很多人認為，“領導”一詞，作為名詞，說的就是政府官員，或者是一個組織中層級居上者。它和政治、權力、職權似乎是一致的，而“領導力”也只能在這些被稱作“領導”的人身上體現。這種理解相當多見，實際上卻是一種誤解，對於我們培養人才也貽害頗多。
真正意義上的“領導”（to Lead），指的是領導行為、領導作用，而不是具體的角色，更不囿於一種層級的關係。
我們經常把英文的“Leader”翻譯為“領袖”或“領導者”，把“Leadership”翻譯成“領導力”，並與機構、組織相關聯。其實，由英文“Leadership”引出的領導力概念，是傳承了我國臺灣地區的譯法，通常將“-ship”後綴翻譯為“……的能力”（其實“……之道”更精準）。“Leadership”這個抽象的概念很多時候不光是說技能技巧，更是相當強調品性價值觀的內涵，在精神層面的影響與帶領——能夠促使眾人挑戰現狀、推動變革。
而對於“領導力”，大家的誤解誤讀更是普遍存在。大約20年前，剛剛改革後的清華經管學院MBA項目要求申請人提交三篇短文，其中一篇要求講述一個自己的領導力故事。很多申請者反映這個題目不適合自己，請求換題——原因是自己沒有當過單位的領導，沒法寫有關領導力的故事。當時國內領導力的書籍、課程都極少，很多人對於領導力的概念也比較模糊；今天雖然貌似相關的課程培訓多起來了，但是望文生義的狹隘理解仍然大行其道，需要“祛魅”。
實際上，人人都可能是不同情境下的領導者，而“領導力”本身（或者“領導之道”）與職務並無必然關聯。即使一個人並不居要職高位，仍然可以作為一個領導者，發揮領導力，推動變革與進步。《沉靜領導》（巴達拉克著，楊斌譯，2003年第1版）一書中，曾列舉大量的例子，講述某些人雖然工作在基層或作為獨立個體，仍然可以像領導者一樣發揮作用、產生影響。
全球領導力不是要領導全球
清華大學蘇世民學者項目提出，要致力於培養未來全球領導者（Future Global Leaders）、發展全球領導力（Global Leadership）。這裡引入了全球化（Global）的概念，其實具有某種限定意義：特指跨文化、跨民族和跨國界；而並不是說這些人很厲害，都要當大官、要去領導全球。這些學者畢業後未來可能從事的工作林林總總——可以是學術性的，也可能是公共服務或商業領域。
全球領導力，描述的是他們在自己的崗位、事業和生涯中，有廣闊的全球認知與駕馭能力，對全球共同面臨的一些問題很關心並有志於探索解決之道。
某種意義上，“全球領導力”只是“領導力”的一種。例如，某國內知名企業在收購海外某公司之後，企業管理層與對方人員溝通合作時，就會明顯面臨全球領導力的挑戰問題。而如果只是面對本鄉本土的員工，相對來說，全球領導力的問題則不那麼顯性、顯著，更多是普遍意義的領導力考驗。加上“全球”二字，是一種更針對性、更具體的刻畫，而非強調是更高級更精深的本領。
而全球勝任力（Global Competence），是指個人在國際與多元文化環境中有效學習、工作和與人相處的能力。2016年發佈的《清華大學全球戰略》，已經把培養學生的全球勝任力作為清華重要的人才培養目標。
培養全球勝任力，需要在認知、人際與個人層面進行多維度的學習與提升。與全球領導力相比，全球勝任力的概念更為寬泛，內涵更為豐富，甚至包含著一定程度的全球領導力在裡面，但並不存在高下之分。不可以說，清華的A院系提出培養學生的全球勝任力，B院系提出要培養全球領導力，那麼A院系就比B院系厲害、高明；這種比較，頗為滑稽。
領導力是每一個人都要做的事
領導力是每一個人都要面對，也都能幫到所有人的事情（Leadership is everyone’s business）。在現實生活中，即使是一個小人物，都有機會發揮他的領導作用。比如，當幾個人同時被困在電梯裡，其中一個人站出來激勵並組織其他人有效應對困境，他自然就成了這個時刻的領導者，並不需要哪個組織機構來任命他。在大學宿舍、社團組織包括家庭等許多情況中，這種領導力是十分必需的，因為大家不需要依賴一個權威或有頭銜的領導，卻很需要能夠發揮自己所具有的領導力或者領導潛力的人。
大學校園，其實是鍛鍊提升領導力的絕佳場合，因為大學生活是平層結構，這裡沒有走向職場後的很多頭銜、資源。要想做成點兒事兒，就經常需要靠各式各樣的自覺或激發出來的領導力來實現突破。即便在嘗試中犯了錯，大家的包容度也比較高，所以大學階段真的可以把提升領導力作為一個重要的目標。清華在歷史上和當下都出了很多各行各業的“有為領導”（未見得是“有位領導”），不是因為清華早早就開了好多領導力的課程，而是清華提倡“雙肩挑”，重視集體、各類社團、和社會實踐，提供了培養領導力的極好土壤。不誇張地講，清華那些課程表之外的生活、實踐、挑戰，才是最生動、最有效的領導力培養項目（Leadership Development Program）。
領導力並非四海通則而是充滿情境性
領導力與人強相關，與社會、文化背景強相關，與時代強相關。從這點說，領導力也好、全球領導力也罷，都需要重視情境性的影響。全球領導力，並非放之全球而皆準，而恰恰要重視領導方式的“全球在地化”（Glocalize），而不是“美國化”，更不是強國化。
國內的同學，修習提升領導力，要與我國實際相結合，這並不是簡單的事兒。某種意義上，即使只在國內，在地化的領導力也對不少人是個挑戰；你能夠勝任與學校裡頭的人打交道了，但你是否善於做普通民眾、基層百姓的影響工作呢？要率領文化層次、價值取向與你或者“我們”長期所處並習以為常的人群不同的“他們”，這需要很多帶有“全球領導力”色彩的本事。
情境性還要求領導力與變化的組織實踐結合。以往的領導力概念在大型組織中研究總結的多，在商業組織案例裡梳理的多，但是在如今各類組織實踐快速迭代的情況下，領導力在代際上的變遷、對於新組織形式的進化，缺少提煉歸納，有些不接地氣。
做領導力研究，要重視兩個機遇與挑戰：一個是“高手在民間”——很多富含實踐智慧並被企業所接受給予許多諮詢指導的專家，都並非出自院校或者學術界；另一個是“英雄出少年”——很多行業的領導者都相當年輕，以創業者為代表的領導者群體更是沒有之前層級制組織的積習。
領導者和追隨者是動態變化的
有領導者，就自然會有被領導者。由於大家都不願意成為被領導者，因此對“培養領導者”的提法是否容易產生牴觸心理？在很多組織中都有十分優秀的“二把手”、“B角”，他們默默無聞的支撐著“一把手”，同時也具備很好的領導力。
有這樣一個實驗，一個人在沙灘上做一些奇怪的動作，唯有第二個人跟著效仿，後面才會有一大批人跟著做這些動作。如果沒有第二個人跟進，便無法成後來的氣候。這就說明這第二個人的重要性。如果沒有這個追隨者，第一個先行者就變不成領導者，而可能始終就是孤單的一個人、先烈、怪咖。不只是第二個人，還有第三個，以及更多追隨者都發揮著重要的作用。
因此，很多情況下，人們其實是互為追隨者和領導者。一個普通的（甚至少言寡語的）組織成員（路人乙）也可能會對居上位者的決定產生影響，對整個組織產生關鍵性的作用，即使這個員工當時也許尚未意識到。所以要動態地看待領導者和追隨者的關係。在不同的情境下，家庭中的不同成員都可能是家庭中的領導者，發揮著他／她的那一份領導力，融合起來，才有和睦可持續的家庭和社會。
清華大批優秀的學生，經過培養後有更大機會在不同的組織中發揮比眾人更大的作用，也該做出更大的貢獻。這個過程中，不能靠單槍匹馬，而都要有較為充分的領導作用的發揮、領導才能的施展。作為中國人的清華大學，作為走向全球頂尖之列的清華大學，定位自己的人才培養目標為“面向未來培養肩負使命、追求卓越的領導者”，是恰當和適宜的。校友中湧現出思想家（思想領導者）、科學家（學術領導者）、政治家（公共領域的領導者）、企業家（工商領域的領導者）等各行各業通過“領導自身、領導團隊、領導組織”而推動改變與進步的清華人，是值得並可以期待的。
領導力不能只考慮有效性
翻開領導力的教科書，看看許多研究領導力的論文，會發現“有效性”是其中衡量領導力的最主要的一個指標，常常又以組織績效甚至是一些財務表現、業績數據作為代表，這裡面埋著一些隱患，很值得反思。多快好省地達到目的，能算是領導力的本質嗎？有效性之外，是否遺漏、忽視了對於評價一個領導者而言十分重要的維度？
比如，道德維度。這不僅僅是指用來達到目的的手段是否經得起道德思考與評價，也還更看重領導者本身對於組織的道德氛圍產生的至關重要的作用。你可能會說長期看，這些道德因素也都能劃歸到經濟體現上或者最終的組織績效上，但或許未必。也許道德維度本身該是第一性的，而不應該折算成效用尺度。以心去問“輸了人心贏了天下又如何”的領導者的煎熬，絕不是一種矯情。
比如，意義維度。改造外部世界，或者說攻城掠地的疆域，是領導力的主流模型構建中的靶心；而探討靈魂的安適（soulful），在意對自我本心的關照拂拭，與幸福愉悅有關的體驗與狀態，還遠沒有被髮掘。從這個意義上來看，領導者是一個全人被切割為“職業人”這部分的單維度的角色；作為生活中的他，作為精神面的她，也是領導者的本體。
《卓越領導之道》書系的總序中曾說，領導者是一個或者是一些人，讓人更是人，讓組織更向上，讓社會更向前，讓這些變化更有機地發生。所以不用“有效”，那太像是把領導力作為一種工具；更願意用“卓越”，因為卓越更多元多樣，而不像炫目浩蕩的功績那麼狹隘。
（本文作者楊斌是清華大學經濟管理學院教授。）
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