按語：創建1萬家智知集商業演講俱樂部，培養1萬名智師，是智鵬十年人生戰略的B點，我們一起去實現。

領導力是有規律可循的，是可以鍛鍊和訓練的，但領導力絕不可能通過課堂學習自動產生，而是應用了提升領導力的原則和方法，在實踐中不斷嘗試，最後找到自己的風格，得到成功的經驗。

一個銷售冠軍，可以把顧客服務得很好，而讓他當銷售經理就需要有帶團隊的能力，就是領導力。所以一個好的員工不一定會成為一個優秀的經理。一個部門整體能量的98%由這個部門的領導人決定。評價組織領導力最核心的標準是戰略能力。

企業的戰略能力由企業一把手的領導力決定，但一把手的領導力更重要的在於建立體系、流程和標準的能力。任何能夠持續發展的企業一定都形成了自己的體系，並且每一件事情都有用文字清晰描述的流程，每一個流程都具體量化的標準。體系、流程和標準就是企業的核心價值，同時也是連鎖機構裂變的密碼。三者的關係：體系是爺爺，流程是兒子，標準是孫子。

星巴克、麥當勞、肯德基能夠開遍全世界，是因為它有體系、標準和流程，中國的包子、中餐賣不到全世界，就是沒有建立體系，沒有流程和標準。當然隨著中國的強大，更多人掌握了商業模式設計的原理，並找到了合適的人，也可能建立一個體系、梳理一套流程，制定完善的標準，從而把中國的餐飲服務行業，甚至中國的連鎖行業開到全世界。

企業發展到一定階段，往大的做，第一步也是最重要的一步就是建立體系。比如招聘人員你必須要有一個招聘體系，員工來應聘有沒有應聘的流程？第1步面試，第2步複試，第3步要不要做性格色彩的測評。需要什麼表格，需要什麼的談話，評分表要不要有面試問句，這些都是標準。所有的流程和標準就形成了制度，從管理學的角度，企業成功90%是靠制度。

無印良品十多年前差點倒閉，原因就是規模做大了卻沒有完善的體系、流程和標準。以商品陳設為例，一家新開的門店調商品陳列，剛調好，區域主管來了：“這怎麼能代表我們的文化和品味呢？重調！”搞到下班，結果來了區域總監：“商品完全沒有體現我們日用品陳設的機制，重新調整。”調整到晚上11:00，區域副總檢查認為效果不行，重新調整。日本人對領導人很尊重，只有重新再調整。最後區域總經理來了，說這個產品陳設沒有體現顧客特殊的價值……。最終新的CEO發現這個問題，才重新為無印良品制定了非常詳盡的陳設流程和標準，最終形成了自己獨到的運營體系。

那麼公司的標準怎麼制定？

是由一線員工制定還是由總部制定？標準最好來自一線，但一線的員工並不知道成本，沒有整體思維，如果由總部制定，總部領導並不知道一線的實踐經驗。所有標準應該總部自上而下的推動，同時由一線自下而上的反饋共同配合，梳理出公司的標準，並在實踐中逐漸試錯完善。

企業的標準最好制定紙質的工作手冊。通過把所有行為分解，解釋該項工作的行為是什麼，誰來做、誰可以做、如何做、何時做都應該有詳細的解讀。店招要不要擦，比如國外某種的連鎖店對每天什麼時間擦店招，擦多少分鐘都有詳細的規定。所有工作要有一個工作流程，新員工上班第一天都要知道工作標準。

比如智知集俱樂部最早是公司直營，並探索出俱樂部的運營規則和方法，然後形成七人執行委員會的組織架構，對智知集的所有運營都逐漸形成了標準的文字，最終有了俱樂部運營手冊。這樣讓整個體系的建立有了活動流程和具體的標準，對所有俱樂部沙龍的時間都以分來把控。現在俱樂部可以在任何城市進行復制，就是每一個步驟都有標準。

領導力不是要自己做到100分，而是要你所領導的80%的人能夠做到80分，這才是成熟組織的能量層級。

領導力的前提也是要相信別人能夠做到。很多企業在團隊建設和領導力訓練上走入了誤區，請來所謂的大師講了半天，最後點起蠟燭，每個人拿著一根蠟燭圍著老闆轉，最後抱著老闆痛哭，感恩老闆給了工作的機會，哭得稀里嘩啦，都把老闆的西服打溼了。這只是一種改變態度激勵訓練，只能持續一段時間。並沒有解決根本的問題。

不建立工作的流程和標準，員工就不知道該怎麼做。有了這些流程和標準，佈置工作也就有了依據。順便講一下佈置工作的方法，先交代一遍，讓員工重複一遍，再告訴員工做這件事情的目的，第四遍問員工覺得這個事情會遇到什麼障礙，最後問他：“你有什麼更好的想法和建議。”重複五遍，員工就會牢記，至少減少80%犯錯的機會。告訴員工工作的重要性越大，員工工作的動力就越強。

領導力不是你多麼厲害，而是讓所有員工因為你的存在而非常有成就感。