未知世界的拼搏者

这个很简单也很明显，领导对你有想法或者不怀好意了，哪怕说的再好也离不开这个目的。俗话说一山不容二虎，你要么反击，要么走人，自我安慰委曲求全肯定是行不通的。

归去来兮1999

真巧，我这边刚好有个真实的案例可以和你分享下。

小强是一家公司的人力资源主管，下面有两个助理。有一天，总经理让他再招一个主管过来，两个人一起管理人力资源部，分工协作。

小强也没多想，甚至是以为自己的机会来了，也许，领导要提拔他做经理？亦或是，两个人选出一个做经理，也不一定呢。

于是，小强非常卖力的在网上刷简历，预约面试。

终于在一个月后，成功入职了一名人力资源主管，我们叫她小丽吧。

入职后，两个人都是平级，又都是主管，部门周例会，两个人就一起去开，汇报工作的话，就分开汇报。不管怎么说，两个人心里都是有些别扭，不知道领导玩的到底是什么把戏。

三个月后，小丽成功转正。同时公司总办也有一份任命下来，对各部门负责人重新进行了任命。而人力资源部宣布的主管，只是小丽一人，根本就没有小强。

小强这才紧张起来，意识到了问题的严重性。但大局已定，他已经没有机会了。

后来，小强在骑驴找到马后，选择了主动离职。

所以，你目前的情况是比较危险的。

第一、上司对你不信任，想用另外一个人熟悉业务和部门管理之后，把你替换掉。

第二、上司对另外一个人和你都不是太信任，想让你们公开竞争后，择优二选一。

第三、公司人才梯队建设的需要。也可能是以后你们两个会择优选出一个部门负责人，另外一个作为副手协助。

个人感觉，第三种可能性很小，第一种可能性比较大，其次是第二种可能性。

关键时期，你应该怎么做？给几个建议：

1、调整好个人心态，接受领导的安排。

2、全力和对方一起配合协调好工作，不要因此产生负面情绪各种不配合，甚至刁难。

3、同时，和领导也要保持正常的工作汇报，而且，你一定要给领导一种感觉，你进步了，改变了，工作，更加努力了。

4、你可以等到领导真正的用意揭开面纱的那一天选择去留，你也可以现在就开始骑驴找马。

总之，祝你好运。

旭予东升

【林莫职场说】我就遇到过这种情况，只不过我是被放进来的那个。其实这种情况好坏参半，我结合我的经历，先剖析背后的原因，再一一谈应对方法。

领导安排双主管，无非三点：部门重要性高、主管能力跟不上，想培育新人

我会被安排到已经有一个主管的项目，主要还是因为这个项目对公司来说十分重要，在这种情况下，主管能力跟不上，合作方已经提出意见。因此，机构就把我安排过去，就是希望两个主管一起把项目做好。

至于为什么不直接把原主管给换了？

• 重要项目运营过程换主管有风险，在没有确定新主管能扛大旗之前，公司没必要冒风险；
  

• 主管能力虽跟不上，但在项目中已经积累一定的人脉和价值，临时换将对团队亦有影响；

在这个基础上，领导安排双主管还有一个原因，那就是通过“老带新”的方式，培育新主管。

因此，我们总结领导给部门或者项目安排双主管，主要有上面提到的三点：

• 部门/项目对公司来说是核心部门/项目，重要性高；
  

• 现主管能力跟不上，需要支援；
  

• “老带新”，培育新人
  

领导安排双主管给我们带来的警示和机遇

根据上面的三大考虑，领导安排双主管的措施对我们来说是一种警示，但也有机遇。

• 说是警示，便是因为领导认为我们的能力不足以撑得起核心部门，管理能力有限。

  
  

• 说是机遇，是因为我们处于公司的核心部门，是个极好的平台，而领导只考虑增加多一名主管，而不是直接换人，说明我们还有重要价值。
  

因此，遇到这种情况，不必过于担忧，我们找到方法应对，同时抓住机遇，对个人的发展将是很大的帮助。

先做好当前，再谋发展

当前面临的首要问题还是双主管如何合作的问题，上面已经说到了，领导安排双主管，除了部门的重要性，还有一个因素就是部门/项目的业绩不理想。

所以在这个时候，内部管理问题一定要统一，不能内讧，才能一心对外扩张。对双主管的合作，主要有两种方式：

• 正副管理。这点比较难，但效果最好，只要能说服对方，一主一次，分清管理权责，则管理上便不会出现混乱。
  

• 平等管理。这点容易造成管理上的混乱，但一般为双方主管比较愿意接受的方式，不存在主次和正副权责。所以以这种形式进行管理，一定要约法三章，分清管理权责；如一个主内部管理，一个主外部沟通；再如将权责板块对半分，两人各自负责做决策，但可以相互提建议等。
  

将内部管理问题梳理好，便可以开始发展业绩，重点先把自己负责的板块管好，发展好。

这就是当务之急，接着便可以谈如何应对领导安排双主管的考虑，主要两点：提高核心管理能力，抓住核心业务

提高核心管理能力，让部门业绩发展起来

领导安排多一个主管，在很大程度上可以说，我们的管理表现没达到领导的期望，获得达不到部门业绩发展要求。因此，提高核心管理能力是我们能够长远发展下去的关键。

至于哪些是核心管理能力，只要抓住一个问题就可以，

自己解答不了这个问题，就请教前辈、同行管理者等；再不行，就找相关的书籍、文章阅读；还不行，就花钱报个培训班，找老师咨询。

一般而言，这个问题要结合你们部门的管理现状而定，我在这里分享两点：

• 通过打造激励制度推动员工发展业绩的动力，让员工自发发展。
  

• 通过了解员工能力上的不足，进行内部培训，针对性提高员工发展业绩的能力。
  

对此你要掌握的是，激励员工的管理能力及针对性发展人才培育的管理能力。

抓住核心业务，提高自己的不可替代性

双主管本身就是一种竞争，谁表现更佳，谁就能往上爬。而这个表现更加肯定是看业绩发展表现，所以谁能抓住部门的核心业务，并将之发展，谁就有话语权。

对此，在谈管理权责分工的时候就要抢得先机了，哪怕丢了主次，也要拿到核心业务的管理权。对方毕竟是空降过来的，你又是原主管，趁着对方还不熟悉，相信要谈下来并不难。

主要抓住核心业务，并将业绩发展起来，领导慢慢就会认可你在部门中的核心地位。加上前面慢慢培育起来的核心管理能力，到时候领导自然更加不敢动你了。

所以，抓住其中的机遇，发展上去，你就能获得更高的发展空间。

我是写作者林莫，2019年，欢迎大家关注，一起交流、学习更多职场干货！

写作者林莫

如果说做部门一把手已经是站在公司权力架构的中高层，在部门里说一不二，公司也不会随意辞退。那么对部门一把手来说，公司突然空降多一个负责人，设定两名负责人同时管理部门，就是个沉重的打击。

我就曾经干过这样的事，缘由是某个部门接了个重要的项目，而我对部门负责人的能力不是特别放心，就安排自己的得力助手过去，让两个人同时管理部门，把项目做好。

原部门负责人特地找我谈了下，觉得自己很委屈，我也安抚下对方，表示是新负责人不是为了替代他，只是项目太重要，要有所保障。也警示对方，如果项目做丢了，那就难说了。

当然，不同的处境下，领导给部门增设负责人的出发点不同，所以，当你作为部门负责人，遇到这种情况时，不用着急，先分析自己的处境，再谈应对方法。

一、分析自己的处境，领导增设负责人，是为了关系替代、培育替代还是竞争替代

一般来说，公司不会特意在部门里设定两个负责人，原因有二：1.增加公司的人员工资成本；2.容易造成管理架构的混乱，内耗太多。

所以发生这种情况的概率很小，但一旦发生，说明事情已经到了公司不得不重视的时候，对原部门负责人来说，存在一定的风险。因为公司做出这种安排最可能出于三种原因：

1. 关系替代。公司想安排关系户插入部门里面，但又不好替代掉你，关系户也不愿意居于人下，所以就安排关系户和你平级，做个名义上的负责人，但不握实权。对于这种，只要关系户不干预太多，没啥能力，基本不用太过于担心，就是管理上多少会有些不爽。
2. 培育替代。公司认为原负责人的能力不足，但又没有马上替代你的人才，于是安排个能力不错的人才过来和你并列主管，慢慢培育锻炼，如果他能够培育发展起来，就可以替代你。这种处境更多是个人能力不足，有一定的危机，但只要后期表现得好，体现出自己的价值，展示自己比空降的人更优势的地方，仍有机会保住职位。
3. 竞争替代。这个一般发生在公司的重要部门，高层博弈，都想在这个部门里安插自己得力的助手，结果谁也不让谁，只能先安排两个人并列主管，看最后谁能握住更多实权。这种就需要跟紧自己的领导，然后在管理上要多抓对自己有利的实权，才能让自己在竞争中存活下来。

所以，我们要根据自身在公司里的情况，分析自己到底属于哪种处境，最直接的方法也可以是问领导，看领导的说法和态度，然后结合自己带领部门多年来的成绩，自然就能分析出个大概的原因，在这个基础上进行应对。

二、先做好分权管理，尽量让自己占优势，再和领导定期沟通汇报

当原因还不明确的时候，我们不要太过于抗拒，还是要表现出配合的态度，然后和空降的新负责人做好分权管的沟通。

两个负责人管理一个部门，一定要把管理权力和管理内容讨论清楚，避免到时候权责混乱，管理起来各种问题。而在这点上，我们的原则就是，尽可能抓住团队的管理权力（人事管理权、奖励和问责权），以及抓住部门的重要业务。

只要搞定抓住这两点，其他的工作和权力适当分出去，让对方有事情管就行。然后我们主动多喝领导沟通汇报团队的情况，听听领导的看法和指导，根据领导建议和指挥形式，从态度上站队领导，多获得领导的认可。毕竟，领导才是决定我们去留的人。

三、提高个人价值，紧跟领导步伐，提高不可替代性，处境不妙，则做好后路

最后，

接着在这个过程中，提高自己的不可替代性，比如团队的核心骨干都认准我们，团队的核心业务和客户都抓在我们手上，那么公司自然就不太敢随意把我们辞退。

就算公司把我们辞退，只要手上有业务，有客户，有资源，还有人才，想要跳槽也有一定的底气。

当处境不妙的时候，做好后路准备，在工作上肯定要表现得优秀，简历上也更好看。在这个基础上，尽可能让自己接触更多的行业圈子，拥有更多跳槽选择的机会，而不是一心认为自己就只在公司发展。

所以，我们在职场上发展，最重要还是靠自己站稳跟脚，面对危机要有底气，而底气来自自己的价值，不可替代性及竞争力，其次是凡事有点后路，在行业里多结交人脉圈子，后路自然更多。

财富学习委员会的专业回答，供参考

学习委猿

有关这个也是民营里常见现象。一个部门两个领导，相互监视，制约。

1，先说为啥这样？绝大多数民企老板非职业经理人出身，不太懂管理。但他懂生意和保护自己利益。

现代民企也雇佣了很多职业经理人，很多老板表面上说的好听，要实施现代管理，实际上他自己也不懂，但又得假装懂。他最怕就是一个部门经理有事隐瞒着他，甚至培养自己的嫡系，背地里搞小动作，搞点灰色收入。

如果老板有比较多的职业经理人经历，其实这些很好判断，一个报表，商业计划，报销凭证，都能看出是否有猫腻，隐瞒，借口。可惜大多数老板都不懂，心里又知道自己不懂，极度不安全。

2，基于这些原因。民企老板经常在一个部门里放两个领导。也不告诉你哪个领导说了全，也不告诉你你们该怎么协调工作。都搞那么清楚了，你们两个又联合在一块再忽悠老板怎么办？这就是民企里常见模糊，话说一半的灰色管理。目的就是要造成两个领导隔阂，猜忌，不和。这样对老板有利，他来做好人。

最后你们相互投诉，打对方小报告，老板觉得这个部门就安全了，一切在他自己控制之下。

3，所以，既然知道了老板的心态，那么该知道自己怎么干。主要是让老板放心。让老板放心比把这个部门按你自己所谓的理想化管理好重要多了。

1)和另外负责人关系。就算你很欣赏她，认同她。在单位里也得装作和她不一条心，你们关系不好，老板就放心。

2) 学会有理由的推，尽量不做决定。老板让你们商量做决定。你可以尽量推，问一些民企常见的刁难问题。里面的逻辑是100%完美办事的逻辑。

比如可以说，这个情况掌握的不够详实，还不能做决定，要收集更多的信息。这个方案 有没有其他部门领导看过？他们啥意见，也要参考他们的想法。也就是无穷无尽把事情做细的思路，事情想做细，是永远没有止境的，可以一直拖。

3) 真要做啥决定，最好你和她都无法达成一致，都报到老板那，让老板做决定。你的工作就是不断把事情无限制做细。回头老板要是责备下来，你也有理由，搞得自己很认真负责的样子。

这才是混民企的诀窍。

浅野拓哥

老鬼站在管理实战与职场生存的角度谈这个问题为好。说明：老鬼所分享的内容或许让一些朋友感觉有些不太讲道理，或者感觉那么做有些窝囊——老鬼是以长期发展与长期利益获得的角度来分享个人看法的！因此，只要您能沉下心来去揣摩，会有很大收获！

一、你需要首先搞明白为什么这么安排！这一点非常重要！

不要只是想着“这不合乎道理，这不符合管理思想与原则”这类的论点！也别只顾着失落、迷茫、委屈！你需要的是非常理性的分析其中可能的原因！

上司这么安排的原因可能有很多种，你需要的是学会理性的分析、判断！这种遇事能够准确分析的习惯，对于你的整个职场生涯都是大有裨益的哦！

可能的原因如下：

1、上司虽然委任你为负责人，但内心里还是对你的能力不太放心

别说什么“疑人不用、用人不疑”的大道理！上司很可能就是不放心你的能力！这种可能性是存在的。或许你自己认为没问题，但你无法左右领导对你的评估哦！

2、上司受到某方面的压力，不得已必须安排某个人和你共同管理一个部门。

并非所有的企业都能够做到管理体系、管理文化、管理机制等等特别健全、健康。很多企业中，一些领导会受到各种可能的压力，不得已安排一些人担任某个管理岗位。这些领导也是打工的！他们有时候因为来自上层的压力而不得不做出某种看着非常不合理的安排、任命。

3、上司有可能是通过这种方式来进行人才的鉴别！

同事安排您个人管理一个部门，这就需要这两位负责人拥有极高的情商、协调能力、沟通能力、管理能力等等综合能力的显现了！这两位负责人中，谁能够在这种不合规矩的局面下表现的更好，谁就有可能以后获得更大的发展、提升空间！这种可能性也是存在的。

4、还可能你的提拔不是上司的意思，他是不得已才委任的你做负责人（或者是更上层任命的你）。但他心不甘，故意找个人与你同事负责此部门！

有些人被提拔为某部门的负责人，但是这个人很可能是因为有更高层的支持才成为负责人的。而这个负责人的上司并不喜欢他！这个时候，这个上司很可能“使坏”！故意安排另一个人来共同管理一个部门！

利用手中的权力，压制那些“不是自己一手扶植起来的人”，这种情况也很正常。

因此，作为一个职场人，你必须要理性的分析这种局面出现的原因！如果你不能搞明白到底是什么原因造成了今天这种不符合管理原则现象的出现，很容易让自己在日常的表现以及与上司沟通、私下闲聊时出现重大纰漏！

二、站在我们个人角度，无论我们心里是怎么想的，都要做到积极主动的和另一位负责人进行沟通、交流！

请注意：不要说“凭什么我必须主动”之类的话！内心你也不要存在这种想法！如果你希望自己在未来有更好的结果出现，那就请你采取主动！这个时候，非得讲“两个人是平级，凭什么我要主动”，那老天爷也没辙了！请记住老鬼的建议为好！

因为：无论什么原因导致的“双负责人”局面出现，现实已经形成了！这个时候，我们必须至少在“面儿”上做的让人挑不出毛病！如果连面儿上都做不好，别人议论你、说你消极的话，你连辩驳的机会都没有！

三、无论什么原因导致的这种局面，你都必须积极主动的与上司保持良好的沟通、互动、交流、汇报！

负面情绪、委屈的心理、满肚子没地方发的牢骚等等，对自己都没有任何的用处、好处，而且只会产生负面作用！因此，无论你内心是怎么想的！无论你是否受了委屈，都需要主动与领导保持良好的、积极的互动！

老鬼打工时是吃过亏的！当年因为老鬼和公司的一把手关系非常好，一把手直接伸手提拔了老鬼做“一方诸侯”，可当时老鬼忽略了与直属上司的关系，这给老鬼带来的伤害、影响非常大！

因此，无论什么原因导致的这种情况出现，请你一定要表现的好像没事儿人儿一样的与自己的直属上司进行交流、互动。而且表现的非常阳光！而且要让领导感觉到你对于领导的这种安排全盘接受，而且也非常愿意与另一个负责人共同做好本部门、团队的工作。

只要这样做，原来 与领导关系好的，会更好！原来与领导关系生熟、不好 的，还有可能得到很大的改观甚至是颠覆！

而且，因为你能够积极主动的与上司沟通、交流，还能有效避免另一个负责人背后冒领功劳或者诋毁你！

四、在下属中建立威信，让团队中实力较强、业绩较好的员工对你拥有良好印象非常重要！

如果你因为不满意这种安排而表现的非常懈怠，也懒得与团队、部门中的下属进行良性的互动、交流、沟通。你的下属也会看不上你的！

你在有影响力的员工心目中的地位高低、印象好坏，对你的影响是巨大的！对你在长期的管理龚州实施过程中以及遇到一些问题、矛盾时的解决、化解会起到非常重要的作用！

五、你已经是管理者了，让自己的理性战胜自己的感性，是面对任何危机、矛盾或者尴尬局面时，采取最有利行为决策的前提！

在成长的过程中，谁没有遭遇过委屈？谁没有承受过各种压力？谁没有遭遇过一些不公平的对待？

在职业发展过程中，谁能够以更长远发展的角度来思考、看待问题，谁能够站在更高的格局分析问题并且做出决策，谁才能面对暂时困境时做出更符合个人长远利益的行动！

以上供参考吧。

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越多分享，越多收获！

老鬼归来

你好我是生涯咨询师法桐。这个问题我来回答。我说说你想想。

在你已经是部门负责人的情况下，老板又设了一位，让你俩商量着办。这种局面怎么做。我的建议如下：

1.冷静情绪：职场如战场，遇到不如意和意外太过正常。先冷静下来，给自己加油鼓劲，不乱方寸沉着应对。

2.原因分析：老板为什么这样操作？是业绩不够好还是沟通出了问题，又或者来的新人就是老板的亲戚……注意先自己分析原因，是为了自己改进使用。在做好周全准备之前，千万不要轻易与老板直接就此事对焦。可能有谈崩的风险。

3.放低姿态：老板既然安排新人过来这是一个强烈的信号。说是让你俩商量，但是建议你姿态低一些。尊重对方为主，先摸清对方的状况，包括专业度包括与老板的关系。

4.争取时间：一个部门两个主管的情况是不可能长期持续的。在摸清底牌的基础上要做出分析在这个情况下，你是否还有胜出的可能。如果确认没有，果断地进入到寻找职业转换的路线。在现岗位上当然还要继续维持为自己争取时间。

最后分享给你梁宁老师在最近得到的《增长思维30讲》课程里引用的一句话：善败者不亡。一次成功的撤退可以与胜利相提并论。职场是长跑，在阶段性战役中一旦确认没有机会了，那么理智地寻找后路不仅不是逃避反而是真正对自己负责任的态度。

以上是我的回答，供参考～

法桐说职场

自己任职某部门的负责人，上司非得再设一个负责人，一共协商着管理这个部门，这种情况，怎么讲都不是什么好事。不管多小的部门，即使是内设机构，不独立，也是一山不容二虎，只有存在一个负责人。家有千口，主事一人，令出多门，是管理大忌。

出现这种情况，要么是自己工作时间长，勤勤恳恳，但工作成绩不明显，工作能力明显不足，上级不放心，但也出于爱护不忍心直接撤职另任，设置两名领导，虽然名义上讲是两人共同商量一同管理，但肯定慢慢是以后来者居上，淡化自己的作用。这样会产生两种结果，一种是自己意识到上司的真正意图，主动辞职；另一种就是退居二线，承认自己的不足，混日子拿高工资。