世人都说蜀道难，不知不觉锦官城的牛奶股上市快一年了。
大唐天宝三年，一位士子风尘仆仆来到长安，赶往贺知章府上投递行卷诗作，以便在接下来的科举中能得到照顾。
不巧，当日正逢贺知章醉酒，士子黯然而归。而酒醒后才看到诗作的贺知章，交口称赞士子为“嫡仙人”。
至此，“诗仙”李白正式走入大唐文坛，让贺知章都要拍案叫好的那篇作品，就是李白18岁写的《蜀道难》。
而蜀中的刘首富，应该是孰知这首诗的。毕竟，旗下刚刚上市快一年的乳业公司，上市之路比蜀道还艰难。
1
2001年，拍板决定搞乳业的刘首富，还没意识到自己将遇到连绵十八年的风雨。
那时候的他，刚被胡润福布斯富豪榜评选为中国首富，说话带笑，声如炸雷。
2001年，也是中国乳业发展新格局的起点。
当年，培养出牛根生的伊利教父郑俊怀，在职工代表大会上启动了股份制改革，宣布市政府对伊利高管的股权激励计划。这被看作是他欲望膨胀、乃至于2004年下台的先兆。
而咬牙成立蒙牛两年的牛根生，却用2000年大部分利润，投入上海和深圳两个市场，杀出一条血路，在这两个城市功登顶奶业销量冠军，打造了民营乳业发展的蒙牛神话。
同样，王佳芬带领的光明乳业，在那一段时间继续高举中外合资的大旗，不断跟海外乳业巨头展开合作，树立自己国际化乳业集团的形象。
而拥有麦当劳在中国全部权益的三元乳业，在2001年改制成股份公司，为港股上市公司成员企业回归A股市场做准备。
……
在那个年代，排名榜首的伊利并非高不可攀，尤其是蒙牛的崛起，颇有一种“王侯将相，宁有种乎”的风范。
牛根生就靠着300万的起家资金，利用市场杠杆，通过输出服务、管理、品牌和技术，整合全国各地的地方乳企，最终建立了冲劲十足的蒙牛军团。
就在这样的背景下，刘首富起了进军乳业市场的心思。
毕竟，可能在他看来，拥有养殖业上游饲料资源以及大量资金的自己，采用牛根生已经成功的发展思路，再造一个“蒙牛”奇迹应该没什么问题。
因此，他就毅然决然挥舞着支票杀入了乳业市场。
2
刘首富的支票面额是10亿元。
有时候，钱不是问题，花钱反而是问题。
2001年成立的新希望乳业，其实更像一家投资公司。
刘永好在2001年曾表示，新希望要组建 “联合舰队”，而不是单打独斗。他希望新希望乳业利用投资10亿元，拉动20亿至30亿元的存量资产，最终使得乳业产品的销售额达到50亿到60亿元。
到了2002年，首富的指示被落实。
新希望乳业抓住国企改革机遇，通过并购四川华西、昆明雪兰、杭州双峰、河北天香、邓川蝶泉等国内十多家区域型乳企，正式宣布进军乳业市场。
一时间乳业市场颇有“狼来了”的呼声。
但也有人认为，新希望的动作太快了会出问题。
一语成谶。
理想和灾难之间，有时就隔着一层窗户纸。
新希望乳业掉进了资源整合的陷阱。
被收购的地方乳企大多数都是国有企业。因此收购后的人力优化和裁员，往往会造成员工动荡，甚至引发了上访事件。
而且，这些企业与新希望这样的民营企业文化不同，规模也不一样，在整合的过程中，如何高效落实整体化的经营战略也成了问题。
各个地方的乳企，不少都有在当地市场知名的品牌，例如华西、雪兰、双峰等，从维稳角度出发，地方政府并不同意取消这些老品牌，改用统一的新希望品牌。
因此，2010年，经过八年发展，新希望乳业只有14亿元的收入，而且除了2009年，其他年份都处于亏损状态。
甚至连统一的新希望品牌都没能完全形成。
而2002至2008年，号称中国乳业的第一个高速发展年。经过这7年发展，伊利和蒙牛年收入都逼近200亿，新希望拉大了与这两家头部企业的距离。
刘首富起了个大早赶了个晚集。
3
赶了晚集的刘首富，看到新希望乳业的财报估计心里在骂娘。
你们，真特么让我不省心。
老板失望不要紧，关键是资本市场不能失望。
因此，在2010年成功上市的新希望集团，向资本市场讲述的“农牧业全产业链”故事中，只有猪肉产业链和禽类产业链，却摒弃了乳业产业链。
上市前的公告显示，集团剥离了乳业板块。
这也标志着新希望乳业自2002年挥舞着资本大旗在乳业跑马圈地的步伐，从此告一段落。
地主家也没有余粮了。
而就在新希望乳业最低谷的时候，第四任总裁席刚走马上任。
他也成了刘首富现在或许最应该感谢的一个人。
席刚上任第一件事，就是理清了市场竞争的思路。
在他看来，伊利蒙牛等头部乳企已经在常温领域建立了非常强的优势，那么对于新希望乳业来说，最好的竞争是差异化竞争。
席刚在新希望乳业经常开会讲的一句话就是：“我们首先应该把自己的长板做长，而不是把短板补上。”因此，“新鲜”战略成为新希望乳业这10年发展的基石。
在这样的战略下，新希望乳业所有控股公司，都不遗余力加大低温巴氏奶的产品研发，利用这样的产品和定位抢占市场。
这也说明，有时候认清自己比认清别人更重要。
而针对子公司多自有品牌的问题，席刚因为被集团外派到广告公司三年，因此有了自己不同的解决角度。
他提出了双品牌战略。
就是在地方分公司品牌之上，增加新希望主品牌。同时，根据地域定制全国性的双品牌产品。例如高端酸奶，他就在苏州出品了苏州印象，在上海搞出来上海印象，在北京还有北京印象……
这些产品统一外观，统一主品牌，不同的是子品牌变化，最大限度利用子品牌的地方影响力和主品牌的全国声誉，推动产品的迅速走红。
也因此，2012到2013年新希望乳业经营好转，年度复合增长率超过150%。
席刚功不可没。刘首富当机立断，正式升席刚为新希望乳业的董事长、掌门人。据说，刘首富在集团有话在先，新希望乳业人、财、权，都全权委托席刚来运营。
刘首富对新希望乳业的下一个目标，是上市。
4
新希望乳业最终还是成功上市了。
从2010年被集团上市剥离，到2019年成功单独上市，中间这十年，其实新希望乳业就做对了一件事。
抛弃粗放式经营，稳健打好基础。
这十年，刘首富几乎淡出乳业的圈子，不再动不动挥舞支票吓人。
而在新希望乳业这里，整合成为常用语。
先是致力整合西南、华东、华南地区的区域乳企，试图以收购的企业为基础，在当地加强布局低温奶产业链，以低温奶为依托与蒙牛、伊利的常温奶争夺区域城市的市场。
其次，各个城市型乳企规模化的奶源、牧场也就被整合到了新希望乳业的平台里，新希望乳业利用自己的资金和技术，对原有落后的产能进行改造，解决了巴氏奶运输半径的问题。
同样在这段时间，新希望乳业建立了完整的科研体系，也在国外收购了奶品企业，积累了国际化品牌运作经验。
同时，这十年新希望乳业变化最大的就是管理。
对于管理，从业务、品牌、团队、文化各环节，新希望乳业一项一项捋，一家一家分公司的过。宁肯慢一点，也要有一个统一的管理模式。
而摸索出收购国企混合所有制改革的思路，也是这十年的一大收获。
也正因此，2015年新希望乳业重启并购大潮，但并不像2002年那样风起云涌。
可效果完全不同。
席刚给新希望乳业并购定了个规矩，整合好一家再进行下一家，没整合好就不继续。
虽然本轮并购最终成型的没有几家地方乳企，但都在并购后不久就融入新希望乳业的整体表现，而像苏州双喜这样的地方带头乳企，加入新希望后还带来不小的市场惊喜。
并且，现在新希望乳业的战略异常清晰，就是用低温巴氏奶跟头部企业竞争。在这样的竞争战略下，地方乳业企业也愿意加入新希望乳业的团队。
2001年到2009年这九年，新希望乳业高速扩张，资本为先，问题重重，最终成为集团的负面资产，不得不在集团上市前剥离。
而2010年后，新希望乳业最重要的战略，是夯实内功。
有时候慢下来反而意味着发展快很多。
前两天不是上市公司的华为也发布了半年报，可以看出，华为做到了每年的业绩都在增长，甚至从2016年开始，每一年的营收都超过创业前20年营收的总和，而且越超越多。
华为的半年报说明，用时间去换空间，水滴石穿，聚沙成塔，现在还是一个真理。
只要方向对了，一步一个脚印，总有成功的那天。
2019年1月25日，就在新证监会领导上任前一天，新希望乳业在深交所敲钟上市。
有人看到，刘首富现场深深吐了一口气。
而上市快满一年的今天，刘首富终于露出笑脸。
他开始夸负责乳业业务的女儿了。
也许，这说明刘首富的这口气，真的出完了。
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