世人都說蜀道難，不知不覺錦官城的牛奶股上市快一年了。

大唐天寶三年，一位士子風塵僕僕來到長安，趕往賀知章府上投遞行卷詩作，以便在接下來的科舉中能得到照顧。

不巧，當日正逢賀知章醉酒，士子黯然而歸。而酒醒後才看到詩作的賀知章，交口稱讚士子為“嫡仙人”。

至此，“詩仙”李白正式走入大唐文壇，讓賀知章都要拍案叫好的那篇作品，就是李白18歲寫的《蜀道難》。

而蜀中的劉首富，應該是孰知這首詩的。畢竟，旗下剛剛上市快一年的乳業公司，上市之路比蜀道還艱難。

1

2001年，拍板決定搞乳業的劉首富，還沒意識到自己將遇到連綿十八年的風雨。

那時候的他，剛被胡潤福布斯富豪榜評選為中國首富，說話帶笑，聲如炸雷。

2001年，也是中國乳業發展新格局的起點。

當年，培養出牛根生的伊利教父鄭俊懷，在職工代表大會上啟動了股份制改革，宣佈市政府對伊利高管的股權激勵計劃。這被看作是他慾望膨脹、乃至於2004年下臺的先兆。

而咬牙成立蒙牛兩年的牛根生，卻用2000年大部分利潤，投入上海和深圳兩個市場，殺出一條血路，在這兩個城市功登頂奶業銷量冠軍，打造了民營乳業發展的蒙牛神話。

同樣，王佳芬帶領的光明乳業，在那一段時間繼續高舉中外合資的大旗，不斷跟海外乳業巨頭展開合作，樹立自己國際化乳業集團的形象。

而擁有麥當勞在中國全部權益的三元乳業，在2001年改制成股份公司，為港股上市公司成員企業迴歸A股市場做準備。

……

在那個年代，排名榜首的伊利並非高不可攀，尤其是蒙牛的崛起，頗有一種“王侯將相，寧有種乎”的風範。

牛根生就靠著300萬的起家資金，利用市場槓桿，通過輸出服務、管理、品牌和技術，整合全國各地的地方乳企，最終建立了衝勁十足的蒙牛軍團。

就在這樣的背景下，劉首富起了進軍乳業市場的心思。

畢竟，可能在他看來，擁有養殖業上游飼料資源以及大量資金的自己，採用牛根生已經成功的發展思路，再造一個“蒙牛”奇蹟應該沒什麼問題。

因此，他就毅然決然揮舞著支票殺入了乳業市場。

2

劉首富的支票面額是10億元。

有時候，錢不是問題，花錢反而是問題。

2001年成立的新希望乳業，其實更像一家投資公司。

劉永好在2001年曾表示，新希望要組建 “聯合艦隊”，而不是單打獨鬥。他希望新希望乳業利用投資10億元，拉動20億至30億元的存量資產，最終使得乳業產品的銷售額達到50億到60億元。

到了2002年，首富的指示被落實。

新希望乳業抓住國企改革機遇，通過併購四川華西、昆明雪蘭、杭州雙峰、河北天香、鄧川蝶泉等國內十多家區域型乳企，正式宣佈進軍乳業市場。

一時間乳業市場頗有“狼來了”的呼聲。

但也有人認為，新希望的動作太快了會出問題。

一語成讖。

理想和災難之間，有時就隔著一層窗戶紙。

新希望乳業掉進了資源整合的陷阱。

被收購的地方乳企大多數都是國有企業。因此收購後的人力優化和裁員，往往會造成員工動盪，甚至引發了上訪事件。

而且，這些企業與新希望這樣的民營企業文化不同，規模也不一樣，在整合的過程中，如何高效落實整體化的經營戰略也成了問題。

各個地方的乳企，不少都有在當地市場知名的品牌，例如華西、雪蘭、雙峰等，從維穩角度出發，地方政府並不同意取消這些老品牌，改用統一的新希望品牌。

因此，2010年，經過八年發展，新希望乳業只有14億元的收入，而且除了2009年，其他年份都處於虧損狀態。

甚至連統一的新希望品牌都沒能完全形成。

而2002至2008年，號稱中國乳業的第一個高速發展年。經過這7年發展，伊利和蒙牛年收入都逼近200億，新希望拉大了與這兩家頭部企業的距離。

劉首富起了個大早趕了個晚集。

3

趕了晚集的劉首富，看到新希望乳業的財報估計心裡在罵娘。

你們，真特麼讓我不省心。

老闆失望不要緊，關鍵是資本市場不能失望。

因此，在2010年成功上市的新希望集團，向資本市場講述的“農牧業全產業鏈”故事中，只有豬肉產業鏈和禽類產業鏈，卻摒棄了乳業產業鏈。

上市前的公告顯示，集團剝離了乳業板塊。

這也標誌著新希望乳業自2002年揮舞著資本大旗在乳業跑馬圈地的步伐，從此告一段落。

地主家也沒有餘糧了。

而就在新希望乳業最低谷的時候，第四任總裁席剛走馬上任。

他也成了劉首富現在或許最應該感謝的一個人。

席剛上任第一件事，就是理清了市場競爭的思路。

在他看來，伊利蒙牛等頭部乳企已經在常溫領域建立了非常強的優勢，那麼對於新希望乳業來說，最好的競爭是差異化競爭。

席剛在新希望乳業經常開會講的一句話就是：“我們首先應該把自己的長板做長，而不是把短板補上。”因此，“新鮮”戰略成為新希望乳業這10年發展的基石。

在這樣的戰略下，新希望乳業所有控股公司，都不遺餘力加大低溫巴氏奶的產品研發，利用這樣的產品和定位搶佔市場。

這也說明，有時候認清自己比認清別人更重要。

而針對子公司多自有品牌的問題，席剛因為被集團外派到廣告公司三年，因此有了自己不同的解決角度。

他提出了雙品牌戰略。

就是在地方分公司品牌之上，增加新希望主品牌。同時，根據地域定製全國性的雙品牌產品。例如高端酸奶，他就在蘇州出品了蘇州印象，在上海搞出來上海印象，在北京還有北京印象……

這些產品統一外觀，統一主品牌，不同的是子品牌變化，最大限度利用子品牌的地方影響力和主品牌的全國聲譽，推動產品的迅速走紅。

也因此，2012到2013年新希望乳業經營好轉，年度複合增長率超過150%。

席剛功不可沒。劉首富當機立斷，正式升席剛為新希望乳業的董事長、掌門人。據說，劉首富在集團有話在先，新希望乳業人、財、權，都全權委託席剛來運營。

劉首富對新希望乳業的下一個目標，是上市。

4

新希望乳業最終還是成功上市了。

從2010年被集團上市剝離，到2019年成功單獨上市，中間這十年，其實新希望乳業就做對了一件事。

拋棄粗放式經營，穩健打好基礎。

而在新希望乳業這裡，整合成為常用語。

先是致力整合西南、華東、華南地區的區域乳企，試圖以收購的企業為基礎，在當地加強佈局低溫奶產業鏈，以低溫奶為依託與蒙牛、伊利的常溫奶爭奪區域城市的市場。

其次，各個城市型乳企規模化的奶源、牧場也就被整合到了新希望乳業的平臺裡，新希望乳業利用自己的資金和技術，對原有落後的產能進行改造，解決了巴氏奶運輸半徑的問題。

同樣在這段時間，新希望乳業建立了完整的科研體系，也在國外收購了奶品企業，積累了國際化品牌運作經驗。

同時，這十年新希望乳業變化最大的就是管理。

對於管理，從業務、品牌、團隊、文化各環節，新希望乳業一項一項捋，一家一家分公司的過。寧肯慢一點，也要有一個統一的管理模式。

而摸索出收購國企混合所有制改革的思路，也是這十年的一大收穫。

也正因此，2015年新希望乳業重啟併購大潮，但並不像2002年那樣風起雲湧。

可效果完全不同。

席剛給新希望乳業併購定了個規矩，整合好一家再進行下一家，沒整合好就不繼續。

雖然本輪併購最終成型的沒有幾家地方乳企，但都在併購後不久就融入新希望乳業的整體表現，而像蘇州雙喜這樣的地方帶頭乳企，加入新希望後還帶來不小的市場驚喜。

並且，現在新希望乳業的戰略異常清晰，就是用低溫巴氏奶跟頭部企業競爭。在這樣的競爭戰略下，地方乳業企業也願意加入新希望乳業的團隊。

2001年到2009年這九年，新希望乳業高速擴張，資本為先，問題重重，最終成為集團的負面資產，不得不在集團上市前剝離。

而2010年後，新希望乳業最重要的戰略，是夯實內功。

有時候慢下來反而意味著發展快很多。

前兩天不是上市公司的華為也發佈了半年報，可以看出，華為做到了每年的業績都在增長，甚至從2016年開始，每一年的營收都超過創業前20年營收的總和，而且越超越多。

華為的半年報說明，用時間去換空間，水滴石穿，聚沙成塔，現在還是一個真理。

只要方向對了，一步一個腳印，總有成功的那天。

2019年1月25日，就在新證監會領導上任前一天，新希望乳業在深交所敲鐘上市。

有人看到，劉首富現場深深吐了一口氣。

而上市快滿一年的今天，劉首富終於露出笑臉。

他開始誇負責乳業業務的女兒了。

也許，這說明劉首富的這口氣，真的出完了。

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