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永輝超市終於解套了
節後這四個交易日，永輝超市的走勢不錯，至少讓我解套了。
我就是個反向指標，基本買的時候就是階段高點。拿這次買入永輝來說，我在買之前已經在公眾號說了，結果第二天它就大漲，結果就追高了。有人說：你是沒看K線吧？被你說中了。我確實沒怎麼看K線。按照自己的估算，永輝超市還是被低估了不少的，也因此我主要看的還是市值。覺得市值被低估不少，也就毫不猶豫地買入。
之所以這麼操作，是因為之前有太多這樣的遺憾，即為了等待一個所謂的好買點，生生把整個股票都錯過去了，比如我仍在後悔的山東藥玻。之後我痛定思痛，深知自己不是技術分析的料，也深知根本猜計不準低點到底在哪裡，乾脆就在自己覺得足夠低估時就直接買入。
低估買入，長期持有的邏輯
通常來說，低估的股票，通常都不被大多數人所看好，也就是冷門股。有好多人說，我是冷門股投資者。這句話既對也不對。如果熱門股裡有低估的，我也不嫌棄。只不過人氣比較高的股票裡確實不太容易找到低估的股票。而大家之所以不看好，其主要原因還是在於對其競爭力的不認可，或者對其發展前景的不樂觀。無論怎樣，當前的流行趨勢是，要買就買好股票，不好的股票再便宜也不會買。而哪些是好股票呢？大多數人又不懂，最後就變成了漲的好的股票就是好股票，而買股票也就變成了追高。那些看起來很光鮮的白馬股在不斷上漲，估值在不斷刷新歷史記錄。而另外一些同樣的龍頭白馬，卻不被看好，視作垃圾股，再便宜也無人問津。
就拿永輝超市來說，永輝超市所在的行業為零售業。而當前市場比較熱衷的是什麼行業呢？食品行業，白酒行業，醫藥行業，所謂的公認的好賽道。而零售業，就是所謂的不好的賽道了。既然賽道不好，跌成白送也是不要的。市場就這麼極端。我前幾天拿巴菲特和芒格來舉例子，很多人開口閉口的價值投資，其祖師最喜歡的股票恰恰是零售股。
就我自己的認識來說，沒有不好的賽道，只有不好的企業。水泥行業通常是公認的不好的賽道，但依然跑出了海螺水泥這樣的超級大牛股。也因此我把主要的精力放在發掘企業上，而不是浪費在賽道之爭上。我也不會為什麼好賽道付出過高的估值成本。
也正是因為偏見的存在，也因此股價會走得非常極端。一個例子就是萬科A。我昨天其實提到了，萬科A在2007年的那一輪牛市中是白馬股的典型代表，其動態市盈率一度高達100倍。但之後市場認為萬科A隨時都會倒閉，導致其後來的市盈率低到不忍心看。從極度樂觀到極度悲觀，也就幾年時間。
也因此即便是已經足夠低估，我也不知道它到底會不會繼續下跌了。就像華僑城A一樣，它已經足夠低估了，但週一還是吃了一個結識的跌停，而很多人還在說，再跌停兩次我才考慮買。
那麼什麼時候漲呢?我也不知道呀。市場偏見一旦形成，那麼逆轉就需要很長的時間，人的思維都有慣性。可能是下個月，也可能是明年，也可能是三五年之後。但我知道，這一天終會到來。
2014年4月底時，我記得我花了一個週末研究了一下格力電器。當時大盤還在熊市，根據當時的分紅，股息率達到了5%了。我記得當時的股價還不足30元，而每股收益達到了3.6（原諒我忘了，剛去查了下），淨資產收益率超過了30%。即便不考慮它未來的成長，那麼長期持有的收益也達到了12%！這也足以跑贏大盤了。所以我在週一開盤即選擇了買入。買入之後，股價也沒有扭轉，甚至在半年之後，反而套了接近10%！是的，沒錯，買入半年之後，仍然被套了10%，我就是這麼矬！後來牛市來了，終於解套了。
我最後的1/3的格力電器是在2019年12月初賣掉的，而此時的格力電器，因為高瓴資本的介入已經熱得發燙。你可以知道，從當年的極度不看好到今天的全民追捧，格力電器用了五年。
生鮮超市和生鮮新零售
我前面說了那麼大一堆熱門股和冷門股的轉換，其實也是一個引子。不僅單個股票如此，連行業也如此。就說今天的話題，新零售概念熱得發燙，而超市零售則無人問津。零售一旦沾上了互聯網，那就飛了。今天我們就來討論一下新老零售到底誰會笑到最後吧。
無論生鮮新零售，還是生鮮超市，其實都是零售。零售是幹什麼的？零售就是賣東西的。既然要賣東西，你總要有東西可賣，所以你要買，買了之後還得有地方放，有地方可賣。也因此，無論新舊零售，它都需要前端的供應鏈系統及後臺的倉儲系統作為基礎。而作為我們消費者能看得見的部分，在傳統零售上就是店面，在新零售商就是APP。
也因此我們說在生鮮上，新零售與傳統零售在整個鏈條中的主要區別，就是銷售的地方不同，一個在網上，一個在店裡。很多人都見識了中國過去十幾年互聯網電商的神奇發展之路，僅僅幾年就徹底改變了中國零售的面貌。也因此他們想當然認為，只要沾上了互聯網，這個零售就無往而不勝。
但我認為不是，至少在生鮮零售上不是。
我認為零售成功的關鍵並不是加不加互聯網，而是如何以最高的性價比來滿足客戶的需求。
今天很多新零售都在兜售很多新概念，比如用戶需求，用戶習慣，用戶體驗。如果我們不提性價比，我們只就事論事來說這些，互聯網可以充分利用大數據，無疑佔領了先機。從這個角度來說，似乎也沒錯。
但事實是這樣的嗎？
沒有性價比，卸載
我看了不少生鮮新零售的PPT，我覺得他們說得都很對，但唯獨最重要的一點沒有提，那就是性價比。
比如說用戶需求，很多人提到現在人的生活節奏越來越快，沒有時間再去買菜，也因此新零售可以做到網上點菜，半小時到家。恩，很好。在客戶不掏錢之前，確實都很好。
但是，問題就出在掏錢上。
如果客戶看到你的大白菜賣出了5塊一斤，而超市的白菜才8毛時，不知道他的需求還在不在。其實，我一直有一個需求，那就是坐著遊艇周遊世界，想去哪裡去哪裡。我想有什麼用，我沒那麼多錢。我的需求很多，可都要花錢買！
這時候新零售又說了，年輕人都對價格不敏感！你說得真好聽。既然價格不敏感，那為什麼各個新零售都要大筆燒錢把菜價補貼成低價來吸引這些年輕人參與呢？你直接定到100塊一斤還能盈利，推廣得更快不是更好嗎？
再有就是用戶習慣。我在幾年前就使用京東到家了。京東到家當時天天送優惠券，培養了我好幾年的習慣。可能覺得我已經習慣了，就不送優惠券了。但我的習慣不是在你這裡買東西，而是習慣你天天打折！你不打折我立馬就不習慣了。我又習慣性地回到了超市。所以，不要動不動就說習慣。什麼習慣在錢面前都可以改，只要價錢差得足夠多，什麼習慣都可以改。有哪個人天生喜歡工作加班的？為了掙錢我看他們也都很習慣了。
還有就是用戶體驗。這個是最搞的。我之前在京東到家裡買菜買魚，因為看不到實物，所以實際到的東西並不是每次都滿意。但考慮到它價格還可以，忍了。後來優惠也沒了，菜稍微不滿意我就退貨了。
說到這裡，我有必要說一下2月3日的大盤大跌。大盤為什麼大跌？因為大家對這個疫情心裡都沒底，不知道後面會如何演繹。這幾天看到疫情逐步被控制，情緒自然就緩解了，大盤自然也就回來了。而買菜呢？你看不到你要買的菜是什麼樣子，但你看到菜單上的菜是那麼的新鮮可人而打動了你，使得你寧願多花點錢也圖個新鮮。但實物一旦送到，你就會發現總有那麼一點小遺憾，東西沒那麼好。
做生鮮大家應該都知道，你要品相足夠好，損耗就會非常高，而且送貨也要用冰塊。這不是成本嗎？體驗好，還要做到送貨足夠快。你如何做到送貨足夠快？我一次送十個人行不行？等你第十個人送到，這個客戶已經怒不可遏了。也因此，這所謂的送貨體驗，其實是犧牲了送貨效率了，進而導致配送成本的大幅提升。你的菜本身就已經貴得離譜，還有這麼高的配送費用，多出來的費用誰出？客戶出嗎？看來客戶這個體驗成本不低呀。但如果平臺公司來出，你做零售是為了當雷鋒嗎？
新舊零售的成本
零售的成本首先表現為採購成本。而生鮮的批量採購，批量運輸就具備了成本優勢。就是說，無論是新零售還是傳統零售，首先其採購必須帶量，量越大，相應的採購成本就越低。
其次是儲存。無論是新零售還是傳統零售，如要保證生鮮的新鮮度，必須要有生鮮倉庫。這個儲存成本，大家都是一樣的。
之後就是銷售費用。這點上差異就比較大了。我們來具體分析一下。
傳統零售需要有實體店，店裡也需要有照明、通風、空調等設施，也因此其成本主要包括店租、電費及其他雜費、銷售人員的人力成本，以及貨品損耗。我們根據永輝超市的報表可以知道，永輝超市的銷售費用大概佔到銷售額的16%以內。
而新零售雖然號稱沒有實體店鋪，但直接從倉庫發貨是不現實的，這會導致送貨半徑過大，時效性差而運送成本過高。也因此新零售也需要在各處分散佈置倉庫，或者佈局社區零售店。這些就會產生店租。傳統零售的生鮮超市一般為商場的引流利器，店租很低，比如永輝超市的淨租金只有每平米200元，而社區店的租金會達到每平米1500元以上。
再有就是送貨費用。盒馬鮮生要求半小時送到，也意味著送貨師傅不大可能同時送多個，最多也就一兩個。這個成本可就貴了。並且生鮮不善保存，還需要包裝，配冰塊保鮮。這個費用也很高。
再有就是損耗。其實上面的成本分佈我不是很贊同。我認為實際損耗要更大一些。為什麼呢？因為你看不到。我在菜市場買菜，好還是壞我自己是可以看到的，也因此買到的東西不存在預期差。而在APP買菜不同，你看不到。這就會產生一個不確定。也因此新零售電商就會在預期差上作出補償，需要超過客戶的預期。這必然意味著更大的損耗。這也是一個成本。
再有一個是營銷費用。我們知道，超市作為實體店，它在那裡就有存在感，天然就會引流。而APP不同，它看不見，莫不著。你不去做廣告，別人看不到你。除非你已經像淘寶這樣離不開了，否則你就要不斷刷存在感。所以在營銷費用上要大於傳統超市。
我們從比例上就可以看到，即便我們假設他們的採購成本相同，而在後面的銷售費用上，永輝超市只有16%，而新零售達到了35%。最後這部分必然要反映到售價上。
當前新零售迅速發展的主要原因即在於燒錢補貼，而永輝超市卻是盈利的。新零售燒錢養成的用戶習慣並不牢固。一旦燒錢結束開始盈利模式時，由於售價提高而性價比降低，用戶的習慣就會隨之改變。
但人的需求是多樣化的。個人認為新零售未來應該會有一席之地，以佔據少量的高端市場，而真正的主流市場必然在性價比更高的實體商超領域。而在實體商超領域裡最有競爭力的零售巨頭，就是永輝超市。
永輝超市後續的看點
個人覺得，永輝超市的擴張會有以下路徑：
首先是迅速推進大店覆蓋度，以最快的速度將競爭較弱區域的市場佔領。
其次是在大店覆蓋度較為密集的區域密集佈置MINI店。
Mini店依託大店的倉儲和物流，可以降低成本。這種大配小的方式，基本會把當地的社區店一網打盡，消滅的差不多了。
有些人可能會說，現在有一些個人團購也很火。這些個人團購通常都是社區店搞的，通常每次都是一兩樣商品，提前在群中發佈信息，引來大量訂單之後再去批量拿貨。但是你們可能不知道，永輝超市當前實施的合夥人制度非常靈活，這種方式同樣也可以搞，而且更有優勢：每個店員都可以拉群來賣，需求提交給超市，超市統一採購和配送，然後這些店員可以收益分成。這些賣貨的店員只需要專心拉客戶即可，不用操心其他的事。你一家社區店才多大點量？如果幾個超市的幾十個店員聯合起來一起團購，你覺得這個量會有多大？你如何競爭？
這個市場最後終究會走到整合階段。屆時永輝超市以既有的市場份額為基礎，其資金實力和成本優勢已經很大，這又是其搶奪存量市場的基礎。
另外，好市多推廣會員卡，並且其續卡率很高，其暗含的邏輯就是：好市多可以為其會員提供性價比最高的商品，並承諾未來也會提供性價比最高的商品。好市多不需要把每個商品的價格都賣到最低，而只需要保證80%以上的商品賣到最低，就可以讓用戶選擇站隊：加入會員，你至少能保證80%以上的商品永遠是最低的。而不加入，你的總體成本會更高。
而永輝超市在其佈局逐步完善之後，其實也可以採用這樣的方式來增加用戶粘性。
另外一個就是自營品牌。昨天有朋友和我說，永輝超市的菜，品相不好。我覺得這是低價策略帶來的必然性。生鮮的品相很大程度上來自於損耗率的控制。品相越好，損耗越大。對於品相要求更高的顧客，永輝超市後面可以通過售賣自己的精品蔬菜的方式，這種價格更貴，但品相和質量更好的蔬菜，其實買的人不會太多，但會滿足這部分人的需求。但其實更大的作用是促進低價蔬菜的銷售。當你把這兩個蔬菜都放在貨架上，強烈的價格反差會讓消費者感覺這個便宜菜的品相還可以接受。
市場集中度問題
沃爾瑪在美國佔據了25%的零售份額，而在美國市場還存在著好市多等多家巨頭。那麼未來的中國零售市場，尤其是生鮮市場會出現怎樣的場景呢？
中國市場不同於美國：
首先，中國的市場未來比美國更大，天然適合養更大的鯨魚；
其次，中國的人口密度更大，城市更密集。
最後，中國城鎮人口的密度比美國大得多。
以上因素天然有利於零售業，最容易產生規模優勢。而美國人口的相對分散以及城市面積過大，使得沃爾瑪的規模優勢無法得到充分發揮。而中國巨大的市場加密集的人口，會使得未來生鮮零售巨頭的市場份額更大！也因此會產生規模更為龐大的零售巨頭。
它會是永輝超市嗎？如果不是，你覺得會是誰？
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