編者按/ 十幾年前的汽車圈，無人不知龐大之大，如今，無人不曉龐大之困。
重整，從某種意義上來說，生死在此一舉。
2019年9月13日，重整意向投資人公佈後，龐大被關注的焦點便從資金鍊斷裂引發的一系列經營危機轉向是否出現了真正的“白衣騎士”助其觸底反彈。龐大控股股東暨實際控制人及其一致行動人等股東同意讓渡其持有的全部龐大股權，由重整投資人有條件受讓。若重整順利完成，龐大經營或得以解困，但易主前途走向不明；若重整失敗，龐大或將進入破產。
龐大集團（亦稱龐大）曾是“中國最大汽車經銷集團”“4S店之王”。2011年起，從一家縣級企業衝向上海證券交易所掛牌上市，是國內第一家通過IPO實現登陸A股的汽貿集團，巔峰時市值超過600億元。
龐大從喊出“進入世界五百強”的第二年便開始走下坡路，甚至在短短几年時間裡深陷連續虧損、股價暴跌、資金鍊斷裂、高管離職、債務預期、官司不斷等泥潭而無法自拔。據中國汽車流通協會數據，2018年全國近40%的汽車經銷商虧損，2019年新車銷售毛利普遍為負，經銷商虧損面進一步加大，關閉、重組併購接踵而生。龐大的困境，亦是當下汽車流通市場的一個縮影。
“我現在已年過六十，想盡己所能站好最後一班崗。”危機發生後，龐大掌門人龐慶華表示。但是，誰也不知道龐慶華這最後一班崗還能站多久。
創業
國企改制背景下的創業公司
龐大的起點不低，曾有國企的“血脈”。前身系唐山市冀東物貿集團有限責任公司（簡稱“冀東物貿”），冀東物貿由1988年成立的灤縣物資局下屬的機電設備公司更名而來，1999年冀東物貿響應改革大潮，由國企改製為全員持股的民營股份有限責任公司，彼時公司年營收十幾億元。
在此期間，龐大的靈魂人物龐慶華也跟隨公司“下海”，由體制內骨幹轉變成民企老闆。
進入新千禧年，個人消費浪潮爆發，中國汽車市場開啟了從年產銷量200萬輛向1800萬輛邁進的黃金十年。專賣店、4S店在中國興起並迅速遍地開花，而龐大在此大背景下的發展速度也激流勇進，營業額從十幾億元到幾百億元，市值也向百億級躍進。
2003年，龐大已完成改制，按照龐慶華的自述，改制後沒多久，看好龐慶華的省領導便動員其“把公司做大、做上市”。在其動員下，龐慶華決定“大幹一場”。此後多年，“規模化”“向規模要效益”一直滲透在龐大的發展戰略裡。
2004年，龐大一口氣拿下斯巴魯汽車在中國八個省市的獨家代理權，成為斯巴魯在中國的三家總代理商之一，這為龐大日後的快速發展積攢了資本。在很多年裡，代理斯巴魯的創收，一直是龐大總營收的主力。根據龐大公佈的數據，2010年，斯巴魯品牌的銷售收入、毛利佔公司總比重分別為 15.68%、27.50%，平均七家龐大專賣店，便有一家是斯巴魯品牌。
也是在2004年，龐大決定上市，但上市之路並不平坦。據龐慶華回憶，最開始首選在香港上市，但“其間遭遇不少波折，經營方式、管理理念、薪酬體系、企業文化等都經受了重大考驗，上市地點也從香港（交易所）轉移到上海（交易所）。”
在準備上市期間，龐大發展迅速且取得不少成績。
公開數據顯示，2006 年我國汽車經銷商總數為 29500 家，但大都“小、散、亂”，行業集中度低。而在當時環境中，龐大已經成行業領頭羊。
2008~2010年，龐大汽車銷售量保持高速增長，分別為 22.2 萬輛、35.8 萬輛 及 47.0萬輛，汽車銷量年複合增長率為 45.46%，市場份額接近3%。2010 年，龐大全國經銷網點便發展到700家汽車專賣店、 200餘家汽車市場及十餘家專業車市場，覆蓋83個國內外品牌，規模龐大，超出同期同業競企的品牌覆蓋數量達數十個。這一年，龐大以540億元的營業收入，連續超越競企成為全國汽車經銷商龍頭企業。
發展初期，在我國汽車信貸市場剛剛進入快速發展時，龐大“自創”了引以為傲的汽車消費信貸新模式——“冀東模式”，通過為消費者提供汽車信貸擔保，加速推動消費者的購車需求，這在當時較為新興的業務模式為龐大帶來債務負擔的同時，也成為其提高業務能力的重要推力。
2010年，汽車經銷商掀起了集中上市潮，中升、聯拓、正通幾家經銷商先後在港交所、紐交所上市。2011年4月，龐大也迎來了轉折點，歷時七年，終於通過IPO登陸A股。龐大的“江湖”地位也隨著上市幾乎登頂。
龐慶華曾回憶，上市後龐大的市值一度達到630億元，在行業中創下多個“第一”：國內首家通過IPO方式登陸A股市場的汽車經銷商集團；全球市值最高的汽車經銷商集團；上市單筆融資額（63億元）最多的民營企業。
變革
巔峰之後的變革
2011年不僅是龐大的分界線，同時也是整個汽車行業高速增長的黃金十年轉向低位增長的首個年份。2011年，中國汽車市場產銷量實現持續突破1800萬輛大關，連續三年全球第一。但隨著相關刺激市場政策的取消，全國汽車產銷增速創十多年新低，從兩位數高速增長回落至不到3%。這給中國整個汽車行業沉重一擊。
汽車資深媒體人劉寶華這樣記錄當時的車市時勢：在市場急速擴張情況下，經銷商依附於生產商可以賺得盆滿缽滿，但隨著中國車市十年黃金期的結束，汽車經銷行業感受到了前所未有的壓力。而在中國汽車產業鏈上處於弱勢地位的經銷商，為爭奪話語權和獲取平衡的利益分配權，只能加速壯大自己。
上市後，手握巨資的龐大一邊嘗試提高盈利能力，一邊加速開疆擴土。
提高盈利方面，龐大瞄向了利潤空間較大、成本較低的高端品牌和進口車品牌代理權上。截至 2011 年底，龐大將豪華及超豪華轎車品牌經銷網點從 2010 年底的17 個增加至 69 個，包括奔馳、奧迪、進口大眾、巴博斯等品牌。同時，龐大在2011年拿到了韓國雙龍品牌汽車在全國 21 個省、市的獨家總經銷權和德國巴博斯品牌汽車在全國的獨家總經銷權。
此外，投資項目、開拓新業務、擴大經銷網絡圈……龐大在2011年做了各種努力，規模擴張一路高歌猛進。財報數據顯示，2011年龐大在全國經銷網點較2010年新增331個，員工人數新增7745人。這一年可以算是龐大的高光時刻。
當時收併購、租地建店已是汽車經銷商快速擴張規模的主流模式，而龐大選擇的是買地自建的重資產模式，這為日後拖累公司發展埋下了重重的伏筆。
事實上，採用重資產模式擴張，龐大也有些無奈。汽車證券分析師曹鶴表示，當時對在A股上市的企業有資產要求，涉及“瑕疵物業”，按照當時的相關規定，如果在租地上建店則屬於“瑕疵物業”。龐慶華後來也回憶，當時被要求“瑕疵物業”不能超過20%，為了上市只能按照要求買了土地。
值得注意的是，汽車經銷本就是資金密集型行業，汽車經銷商需要提前向汽車廠商付款批量進車才能銷售，這要求企業必須要有足夠的流動資金才能支撐其運營發展。而從其財務數據上看，上市之前，龐大主要依賴銀行借貸維持著流動資金，負債率超過同行達80%，負債高企多年。上市後，融資渠道變寬，但債務壓力並未減輕，買地自建店面的重資產模式無法在短時間內將收益變現，加重影響著龐大的盈利能力、資金需求和債務壓力。
2011年激進擴張的時候，龐大也走過一段彎路。在業內人士看來，這段彎路似乎是龐大氣數消耗的開始。
有吉利收購沃爾沃的成功案例在前，2011年龐慶華也想把擴張之風颳到海外參與收購瑞典薩博汽車，但歷時半年，收購以失敗告終。收購失利無可厚非，但龐慶華預想借收購薩博迂迴換得該品牌在中國市場的代理權，樂觀地將近四億元資金以購車款名義提前轉賬預付，並提前在國內開工建設薩博4S店，但最後隨著薩博宣佈破產，龐大四億元資金“打了水漂”，在建店面永久停工。真是“賠了夫人又折兵”。
然而，2011年只是龐大經營形勢嚴峻的開始。2012年，中國汽車市場已經連續第二年維持個位數增長，新車銷售行業競爭愈演愈烈，庫存攀升，財務成本上升，經銷商的營業利潤受到很大影響。經銷商的盈利思維也不得不發生改變，開始從過去單純依靠銷售實現盈利的經營模式，轉向銷售與多元增值業務相結合的模式。
而此時龐大慢半拍，仍以“規模化”的戰略思維在擴充地盤，2012年再次新增172個網點，全國經銷網點達到1429個。盤子大而重，購得土地使用權所得的無形資產高達57億元，但其重要財務數據已經大變臉，營業收入依然增長的情況下，淨利潤虧損8億元。
2013年是龐大的“轉型年”，龐大有意識地通過縮減店面進行網絡優化，增設增值服務業務，減少自建店面轉向收購等嘗試多種方式降本增效。包括2014年、2015年，龐大也在積極擁抱時代的變化，建立電商渠道、引進汽車超市新銷售模式、新能源汽車業務、二手車業務，從管理、運營、業務等方面進行轉型。2015年，龐大將全國經銷網點從2012年高峰值1429個縮減到1129個。
隱患
隱患一觸即發
龐大的轉折點出現在2016年。
2016年是“十三五”開局之年，在購置稅減半、新能源汽車推廣等多重行業利好政策的推動下，終端市場活躍起來，中國汽車市場產銷量再創歷史新高，突破了2800萬輛，增速重回兩位數。
龐大在這波行業增速中也享受到紅利，營收創新高，扣非後淨利潤扭虧為盈，“龐大養車”上門保養等新增業務有序推進，也順應政策變化和市場需求推出了網約車業務。如果按照2016年的發展形勢，龐大興許能在大勢中維穩前進，但早年埋下的隱患，讓龐大不堪一擊。如龐慶華所說，“（收併購和買地自建店面）兩種路徑在市場好的時候，無所謂好壞，可一旦經濟遇到風吹草動，選擇自建方式的資金流就會受到巨大制約。”
龐大資金鍊“崩潰”的導火索燃於2017年。
2017 年 4 月 28 日，龐大因涉嫌違反證券法律法規，接到中國證監會立案調查的通知。隨後，龐大發公告稱，如果被中國證監會最終認定存在重大違法行為，公司股票存在可能被實施退市風險警示及暫停上市的風險。
在業內客觀評述裡，龐大在服務轉型業務上，雖然敢幹不缺前瞻意識，但還未等到轉型業務釋放紅利，便在2017年接受調查後全面停止了。有業內人士認為，此時龐大的資金鍊也許已經處於緊繃邊緣了，立案調查一事撕開了龐大資金鍊爆雷的口子。
立案調查公開沒多久，龐大開始“瘦身充血”，集中披露了出售部分次資產的公告，緊接著股權質押、高管減持……不利消息接踵而來。
2018年，龐大遭遇了成立以來最難的坎兒，中國汽車終端市場產銷量二十多年來首次負增長，同時立案調查事件持續發酵，部分金融機構對龐大采取了一系列緊縮信貸措施，內外夾擊下，龐大資金鍊惡化，經營遭受前所未有的壓力與挑戰。
立案調查一年後，2018年5月，中國證監會披露了對龐大調查後的《行政處罰事先告知書》。證監會認定龐大及龐慶華等相關人員存在三項涉嫌違法事實：未如實披露權益變動情況，未按規定披露關聯交易，未披露自身涉嫌犯罪被司法機關調查。
最終，證監會給予龐大以及龐慶華等人罰款及警告處分。2019年5月，上交所針對此事對龐慶華予以公開譴責，對其處以三年內不適宜擔任上市公司董事、監事、高級管理人員的處罰決定。2019年6月，龐慶華辭去公司董事長、董事會戰略委員會主任委員及總經理職務。
證監會處罰前後，各路人馬對龐大的信心已瀕臨湮滅。
2017年末，龐大短期借款88億元，應收票據和應收賬款265億元，一年內到期的非流動負債55億元。鉅額外債下，龐大感受到了危險的味道。2018年，龐大相繼收到全國十幾家法院數十起包括融資租賃合同、買賣合同、借款合同等債務起訴案，涉及金額達近9億元。債權人紛紛起訴還引發了龐大的資金鍊被凍結。最致命的打擊是銀行抽貸，龐慶華接受採訪時曾透露，2018年被銀行抽貸162億元，加上2017年被抽貸60億元，共222億元。
2018年下半年，龐大應接不暇的危局，最終由政府出面調節，為其爭取了兩年的緩衝期。
兩年期內，金融機構暫停抽貸，借款延長還款期限，減緩了龐大的償債壓力，但公司經營尚待恢復，正常運轉還需大量資金注入。
龐大定下計劃要分三個階段走出困境：一是危機化解階段，主要是各級政府及相關部門的支持、各級銀行監管部門的支持和司法機關的保護；二是“三恢復”階段，重點是恢復信心、恢復資金、恢復經營，這是整個風險化解最為關鍵的階段；三是重整提升階段，實施瘦身、內部管理制度體系改革等，通過兩年時間，努力打造一支新隊伍和新龐大。
或許是在給市場傳遞積極信號，2019年4月，龐慶華在接受採訪時直言對龐大渡過難關很有信心，並透露，2018年末龐大共有1.25萬畝土地。據悉，龐大在制定走出困境計劃時“決定對旗下龐大4000畝土地進行對外出租或出售，預收回資金約為40億元，主要用於償還各種債務”。
但現實中不斷有高管減持離職、大量店面停業待興、資金斷流，顯然讓龐大這面鏡子碎得幾乎很難復原，這化解生死危機的關鍵一步只能寄望於重整。
很快，龐大為避免破產清算而主動採取拯救措施。2019年5月13日，龐大持股99%的控股公司北京冀東豐汽車銷售服務有限公司以龐大不能清償1700萬元到期債務且明顯喪失清償能力為由，向法院提出對龐大進行重整的申請。該申請於9月5日被法院受理。
龐慶華認為，重整對龐大是一個重大利好，通過重整採取債轉股的方式，減輕龐大的負債壓力。業內人士認為，重整也許是龐大最好，也是最有可能的出路。
觀察
慈不掌兵，情不立事
“由生到死，由死到生。”龐慶華對公司此次危機這樣總結。
資產過重被業內看作是龐大從高處跌落的罪魁禍首，也是被提及頻率最高的因素，而另一因素鮮受關注但很值得反思：管理理念轉變滯後。
一家縣級企業從灤縣發展到唐山，到北京，到A股上市，再在短時間內衝向全國市場，規模和資產積澱的同時，也在經歷著快速擴建後亟須與戰略匹配的管理架構和專業素養。
但是，龐大意識轉變晚於市場變化。2000~2010年，是中國汽車市場的黃金十年，賣方主導市場，經銷商憑藉經驗型管理理念和打法就能快速在市場站穩腳跟，而2010年以後，中國汽車市場產銷量增速放緩，競爭激烈，市場打法已然不同，經銷商的思維模式開始發生轉變。
而此時，龐大還沉浸在擴張規模、坐穩全國最大汽車經銷商這把交椅的戰術中，未能及時針對市場的變化做出反應。
直至2012年，龐大快速擴張規模達到頂峰，全國經銷網點多達1429個，在職員工近四萬人。然而，同年業績反轉鉅虧近十億元，讓龐大第一次感到外部的威脅。
2013年，龐大提出“思想轉型、業務轉型、管理轉型”，向“管理要效益”，並計劃通過完善組織架構、規範內控管理、加強員工培訓等手段提高公司的管理水平。
2014年，龐大再次意識到發展受限於公司管理水平，將企業管理水平亟待進一步提高列入公司存在的三大問題中。然而，在以後幾年的發展過程中，龐大在內部管理架構各環節轉型的節奏並沒有釋放出預期的活力。比如計劃2013年全面實施的輔助公司通過信息化手段提高管理水平的ERP 系統，直至2017年危機爆發都未實現全面實施。
而且管理人才的儲備也遠遠與其發展步調脫節。有人置評，龐慶華想法緊跟市場新潮，不斷提出新業務模式，比如緊緊擁抱互聯網，推出物流業務、網約車業務等，但大都不了了之，原因是龐大現有體系中，缺少支撐其想法落地的運營管理團隊。
上述一切從龐大2017年在任的領導班子略能看出一二：年齡結構偏大，五十歲以上的管理人員佔一半以上，其餘年齡也在四十多歲，缺少年輕血液；重要管理人員中大多出身於龐大前身公司冀東物貿，缺少具備現代化管理經驗的職業管理人員。
龐大具備家族企業的特點，業內大都知曉，關鍵管理崗位上均是出自唐山一帶龐慶華的親友老鄉，隨著龐大集團化發展，公司管理理念未能向現代化轉變，也受此影響。
龐慶華半年前表示，龐大享受到了改革開放的紅利，也完成了企業在漫長演變過程中資產的沉澱。過錯是對國家政策把握不準確，無序擴張，管理不夠精細化、與時俱進，停留在原始創業階段的管理心態。汽車經銷行業最優的管理半徑是500公里，龐大快速擴張後，管理方面不能適應，造成很多店面虧損、土地閒置，給公司造成了很大的影響。
有熟悉龐慶華的業內人士這樣評價他，“務實，心慈，對部下很尊重”。但作為公司掌門人，心慈反倒成了公司發展的牽絆。古語有云：“慈不掌兵，情不立事，義不理財，善不為官”。
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