靈獸按
連續實現28個季度的盈利，足以說明唯品會的“自我造血”能力，但面對日漸激烈的零售行業，唯品會想要重回巔峰還是有些難度。
作者/靈獸 十里 ID/lingshouke
11月13日，唯品會發布了2019財年Q3財報，各項指標來看，迴歸“特賣”戰略一年的唯品會，也正在重回電商頭部梯隊。
作為全球最大的特賣電商平臺，在嘗試了擴張品類、由垂直電商擴展至平臺型電商、並試水社交電商業務之後，去年7月，唯品會宣佈回到最初的“起點”，聚焦“品牌特賣”生意。
如今，透過唯品會超市場預期增長的增長數據，或許能窺見唯品會對未來的思考，以及對下一站零售特賣的野望。
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數據穩步增長，連續28個季度盈利
走過11個年頭的唯品會，似乎一路都在高歌猛進。
2012年赴紐交所上市後，迎來股價的高速增長，市值飆升至150億美元，曾一度被稱之為“妖股”，也是唯品會的巔峰時期。7年過去了，唯品會也將“盈利”的標籤貼在身上，而每當財報發佈之際，每每引來股價的大漲。
當然這次也不例外。
財報顯示，唯品會這一季度營收同比增長10.0%至196億元人民幣（約合27億美元）。季度GMV為351億元人民幣，同比增長11%。淨利潤方面，按照非通用會計準則，唯品會Q3歸屬股東淨利潤為12億人民幣（約合1.683億美元），同比增長140.2％。
在隨後的盤前交易中，唯品會股價飆升近10%。
這也是唯品會連續第28個盈利的季度，與營收成績一同保持增長的還有用戶規模。財報顯示，第三季度唯品會總訂單數為1.276億，相比去年同期的9570萬單增長33%。三季度活躍用戶數增至3200萬人，同比增長21％。
同時，正在轉而向“零售特賣”定位的唯品會，線下在第三季度的貢獻也值得關注。上一季度中，唯品會宣佈以29億元收購商業集團有限公司杉杉100%的股份，這也被譽為一場“線上奧萊”和“線下奧萊”牽手的併購大案。
在併購之時，業內就十分看好它們。一方面，因為定位相似，另一方面，在某種程度上，杉杉商業與唯品會的用戶高度重疊。
事實證明也是，這場合作是雙贏的。被唯品會收購後的杉杉奧萊，在本季度依然保持盈利。另外，贛州奧萊店也在本季度開業。
在這個戰火紛飛，玩家靠補貼和打價格戰來迎合消費者的電商市場裡，唯品會卻宛如一股清流，以特賣的模式激發用戶消費，提高用戶活躍度和回購率。而從發佈的數據也看出，唯品會早已具備良好的盈利能力，在行業和資本市場佔據穩定的地位。
這一切都在指向，唯品會聚焦深度折扣零售特賣的戰略調整收效，正在顯現。
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迴歸特賣，對標T.J.MAXX
當阿里和京東吃掉第一波流量紅利，拼多多以社交電商開荒闢土，巨頭開始紛紛下場佈局產業互聯網之時，唯品會卻選擇調轉船頭，發力“特賣”。
多年來，唯品會以服飾穿戴品類為核心，通過買手製取得強大的控貨能力，以相對較低的成本拿到好貨，再以品牌特賣方式在多渠道銷售，這樣既可以為普通消費者帶來好貨低價，又能為整個服飾企業消除庫存壓力。
唯品會通過以上“特賣零售”的模式，虜獲千萬活躍用戶，從第三季度的數據和會員定製來看，唯品會目前呈現出復購率高、活躍人數高、淨利潤增速快的總體態勢。
財報發出後，唯品會首席財務官楊東皓稱，2019年第三季度，唯品會實現強勁的營收增長，利潤同比大幅提高，正是專注於高利潤服飾穿戴品類的結果。
其實，在唯品會站在十字路口的時候，也曾嘗試通過擴充品類，甩掉垂直電商的帽子，但盲目擴張導致同質化，也削弱了核心競爭力。
但好在及時轉向奔跑，繼續聚焦服飾穿戴品類，伴隨著戰略的迴歸，唯品會也是在自己“擅長”的領域看到驚喜。
而另一方面，當前國內服飾穿戴行業正經歷新一輪庫存週期，這對於專注服飾折扣零售生意的唯品會來說是新的機會點。
相較於其他品類，服飾穿戴是個在成本和效率層面都需要相關平臺為其進行優化的，而反向來說，服飾企業們去庫存的問題給了唯品會壓縮成本的機會。
放眼國際，唯品會則與美國最大的折扣零售商之一T.J.MAXX，無論是拿貨還是銷售方式上，都極其相似。
T.J.MAXX的模式是，通過與奢侈品廠商進行合作，為其售賣當季最新的打折商品，以來獲得高利潤。這一模式的核心優勢在於供應鏈和精簡庫存週期，以及控貨能力，而這也是唯品會多年來所努力的方向。
但唯品會與T.J.MAXX最大的區別在於，T.J.MAXX的99%銷售都來自於線下，電商只佔到1%，而唯品會恰好相反。
不管以何種方式，“特賣零售”最終的目的是為零售企業去庫存，因為庫存本是企業的生死戰，也是效率與成本長久博弈。
資料顯示，T.J.Maxx處理消化庫存的時間為55天，比同類型公司的85天要縮短一個月。當然，唯品會也亦然。
在迴歸特賣的道路上，唯品會為商品能夠快速銷售，從而提高商品週轉，增加了首頁瘋搶、快搶頻道等創新的運營活動，在最新財報中，這些頻道已發揮主站流量池的作用，銷售佔比持續提升，並貢獻了大量新客。
這兩個頻道均為迴歸特賣戰略後所做佈局，通過將特賣活動日常化激發用戶消費，強化了唯品會品牌特賣的用戶心智，同時也讓唯品會的庫存風險降至最低。
如此可見，唯品會面臨行業寒冬之時，通過好貨戰略獲取更多深度折扣貨品，進一步強化服飾穿戴品類在唯品會的護城河優勢。
3
多渠道去庫存，控貨能力盡顯
似乎戰略迴歸“特賣”之後的唯品會，並不再單純是一家“電商平臺”，而定位“零售特賣”更為貼切，因為正在從零售的本質——商品、流通和服務，這三個層面以其快週轉、差異化的銷貨模式，多渠道聚焦特賣模式和“控貨”能力。
首先，在商品方面，唯品會圍繞服飾穿戴生意的核心能力需求，築建強供應鏈網絡。
經過11年的積累，唯品會擁有國內電商中最大規模、最專業的服飾穿戴領域的全球買手團隊，通過直接與品牌方觸達、價格談判和機會採買等方面形成優勢，“極致特賣性價比”是唯品會實現商品快速銷售週轉的根本保障。
據悉，唯品會目前已與累積3萬家家國內外品牌達成合作，其中，服飾穿戴類商品是唯品會的核心品類，在行業中有著較深的護城河。
其次，多年來專注特賣領域，唯品會積累了超過3億用戶，並有豐富的流量入口矩陣。
在第三季度用戶增長，一方面來自於深度特賣渠道首頁瘋搶、快搶頻道貢獻更大比例新客，此外，本季度與騰訊和京東的合作，也為唯品會帶來超過20%的新客。
或許，唯品會在戰略合作之前，就已明確未來的發展戰略——以“好貨戰略”為核心，強化“以貨找人”的能力，借勢騰訊和京東來進一步打通人、貨、場的關係，從而用相對較低的成本獲得更高的流量。
最後，唯品會也借鑑了亞馬遜、Costco的會員制邏輯，通過會員制為消費者做好更精細化的服務，而唯品會的會員制意義在於極大降低售價、提升由貨到人的效率。
唯品會正在以強大的控貨能力，價值流量經營的策略服務於服飾穿戴這一垂直領域，藉助騰訊和京東，以及前期的累積流量，最大程度的降低流量成本，通過會員制，提升服務體驗，以此實現商業零售本質。
如今連續實現28個季度的盈利，足以說明唯品會的“自我造血”能力，但面對日漸激烈的零售行業，唯品會想要重回巔峰還是有些難度。
但好在，唯品會每一次站在十字路口中作出的選擇都是符合趨勢和自身發展的，而如今迴歸初心，也何嘗不是一種勇氣。(靈獸傳媒原創作品）
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