積累和明確，然後去電話溝通、微信溝通，瞭解到對方現在的能力以及困難，明確你自己的能力以及困難，相互之間就可以共享客戶、共享資源，共享合作伙伴去共同去消化庫存產品，然後想盡一切辦法去拉動現金收入，明確自己在這個階段的需要，然後可以大膽的向別人求助，因為大家都很難，不要覺得很丟臉，把所有的面子都放下，真正活下去，一定是王道。
最後我想說的是，我們生活在一個特別不確定的世界裡面，真的不知道明天和意外誰會先來，我們對這場疫情沒有一點準備，但我們有這樣一群人依然熱血，依然相信，依然在行動。不管前面有多大的困難，祝福所有的老闆。
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