未知世界的拼搏者

這個很簡單也很明顯，領導對你有想法或者不懷好意了，哪怕說的再好也離不開這個目的。俗話說一山不容二虎，你要麼反擊，要麼走人，自我安慰委曲求全肯定是行不通的。

歸去來兮1999

真巧，我這邊剛好有個真實的案例可以和你分享下。

小強是一家公司的人力資源主管，下面有兩個助理。有一天，總經理讓他再招一個主管過來，兩個人一起管理人力資源部，分工協作。

小強也沒多想，甚至是以為自己的機會來了，也許，領導要提拔他做經理？亦或是，兩個人選出一個做經理，也不一定呢。

於是，小強非常賣力的在網上刷簡歷，預約面試。

終於在一個月後，成功入職了一名人力資源主管，我們叫她小麗吧。

入職後，兩個人都是平級，又都是主管，部門周例會，兩個人就一起去開，彙報工作的話，就分開彙報。不管怎麼說，兩個人心裡都是有些彆扭，不知道領導玩的到底是什麼把戲。

三個月後，小麗成功轉正。同時公司總辦也有一份任命下來，對各部門負責人重新進行了任命。而人力資源部宣佈的主管，只是小麗一人，根本就沒有小強。

小強這才緊張起來，意識到了問題的嚴重性。但大局已定，他已經沒有機會了。

後來，小強在騎驢找到馬後，選擇了主動離職。

所以，你目前的情況是比較危險的。

第一、上司對你不信任，想用另外一個人熟悉業務和部門管理之後，把你替換掉。

第二、上司對另外一個人和你都不是太信任，想讓你們公開競爭後，擇優二選一。

第三、公司人才梯隊建設的需要。也可能是以後你們兩個會擇優選出一個部門負責人，另外一個作為副手協助。

個人感覺，第三種可能性很小，第一種可能性比較大，其次是第二種可能性。

關鍵時期，你應該怎麼做？給幾個建議：

1、調整好個人心態，接受領導的安排。

2、全力和對方一起配合協調好工作，不要因此產生負面情緒各種不配合，甚至刁難。

3、同時，和領導也要保持正常的工作彙報，而且，你一定要給領導一種感覺，你進步了，改變了，工作，更加努力了。

4、你可以等到領導真正的用意揭開面紗的那一天選擇去留，你也可以現在就開始騎驢找馬。

總之，祝你好運。

旭予東昇

【林莫職場說】我就遇到過這種情況，只不過我是被放進來的那個。其實這種情況好壞參半，我結合我的經歷，先剖析背後的原因，再一一談應對方法。

領導安排雙主管，無非三點：部門重要性高、主管能力跟不上，想培育新人

我會被安排到已經有一個主管的項目，主要還是因為這個項目對公司來說十分重要，在這種情況下，主管能力跟不上，合作方已經提出意見。因此，機構就把我安排過去，就是希望兩個主管一起把項目做好。

至於為什麼不直接把原主管給換了？

• 重要項目運營過程換主管有風險，在沒有確定新主管能扛大旗之前，公司沒必要冒風險；
  

• 主管能力雖跟不上，但在項目中已經積累一定的人脈和價值，臨時換將對團隊亦有影響；

在這個基礎上，領導安排雙主管還有一個原因，那就是通過“老帶新”的方式，培育新主管。

因此，我們總結領導給部門或者項目安排雙主管，主要有上面提到的三點：

• 部門/項目對公司來說是核心部門/項目，重要性高；
  

• 現主管能力跟不上，需要支援；
  

• “老帶新”，培育新人
  

領導安排雙主管給我們帶來的警示和機遇

根據上面的三大考慮，領導安排雙主管的措施對我們來說是一種警示，但也有機遇。

• 說是警示，便是因為領導認為我們的能力不足以撐得起核心部門，管理能力有限。

  
  

• 說是機遇，是因為我們處於公司的核心部門，是個極好的平臺，而領導只考慮增加多一名主管，而不是直接換人，說明我們還有重要價值。
  

因此，遇到這種情況，不必過於擔憂，我們找到方法應對，同時抓住機遇，對個人的發展將是很大的幫助。

先做好當前，再謀發展

當前面臨的首要問題還是雙主管如何合作的問題，上面已經說到了，領導安排雙主管，除了部門的重要性，還有一個因素就是部門/項目的業績不理想。

所以在這個時候，內部管理問題一定要統一，不能內訌，才能一心對外擴張。對雙主管的合作，主要有兩種方式：

• 正副管理。這點比較難，但效果最好，只要能說服對方，一主一次，分清管理權責，則管理上便不會出現混亂。
  

• 平等管理。這點容易造成管理上的混亂，但一般為雙方主管比較願意接受的方式，不存在主次和正副權責。所以以這種形式進行管理，一定要約法三章，分清管理權責；如一個主內部管理，一個主外部溝通；再如將權責板塊對半分，兩人各自負責做決策，但可以相互提建議等。
  

將內部管理問題梳理好，便可以開始發展業績，重點先把自己負責的板塊管好，發展好。

這就是當務之急，接著便可以談如何應對領導安排雙主管的考慮，主要兩點：提高核心管理能力，抓住核心業務

提高核心管理能力，讓部門業績發展起來

領導安排多一個主管，在很大程度上可以說，我們的管理表現沒達到領導的期望，獲得達不到部門業績發展要求。因此，提高核心管理能力是我們能夠長遠發展下去的關鍵。

至於哪些是核心管理能力，只要抓住一個問題就可以，

自己解答不了這個問題，就請教前輩、同行管理者等；再不行，就找相關的書籍、文章閱讀；還不行，就花錢報個培訓班，找老師諮詢。

一般而言，這個問題要結合你們部門的管理現狀而定，我在這裡分享兩點：

• 通過打造激勵制度推動員工發展業績的動力，讓員工自發發展。
  

• 通過了解員工能力上的不足，進行內部培訓，針對性提高員工發展業績的能力。
  

對此你要掌握的是，激勵員工的管理能力及針對性發展人才培育的管理能力。

抓住核心業務，提高自己的不可替代性

雙主管本身就是一種競爭，誰表現更佳，誰就能往上爬。而這個表現更加肯定是看業績發展表現，所以誰能抓住部門的核心業務，並將之發展，誰就有話語權。

對此，在談管理權責分工的時候就要搶得先機了，哪怕丟了主次，也要拿到核心業務的管理權。對方畢竟是空降過來的，你又是原主管，趁著對方還不熟悉，相信要談下來並不難。

主要抓住核心業務，並將業績發展起來，領導慢慢就會認可你在部門中的核心地位。加上前面慢慢培育起來的核心管理能力，到時候領導自然更加不敢動你了。

所以，抓住其中的機遇，發展上去，你就能獲得更高的發展空間。

我是寫作者林莫，2019年，歡迎大家關注，一起交流、學習更多職場乾貨！

寫作者林莫

如果說做部門一把手已經是站在公司權力架構的中高層，在部門裡說一不二，公司也不會隨意辭退。那麼對部門一把手來說，公司突然空降多一個負責人，設定兩名負責人同時管理部門，就是個沉重的打擊。

我就曾經幹過這樣的事，緣由是某個部門接了個重要的項目，而我對部門負責人的能力不是特別放心，就安排自己的得力助手過去，讓兩個人同時管理部門，把項目做好。

原部門負責人特地找我談了下，覺得自己很委屈，我也安撫下對方，表示是新負責人不是為了替代他，只是項目太重要，要有所保障。也警示對方，如果項目做丟了，那就難說了。

當然，不同的處境下，領導給部門增設負責人的出發點不同，所以，當你作為部門負責人，遇到這種情況時，不用著急，先分析自己的處境，再談應對方法。

一、分析自己的處境，領導增設負責人，是為了關係替代、培育替代還是競爭替代

一般來說，公司不會特意在部門裡設定兩個負責人，原因有二：1.增加公司的人員工資成本；2.容易造成管理架構的混亂，內耗太多。

所以發生這種情況的概率很小，但一旦發生，說明事情已經到了公司不得不重視的時候，對原部門負責人來說，存在一定的風險。因為公司做出這種安排最可能出於三種原因：

1. 關係替代。公司想安排關係戶插入部門裡面，但又不好替代掉你，關係戶也不願意居於人下，所以就安排關係戶和你平級，做個名義上的負責人，但不握實權。對於這種，只要關係戶不干預太多，沒啥能力，基本不用太過於擔心，就是管理上多少會有些不爽。
2. 培育替代。公司認為原負責人的能力不足，但又沒有馬上替代你的人才，於是安排個能力不錯的人才過來和你並列主管，慢慢培育鍛鍊，如果他能夠培育發展起來，就可以替代你。這種處境更多是個人能力不足，有一定的危機，但只要後期表現得好，體現出自己的價值，展示自己比空降的人更優勢的地方，仍有機會保住職位。
3. 競爭替代。這個一般發生在公司的重要部門，高層博弈，都想在這個部門裡安插自己得力的助手，結果誰也不讓誰，只能先安排兩個人並列主管，看最後誰能握住更多實權。這種就需要跟緊自己的領導，然後在管理上要多抓對自己有利的實權，才能讓自己在競爭中存活下來。

所以，我們要根據自身在公司裡的情況，分析自己到底屬於哪種處境，最直接的方法也可以是問領導，看領導的說法和態度，然後結合自己帶領部門多年來的成績，自然就能分析出個大概的原因，在這個基礎上進行應對。

二、先做好分權管理，儘量讓自己佔優勢，再和領導定期溝通匯報

當原因還不明確的時候，我們不要太過於抗拒，還是要表現出配合的態度，然後和空降的新負責人做好分權管的溝通。

兩個負責人管理一個部門，一定要把管理權力和管理內容討論清楚，避免到時候權責混亂，管理起來各種問題。而在這點上，我們的原則就是，儘可能抓住團隊的管理權力（人事管理權、獎勵和問責權），以及抓住部門的重要業務。

只要搞定抓住這兩點，其他的工作和權力適當分出去，讓對方有事情管就行。然後我們主動多喝領導溝通匯報團隊的情況，聽聽領導的看法和指導，根據領導建議和指揮形式，從態度上站隊領導，多獲得領導的認可。畢竟，領導才是決定我們去留的人。

三、提高個人價值，緊跟領導步伐，提高不可替代性，處境不妙，則做好後路

最後，

接著在這個過程中，提高自己的不可替代性，比如團隊的核心骨幹都認準我們，團隊的核心業務和客戶都抓在我們手上，那麼公司自然就不太敢隨意把我們辭退。

就算公司把我們辭退，只要手上有業務，有客戶，有資源，還有人才，想要跳槽也有一定的底氣。

當處境不妙的時候，做好後路準備，在工作上肯定要表現得優秀，簡歷上也更好看。在這個基礎上，儘可能讓自己接觸更多的行業圈子，擁有更多跳槽選擇的機會，而不是一心認為自己就只在公司發展。

所以，我們在職場上發展，最重要還是靠自己站穩跟腳，面對危機要有底氣，而底氣來自自己的價值，不可替代性及競爭力，其次是凡事有點後路，在行業裡多結交人脈圈子，後路自然更多。

財富學習委員會的專業回答，供參考

學習委猿

有關這個也是民營裡常見現象。一個部門兩個領導，相互監視，制約。

1，先說為啥這樣？絕大多數民企老闆非職業經理人出身，不太懂管理。但他懂生意和保護自己利益。

現代民企也僱傭了很多職業經理人，很多老闆表面上說的好聽，要實施現代管理，實際上他自己也不懂，但又得假裝懂。他最怕就是一個部門經理有事隱瞞著他，甚至培養自己的嫡系，背地裡搞小動作，搞點灰色收入。

如果老闆有比較多的職業經理人經歷，其實這些很好判斷，一個報表，商業計劃，報銷憑證，都能看出是否有貓膩，隱瞞，藉口。可惜大多數老闆都不懂，心裡又知道自己不懂，極度不安全。

2，基於這些原因。民企老闆經常在一個部門裡放兩個領導。也不告訴你哪個領導說了全，也不告訴你你們該怎麼協調工作。都搞那麼清楚了，你們兩個又聯合在一塊再忽悠老闆怎麼辦？這就是民企裡常見模糊，話說一半的灰色管理。目的就是要造成兩個領導隔閡，猜忌，不和。這樣對老闆有利，他來做好人。

最後你們相互投訴，打對方小報告，老闆覺得這個部門就安全了，一切在他自己控制之下。

3，所以，既然知道了老闆的心態，那麼該知道自己怎麼幹。主要是讓老闆放心。讓老闆放心比把這個部門按你自己所謂的理想化管理好重要多了。

1)和另外負責人關係。就算你很欣賞她，認同她。在單位裡也得裝作和她不一條心，你們關係不好，老闆就放心。

2) 學會有理由的推，儘量不做決定。老闆讓你們商量做決定。你可以儘量推，問一些民企常見的刁難問題。裡面的邏輯是100%完美辦事的邏輯。

比如可以說，這個情況掌握的不夠詳實，還不能做決定，要收集更多的信息。這個方案 有沒有其他部門領導看過？他們啥意見，也要參考他們的想法。也就是無窮無盡把事情做細的思路，事情想做細，是永遠沒有止境的，可以一直拖。

3) 真要做啥決定，最好你和她都無法達成一致，都報到老闆那，讓老闆做決定。你的工作就是不斷把事情無限制做細。回頭老闆要是責備下來，你也有理由，搞得自己很認真負責的樣子。

這才是混民企的訣竅。

淺野拓哥

老鬼站在管理實戰與職場生存的角度談這個問題為好。說明：老鬼所分享的內容或許讓一些朋友感覺有些不太講道理，或者感覺那麼做有些窩囊——老鬼是以長期發展與長期利益獲得的角度來分享個人看法的！因此，只要您能沉下心來去揣摩，會有很大收穫！

一、你需要首先搞明白為什麼這麼安排！這一點非常重要！

不要只是想著“這不合乎道理，這不符合管理思想與原則”這類的論點！也別隻顧著失落、迷茫、委屈！你需要的是非常理性的分析其中可能的原因！

上司這麼安排的原因可能有很多種，你需要的是學會理性的分析、判斷！這種遇事能夠準確分析的習慣，對於你的整個職場生涯都是大有裨益的哦！

可能的原因如下：

1、上司雖然委任你為負責人，但內心裡還是對你的能力不太放心

別說什麼“疑人不用、用人不疑”的大道理！上司很可能就是不放心你的能力！這種可能性是存在的。或許你自己認為沒問題，但你無法左右領導對你的評估哦！

2、上司受到某方面的壓力，不得已必須安排某個人和你共同管理一個部門。

並非所有的企業都能夠做到管理體系、管理文化、管理機制等等特別健全、健康。很多企業中，一些領導會受到各種可能的壓力，不得已安排一些人擔任某個管理崗位。這些領導也是打工的！他們有時候因為來自上層的壓力而不得不做出某種看著非常不合理的安排、任命。

3、上司有可能是通過這種方式來進行人才的鑑別！

同事安排您個人管理一個部門，這就需要這兩位負責人擁有極高的情商、協調能力、溝通能力、管理能力等等綜合能力的顯現了！這兩位負責人中，誰能夠在這種不合規矩的局面下表現的更好，誰就有可能以後獲得更大的發展、提升空間！這種可能性也是存在的。

4、還可能你的提拔不是上司的意思，他是不得已才委任的你做負責人（或者是更上層任命的你）。但他心不甘，故意找個人與你同事負責此部門！

有些人被提拔為某部門的負責人，但是這個人很可能是因為有更高層的支持才成為負責人的。而這個負責人的上司並不喜歡他！這個時候，這個上司很可能“使壞”！故意安排另一個人來共同管理一個部門！

利用手中的權力，壓制那些“不是自己一手扶植起來的人”，這種情況也很正常。

因此，作為一個職場人，你必須要理性的分析這種局面出現的原因！如果你不能搞明白到底是什麼原因造成了今天這種不符合管理原則現象的出現，很容易讓自己在日常的表現以及與上司溝通、私下閒聊時出現重大紕漏！

二、站在我們個人角度，無論我們心裡是怎麼想的，都要做到積極主動的和另一位負責人進行溝通、交流！

請注意：不要說“憑什麼我必須主動”之類的話！內心你也不要存在這種想法！如果你希望自己在未來有更好的結果出現，那就請你採取主動！這個時候，非得講“兩個人是平級，憑什麼我要主動”，那老天爺也沒轍了！請記住老鬼的建議為好！

因為：無論什麼原因導致的“雙負責人”局面出現，現實已經形成了！這個時候，我們必須至少在“面兒”上做的讓人挑不出毛病！如果連面兒上都做不好，別人議論你、說你消極的話，你連辯駁的機會都沒有！

三、無論什麼原因導致的這種局面，你都必須積極主動的與上司保持良好的溝通、互動、交流、彙報！

負面情緒、委屈的心理、滿肚子沒地方發的牢騷等等，對自己都沒有任何的用處、好處，而且只會產生負面作用！因此，無論你內心是怎麼想的！無論你是否受了委屈，都需要主動與領導保持良好的、積極的互動！

老鬼打工時是吃過虧的！當年因為老鬼和公司的一把手關係非常好，一把手直接伸手提拔了老鬼做“一方諸侯”，可當時老鬼忽略了與直屬上司的關係，這給老鬼帶來的傷害、影響非常大！

因此，無論什麼原因導致的這種情況出現，請你一定要表現的好像沒事兒人兒一樣的與自己的直屬上司進行交流、互動。而且表現的非常陽光！而且要讓領導感覺到你對於領導的這種安排全盤接受，而且也非常願意與另一個負責人共同做好本部門、團隊的工作。

只要這樣做，原來 與領導關係好的，會更好！原來與領導關係生熟、不好 的，還有可能得到很大的改觀甚至是顛覆！

而且，因為你能夠積極主動的與上司溝通、交流，還能有效避免另一個負責人背後冒領功勞或者詆譭你！

四、在下屬中建立威信，讓團隊中實力較強、業績較好的員工對你擁有良好印象非常重要！

如果你因為不滿意這種安排而表現的非常懈怠，也懶得與團隊、部門中的下屬進行良性的互動、交流、溝通。你的下屬也會看不上你的！

你在有影響力的員工心目中的地位高低、印象好壞，對你的影響是巨大的！對你在長期的管理龔州實施過程中以及遇到一些問題、矛盾時的解決、化解會起到非常重要的作用！

五、你已經是管理者了，讓自己的理性戰勝自己的感性，是面對任何危機、矛盾或者尷尬局面時，採取最有利行為決策的前提！

在成長的過程中，誰沒有遭遇過委屈？誰沒有承受過各種壓力？誰沒有遭遇過一些不公平的對待？

在職業發展過程中，誰能夠以更長遠發展的角度來思考、看待問題，誰能夠站在更高的格局分析問題並且做出決策，誰才能面對暫時困境時做出更符合個人長遠利益的行動！

以上供參考吧。

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老鬼歸來

你好我是生涯諮詢師法桐。這個問題我來回答。我說說你想想。

在你已經是部門負責人的情況下，老闆又設了一位，讓你倆商量著辦。這種局面怎麼做。我的建議如下：

1.冷靜情緒：職場如戰場，遇到不如意和意外太過正常。先冷靜下來，給自己加油鼓勁，不亂方寸沉著應對。

2.原因分析：老闆為什麼這樣操作？是業績不夠好還是溝通出了問題，又或者來的新人就是老闆的親戚……注意先自己分析原因，是為了自己改進使用。在做好周全準備之前，千萬不要輕易與老闆直接就此事對焦。可能有談崩的風險。

3.放低姿態：老闆既然安排新人過來這是一個強烈的信號。說是讓你倆商量，但是建議你姿態低一些。尊重對方為主，先摸清對方的狀況，包括專業度包括與老闆的關係。

4.爭取時間：一個部門兩個主管的情況是不可能長期持續的。在摸清底牌的基礎上要做出分析在這個情況下，你是否還有勝出的可能。如果確認沒有，果斷地進入到尋找職業轉換的路線。在現崗位上當然還要繼續維持為自己爭取時間。

最後分享給你梁寧老師在最近得到的《增長思維30講》課程裡引用的一句話：善敗者不亡。一次成功的撤退可以與勝利相提並論。職場是長跑，在階段性戰役中一旦確認沒有機會了，那麼理智地尋找後路不僅不是逃避反而是真正對自己負責任的態度。

以上是我的回答，供參考～

法桐說職場

自己任職某部門的負責人，上司非得再設一個負責人，一共協商著管理這個部門，這種情況，怎麼講都不是什麼好事。不管多小的部門，即使是內設機構，不獨立，也是一山不容二虎，只有存在一個負責人。家有千口，主事一人，令出多門，是管理大忌。

出現這種情況，要麼是自己工作時間長，勤勤懇懇，但工作成績不明顯，工作能力明顯不足，上級不放心，但也出於愛護不忍心直接撤職另任，設置兩名領導，雖然名義上講是兩人共同商量一同管理，但肯定慢慢是以後來者居上，淡化自己的作用。這樣會產生兩種結果，一種是自己意識到上司的真正意圖，主動辭職；另一種就是退居二線，承認自己的不足，混日子拿高工資。