蘇羨Gavin
一定要找老闆交流溝通反映情況，如果老闆漠視這種情況，果斷辭職，這種公司沒法幹。
小八戒創業學堂
你好，剛入職公司做管理層如何服眾這個問題，我就從自身經歷來談一下，說點實在的東西。我職業生涯裡有一次是跨區域管理，有一次是空降做管理，說實話這種情況一般還是很難搞定的
如果是同行業空降那還好說，畢竟自身相關工作經驗豐富，還好應對。如果是跨行業空降新入職，那還真的挺難搞。老員工自恃經驗豐富、勞苦功高，很難服從你的管理的。我暫且先說個三步走吧
- 請求更高領導的協助和前負責人的交接疏通。這個是需要我們明白一個借力的道理，大領導能給於你一定支持那是最好的，因為他的威信和人格可以讓更多的人儘快也對你信服。前負責人呢，不管誰在帶這個團隊，先跟他做好溝通，交接工作做好，順便來個介紹會，排除一下大家對自己的不熟悉而產生的誤解和不信任。這兩個人用好，對我們下一步工作至關重要
- 瞭解清楚工作崗位職責和市場情況。對於我們接手的工作一定要了解清楚，業務技能方面，自我抓緊學習，這方面能力要過硬，結合以前的工作經驗梳理出來自己的一套方案出來。市場的情況要摸清，各方面報表數據要提前熟悉，瞭解出最真實的問題和情況。只有自身能力過硬，有方案，實實在在解決問題，才能讓大家信服
- 與老員工取得彼此信任。我們需要了解他們的心理，理解他們，一般老員工正常想法肯定是這個人能力行不行，他會不會卸磨殺驢，會不會把自己的人都換上來。這個是正常反應，我們需要理解，並找適當的機會跟大家敞開心扉，說說心裡話。可以找老員工核心人員多溝通，可以組織大家一塊聚個會，也可以帶上領導一起，總之瞭解到他們心理，一個一個去排除。信任感建立不起來，後續也很麻煩的
總之我們就是提升自己，拿出真正的本事和自己的努力讓大家看，借力領導等樹立自身威信，取得彼此信任。這些也都是自己一點一點摸爬滾打出來的，個人建議，希望對大家能有所幫助
小皮聊職場
不是老員工不服你，而是你檢查一下，你是否犯了以下幾天，一個人要記住，擁有今天的公司，老工人職位再低也別動歪心欺侮他們小看他們，不公平向著他估，他們對公司有巨大貢獻，不能以職以年限為甴他們沒有生存地位感，工作激情感。
1稱呼這一塊，大15歲以上及5o多歲老工人，做為領導不能直呼其名，人家心裡很難受，見你會丟人，沒家教意識，沒傳流觀念繼承，大有改朝換代氣勢，誰老了想讓年輕人不論貢獻大小，打臉。
2你能力及為人處事頁的不令大家滿意。
3你的文化水平，口才，學識及本職工攸方案方法難以征服振憾人，你身上沒有大家學習的東西，引起人的思考和興趣。
4你沒摸透員工心裡真美想要的工作方法，工攸氣氛，沒與工人搭建親密接觸舞臺。
5你對弱勢低崗同事對待態度，是大家最重視觀察焦點。
6你與高中層領導步伐不一樣，沒人告訴你，你不知道。
飛向光明8968
你好，歡迎邀請職場奇葩說。
從這個問題來看，您應該是公司空降的部門領導而且是中層領導。
說到空降領導，好處是外來的和尚好唸經，一來帶來新的管理經驗和技術經驗等，二來上級的一些想法和制度能夠得到比較好的貫徹，但是缺點也非常明顯，尤其是一些大型的公司，內部晉升機制比較明顯的，大家都等著上級領導離職或者高升，自己上位，空降領導首先對於部門中能力比較強、資歷比較老的員工都是一種打擊，在這種情況下，老員工不配合甚至抵制信任領導的情況就不奇怪了。
稍微輕微點的會說點怪話，或者陰奉陽違，有些過分的甚至直接拉幫結派抵制新領導的管理。
對於這種情況，建議遵循先禮後兵的原則進行處理，首先要”棒打出頭鳥”，找到領頭的老員工，和他做一番深入的溝通，首先要肯定他在部門中的貢獻，肯定他的專業能力表示足夠的尊重，另外交心很重要，化解他心中的顧慮，另外瞭解他的需求，在不違反原則的情況下，並且在適當的時機向上級反映給他在薪資或者職位上一定的肯定，新入職而且是領導，收買人心是最重要的。
同時在溝通時也要明確一個原則，那就是大家都是在為公司工作，如果說他的行為已經影響到了工作效率，甚至會給公司帶來損失的話，那麼之後公司進行追責，整個部門都會承擔責任。一般情況下，說到這個份上，懂事的就知道後面該怎麼做了。
畢竟老員工是公司的財富，擁有比較豐富的經驗和比較好的能力，要善於利用老員工，起帶頭作用。
其次說到拉幫結派，在人力資源的專業上說，所謂的拉幫結派被稱為非正式組織，非正式組織一般就是同一個公司內部，一些員工基於工作關係或者其他的興趣愛好性格等，結成的一個小圈子。非正式組織的壞處在於圈子內的人容易相互洩露公司的秘密，另外拉幫結派，也會降低公司的運轉效率。作為領導來說首先要正確對待非正式組織，不能盲目打擊，或者清算，這樣做也容易引起公司員工的反感，而自己一定程度上融入這個非正式組織，並且利用非正式組織去推動工作還是非常不錯的，比如某個項目成立項目組，就可以讓這一幫人去做，做得好，表揚，做不好追責，追責的過程也會加速非正式組織的健康成長。另外跨部門的非正式組織，可以讓一些工作效率提升更快，比如業務對接行政，兩人關係不錯，領導就可以讓部門下屬和另一個部門的好友對接。相信要比陌生的工作關係更容易。
以上回答希望能幫到您~
職場奇葩說
剛入職公司並任部門負責人，如果你確認老員工不配合並拉幫結派，說明已經開始抱團欺負你這個“空降兵”了，就別再相信什麼“以德服人”的毒雞湯，儘快掌握內部情況，採用靈活的管理手段，才能迅速控制局面。否則，還沒等你站穩腳跟，就被打趴下咯。
01
拉一片，拉誰？當然是“粉絲”
無論在什麼性質、任何規模的公司，總有這樣一群高素質、有職業素養、較強執行力的員工，不論你是“空降軍”還是原地提拔，只要你被公司認可並聘任為部門負責人，他們都會積極支持你工作，即使他們感情上可能不會遷就你，但也不影響你對他們的依靠和信賴。
這部分人就是你的“ 粉絲”，是你“落地”初期賴以依仗的基礎力量。對這樣一部分員工，要保持開放合作的態度，付出你的真感情，並在工作中儘量給予一定的優勢資源，協助他們完成本職工作和目標。
在力所能及的條件下，升職加薪、表彰獎勵這類好事就在這部分人中間優先考慮。經過一段時間的經營，將這部分“粉絲”轉化為“忠粉”，你的管理根基就牢固了。
▲員工抵制管理者
02
讓一片，讓誰？當然是“路人”
單位總有這樣一群人，他們按點上下班，執行力也好，但對領導不刻意逢迎，對矛盾衝突也不偏不倚。一部分人是從始至終就是旁觀者，不參與站隊；有的是刻意觀察，先期保持中立，中後期看風向決定站在哪一邊。我們暫且叫這部分人為單位的“路人”。
這部分員工往往在公司裡是佔絕大部分的，也是最不確定立場和方向的一部分人。
如果在公司裡策略用得好，也能為管理者所用，轉化為“粉絲”，如果使用策略不恰當，稍有不慎就“路轉黑”，成為新晉管理者實施管理的巨大障礙。
對這部分人，新晉管理者不能隨意表明立場，對發生在這些人身上的一些無傷大雅的小問題，只要完成業績指標和工作任務，能放則放，能用則用，主要策略還是以團結為主。
▲員工和管理者吵架
03
打一片，打誰？當然是“黑粉”
“ 空降軍”管理者為什麼大多容易被排斥？因為你的到來，影響了別人的利益，這部分人既包括本可能該被提拔的，也有部分既得利益者。這部分人拉幫結派搞阻擊，在公司裡再正常不過，他們形成一股力量，可能讓公司高管都忌憚。公司不從內部提拔部門負責人而是選擇從外招聘，你得千萬小心了，深刻說明這股力量的勢力不小。
我們要做的首先是反思，他們為什麼要反對，為什麼要和你對著幹？他們是對公司不滿還是你“新官上任三把火”的新政影響了他們的利益？或是你的強勢管理作風讓他們不適應、不舒服？或者就僅僅因為你是“外來戶”，給你點臉色作為以後“要價”的籌碼？
其實只要做事方法不過於激進、態度比較良性的話，與你公開叫板的大部分老員工並非就一直想尋求與你對抗，也不會一直成為你的“黑粉”，有大部分還是大概率會轉為“路人”或者你的“粉絲”。畢竟身在職場的人都明白，和領導對抗對自己並沒有任何長期的好處。
在我的職業生涯裡，就遇見一個老員工，在我剛被提拔的時候，他倒不是處處針對我，而是針對我的副手，原來他是和副職有矛盾，想將副職擠下去然後自己上位。
針對長期保持“黑粉”立場的刺頭、老油條，拒不配合怎麼辦？一個字“打”。
這裡的打併不說教唆你用“肉體”手段去揍人家，而是借勢、採取手段進行打壓和壓制：
一是採用任務與進度結合手段。
對於刺頭、老油條，作為管理者必須建立這樣的意識：你言語上不配合我、感情上不喜歡我個人無所謂，但你總得完成工作任務吧，不完成工作任務的人不是和管理者個人作對，而是在和整個公司作對。
作為管理者，最有利的手段就是可以調動和利用公司資源，對完不成任務和進度較慢的，管理者就可以利用公司制度進行合理懲戒和壓制。
二是採用目標與懲罰以及績效管理槓桿。
對於刺頭和老油條，拒不配合新晉管理者的話，利用績效考核的槓桿作用，建立目標考核機制，將員工的執行力和主動性指標加入考核，使用“陽謀”手段，控制老油條和刺頭員工，你不配合我無所謂，只要你完成工作，那就是“善莫大焉”。
對於影響團隊發展、不配合團隊建設又完不成任務“害群之馬”，利用績效考核結果輔之以公司行政力量予以“定點清除”，也能起到“殺雞儆猴”的作用，同時勞動關係風險也較小。
三是批評與表揚結合。
這種管理手段比較常見，就是經常說的“胡蘿蔔加大棒”。做得好的明明白白表揚，做得差的堂堂正正批評 ，讓員工明白你的底線在哪，員工犯的錯誤在哪。
人都是趨利避害的，實在不配合管理，大會小會點名，事事處處為例，自然明事的員工會遠離這些老油條和刺頭，沒有建立在穩固的利益同盟基礎上的拉幫結派其實就是一群烏合之眾，自然就瓦解了。
通過以上三種手段想結合，新晉管理者能夠很快篩選出“不聽話的拒絕合作者”和能夠為我所用的“或將合作者”，將內部管理理順，帶領完成組織目標自然手到擒來。
▲領導與團隊
04
結語
空降入職新公司，遭遇老員工抱團，還是不要“先入為主”地定義為老員工就是拉幫結派搞陰謀，否則容易影響自己的立場和判斷。這樣的非正式組織，只要沒有反對企業的規章制度和管理行為，沒有對企業目標的完成製造障礙，完全能夠以包容的心態予以接納並積極參與其中。
如果這種非正式組織呈現出抵制組織的變革和管理等一系列行為，對公司的發展和部門管理造成了一定的阻礙和消極力量，作為管理者就務必重視，適當加以運用，克服消極因素，消除消極力量，從而達成團隊目標。
以上分享供參考，如果你還有什麼好的想法，歡迎下方留言，我們共同探討。
我是@之舟職讀，致力於職場有價值思維、知識、經驗分享，用理性穿越迷霧，用感悟陪你成長，歡迎點擊關注。
之舟職讀
「天秤座職場人：中國職場管理當中的平衡之道」
還原提問中提供的3個方面的背景：1、剛入職。說明是“空投派”的；2、部門負責人。說明是二級或基層管理角色；3、老員工拉幫結派，直接的“症狀”是，工作不配合。
1.那我們先分析思考一下：
（ps：我寫內容的風格是，先分析思考，後提出方案建議。為什麼呢？因為思路決定了出路。管理行為是一種管理者特質的表現，有太多隨機性。那麼，我希望給人啟迪思考後而得出自己的方法是最重要的。當然，寫東西也是完善自我的一個過程，如果方案建議與讀者同頻，那我就真是太幸運了。）
1.1 為什麼拋出的是“平衡”？
正如我前面寫的背景裡，給貼了個“空投派”的標籤。那這個標籤是我的貼的嗎？很明顯不是的。
那是公司所有人給貼的。包括老闆。
他們就認為我們從外面過來的，就是和他們不同。
這就是中國人骨子裡的文化造成的。
中國人他的思維就是這樣的。趨利避害、逢凶化吉、避重就輕、將信將疑。都是中國人自己的詞彙。
我們想一想是不是這樣的？
西方的文化裡講對立，講一極，講事情是“非此即彼”、“非黑即白”的關係；
但中國文化講的是“兩極”，講陰陽調和，負陰而抱陽，講太極生兩儀，講衝氣以為和。
這就讓我們發現，我們的組織就是建立在矛盾之上。一方面，是一個又一個獨立的個體；另一方面，有將一個一個人組成一個面。而領導深處中間，就是那條線。
線是貫穿始終的，不是頭，不是尾。
不知道您有沒有什麼感悟？
1.2 是誰打破了平衡
本來是一個正常的組織，正常的運轉方式。每天正常的上班，開會，完成工作，下班。
可有天突然領導換了，還是一個“外人”。
按照正常人的思維，即使領導有什麼變化，也是首先選的是內部人員晉升，可就偏偏沒有呢？
這必然導致的一個結果就是，所有原有組織的人開始“警覺”。
就像狼群一樣，面對危險之時，首先是召集狼群進行聚集。對嗎？
那到底是誰打破的這個平衡？
很明顯，是背後的老闆。
只有他能把原有的換掉（ps：有的人可能會說，萬一是提拔呢？如果是提拔，應該就是被提拔的領導提名內部一個人），只有他能決定我要安什麼人在什麼位置上。
老闆是公司內最講平衡的人。為什麼？
我們想一想看。
霸道總裁黃曉明經典名言：不要你覺得，我要我覺得。
大家很有共鳴是吧，這背後說明的是什麼，
說明他在維持這個組織平衡，只有他決策了，組織才不會繼續內耗下去，他聽任何一方的意見，都有可能導致另一方面的意見。而另一方一定會用他自己的方式證明他是對。這對於一個團隊而言是不是致命的？
公司的老闆不也一樣嗎？為什麼做制度設計？為什麼做KPI？
因為，他必須保證公司是一個平衡的生態。
可是，現在他打破了。
當然也有可能作為“空投派”的我們行為所導致的，但這不是“根”。
1.3 為什麼要打破平衡
這裡面有可能的原因是比較複雜的，這裡羅列一些可能性：
- 原有的部門經理本來就打破平衡在先，包括利益的平衡和人際關係的平衡；
- 就是要人為的隔離現有組織中的事務與“外界”之間的聯繫， 這個“外界”就是原負責人；
- 打破平衡的本身就是一種平衡。現有的整個公司組織體系內關係錯綜複雜，內部提拔只會讓複雜的東西更復雜；
- 就是一種人的佈局，可能這個“空投派”就是與老闆或者原負責人就有一定關聯；
- BOSS想要做個實驗，看看“外來的和尚到底能不能念好經”；
- 現有工作出現嚴重的內部“瓶頸”，需要引入外部力量去衝破“瓶頸”；
- 內部可選的人無法勝任，無法滿足崗位要求（這種可能性一般不大，正常公司的管理梯隊肯定是有的）；
當然還有其他更多可能性的存在，場景不能完全還原。
這裡為什麼要寫這個呢？
凡事都有因果，要找到事情的本身的那個“因”。
我更加的偏重於：打破平衡的本身就是一種平衡之道。
2、【解決方案】
2.1 需要一場深刻的調查
不管我們現在知道的東西有多少，我們都應該去仔細的去客觀地調研。
調研分為幾個方面：
- 各個角色的人是怎麼看的？老闆、人力、財務、同事，下屬。得到的信息要充分的去對比，去理解大家所說的共性是什麼，差異是什麼，為什麼出現差異？
- 最關鍵的因素：關鍵角色的期待值是什麼？
- 現有工作的基本狀態是什麼樣的，流程流轉如何？存在了哪些問題？關鍵指標能不能提取出來，比如投入、產出、成本、效率、目標達成等。
- 部門經理的角色定位除崗位職能外，還有什麼特別的？
- 崗位職能當中的核心是什麼？
- “派系”的對立面是怎麼構成的，人是怎麼構成的？
2.2 需要造“勢”一場“運動”
中國文化裡有句話叫：因勢利導。
當“勢”不利於自己時，就採用變革來改變環境裡的因素，形成新的“勢”
或者藉著本來就有的“勢”，利用這樣的“勢”。
“勢”為人心，人心無常，故“勢”無常。
也就是說，即使現在人心是派系心，但是人心是會變的，它是會“趨利避害 ”的。
比如一個銷售團隊，相對較多市場細分。
通過我們發現，有一個市場空白，多年以來都沒有攻下來，
那麼，我們就設計一套方案，獲得老闆、人力、財務的同意，建立一套針對於局部市場的戰鬥策方案。確立了共同的“敵人”。
在“運動戰”中去觀察，在戰鬥中去考核。獎懲劣汰。
隨著一個局部改革的開始，逐步講部門的改革不斷深入推進，將體系框架進行不斷重塑。
強勢文化造就強者，弱勢文化造就弱者。
弱勢文化就是：等、靠、要。
我們必須通過運動告訴他們，等不來，靠不來，要不來，
只有你努力實現了，才會有。
用強勢文化，競爭文化將每個人內心做出激發，自然每個人就自動“隔離”了。
舉個不是那麼恰當的“栗子”。就像新肺炎疫情，為什麼人都是自我在家不再出門，是因為每個人都覺得，趨利避害的最好方式，就是自我“隔離”。
2.3 克己復禮
孔子講：克己復禮。
講的是，心性修養應以集體為重心的原則。
我們在職場裡的風險實際來自於自己，種因得果。
所以，我們應該做到：勿意、勿必、勿固、勿我。
3. 寫在最後
我們寫完這些的時候，可能會有人會覺得揣測這麼多，是不是有點”厚黑“啊。
可能有那麼一點。
但是，我更覺得這是讀懂人性的過程。
就像人性本無對錯之分，情境也沒有好壞之隔。
它只是遵循著一些基本規律，規律的發展就是不斷追求平衡的過程。
而我們作為管理者，就是要將這種平衡之道拿捏好。
因為公司一個平衡的生態。
我是@可知在線，專注現代企業職場倫理分析與解讀。
感謝您的支持與厚愛，與我一起成長進化。
可知在線
就像剛轉學的好學生也會被欺負、剛進監的黑老大也會被挑釁、剛入籠的獅王也會被圍攻一樣，“欺生”無處不在，但欺的不是“你”，而是“生”。所以：
第一，信心不要受影響。
- 不是因為你水平不夠好，老員工才拉幫結夥不配合；
- 不是因為你顏值不夠高，老員工才拉幫結夥不配合；
- 而是因為——你是“新來的”。
第二，行為不要受影響。
- 你既然能當部門負責人，自然有你的一套，所以該怎麼做還是怎麼做，不要因為有人不配合而束手束腳；
- 對事不對人，該交辦誰就交辦誰，該督辦誰就督辦誰，該批評的批評，當然該表揚的更要表揚。
第三，擒賊先擒王。
- 大多數情況下可以先軟後硬——如果只是小牴觸、小不配合，先單獨談心、交心，也許他只是跟前任有不愉快，也許他只是對工作不爽，或者只是想引起你的注意和重視……
- 有時候必須先硬後軟——如果跟你當面頂撞甚至衝突，這時候不能退讓，當然，切切不可以勢壓人甚至以力搏人，而要以理服人、以“規”制人。
- 不要小看這個“規”，可能是最好的武器，比如公司的相關規章制度，再比如部門如果有黨支部或黨小組，可以召集支部會或小組會，班子一定會支持你。
最後，注意家醜不外揚，對普通員工不要藉助外力解決問題，一則是自己能力的體現，二則做人留一線。
共享圈
其實很正常，空降的管理者往往難以服眾，受到排擠。因為空出位置來，下邊的人往往蠢蠢欲動想升遷，正常情況下從下提拔，空降代表著他們沒有機會了！所以一些功臣老員工視空降者為眼中釘肉中刺。
能受聘為一個部門或公司的管理者肯定有一定的經驗和能力，但往往一些不得善終，因為畢竟底下不從，上邊也不會太信任，再加上領導會更聽信老員工的，如果老員工群起而攻之，結果可想而知。
好多人容易當上負責人以後，往往新官上任三把火，想急於樹立自己的權威，往往適得其反，這種情況下，首先勤於觀察瞭解，哪些人是骨幹主力功臣親屬，說話有力度和能力，哪些是有野心的競爭者，認為你擋了他的財路，摸清情況以後慢慢爭取一部分人，首先有自己的支持者和耳目，可以利用利誘的方式，把競爭者對面的人先爭取過來。
摸清工作情況和頭緒，短期內做出點小成績和有建設性的建議，慢慢展現出自己的能力得到領導的更多認可，切莫急於與對立者站到對立面，多誇讚，莫貪功，也就是先禮後兵，不打任何人的小報告，儘量以德服人，以理服人，始終把公司和盈利放在第一位，沒有業績根本沒有任何話語權，集所有之力發展業績，如果此時拉攏不成，油鹽不進，始終有絆，可任其發展作為，他肯定會慢慢作死，如背景不強，也可利用他人之口，他人之手借刀殺人，切莫直接動手，此時應該已瞭解此人背景弱點，慢慢攻擊，借大勢拉攏其餘人員孤立他，讓其瘋狂而為，自取死亡，倉促之言，不夠細緻縝密
山東大佬張
作為新入職的部門領導，老員工不配合是什麼原因？該如何破冰？簡單分析一下。
原因一：領導自身原因
新官上任三把火，這三把火併非是"胡亂"燒的，新任領導在此之前需要對部門人員個人信息、基本職責、性格特徵等有全面的瞭解；同時，要對部門和員工當前手頭的重點工作、困難工作和急需解決的問題進行摸底，帶領部門一起分析、探討解決問題，拿到好的結果，這是領導能力和工作經驗的充分體現，老員工也會刮目相看，領導的威望和魅力也會逐步建立起來。
沒有員工不喜歡一個有能力、有魅力且能幫助團隊解決後顧之憂的上級領導。如果老員工對此還有其他過多想法，很可能是下面第二種原因。
原因二：員工個人原因
老員工一般工齡較長，本期待自身有一個好的晉升機會，但發現好不容易熬了多年，卻來了一個空降領導來管理自己，心裡肯定不爽，這也是人之常情。
所以此時老員工要考慮自身原因，為什麼部門領導不是自己，是自己能力不夠、經驗不足、心態不好還是其他原因，該好好反思。既然自己還達不到部門領導的任職標準，更應該好好虛心學習，向上級請教，積極配合上級工作，協助上級完成部門的各項工作目標，部門有了成績，部門成員的發展機會會更多。
問天課堂
空降兵在企業有兩個特點：
1，存活率較低（通常3-6個月over）
2，工作開展難度大、心理承受壓力高
補充：職位越高以上兩個特點越明顯
被老幹部排擠、老員工工作配合度低、工作的同時時常遭受流言蜚語等精神壓力，這是其工作的常態，儘管如此，也有做的不錯的空降兵，他們都秉承瞭如下原則：
1）與老闆（一把手）約法三章，制定核心工作原則；原則性問題必須藉助尚方寶劍，抓大放小，非原則性問題切勿過於較真（戰略眼光要長遠）
2）與核心骨幹保持同頻溝通，求同存異但必有溝通渠道（需要靈活運用，這裡需要情商）
3）制定階段性目標，切忌拉攏自己的團隊，少想如何抵制員工排擠，多想員工真正想要什麼，企業想要什麼，大我在前小我在後，先身後，必身前！
希望能夠幫助到你，請多多關注我😊
