從53億到233億，阿里不惜斥巨資加碼菜鳥，當在阿里體系的話語權越來越重，菜鳥又能否扛得起物流這面大旗。
文 |《中國企業家》記者 徐碩
頭圖來源 | 被訪者
2684億，是2019年天貓雙十一最新的戰績成果。而在這個總成交額背後，則是對雙十一物流體驗的又一次大考。
一個有趣的數據是，截止到11月11日18時31分，天貓雙十一物流訂單量便突破了10.42億，超過了2018年雙十一全天的訂單量；截止到當日24時，訂單總量已達到12.92億單，又一次刷新了全球物流一日訂單量的紀錄。“雙十一早就過了需要靠資源應對的階段，而是要通過數字化方式盤活每個物流要素，使其運轉更高效、充分。”菜鳥網絡總裁萬霖認為，天貓雙十一物流單量增長紀錄被不斷刷新，是中國的新消費所帶來強勁內需的集中爆發。
而就在雙十一的前幾天，阿里通過增資以及購買老股的方式，投入233億人民幣，對菜鳥完成了新一輪的投資，並從51%的持股佔比增加到約63%。而在阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇看來，物流是阿里巴巴商業操作系統的核心要素，也是阿里能夠為客戶提供最佳服務、高效推進新零售戰略的重要保障。
雖然在物流業，233億的投資額度並不算少，但在阿里的計劃中，從2017年投資菜鳥53億元開始，馬雲就不止一次表示，要在未來5年繼續投入1000億元，夯實物流基礎設施，加快建設全球領先的物流網絡，完成那個全國24小時、全球72小時達的願望。
“無論是在中國還是全球市場，我們支持菜鳥的持續發展，希望對整個阿里巴巴數字經濟體創造更大的化學反應，同時也助力推動物流行業的數字化進程。”張勇絲毫不掩飾對菜鳥的期待，而在2019年天貓雙十一前夕，菜鳥還聯合了四通一達首次公開承諾，長三角經濟圈26個城市互發的快件24小時達，全面提升時效。
雖然萬霖也曾坦言菜鳥的優勢在於能整合更多的資源，是物流要素的重組和再造，進而變成一個新的產品，但具體到每一個商家、每一個環節，乃至整個全球化的體系上，菜鳥怎麼把控相應的節奏？如何滿足商流、物流乃至資金流的配合？在阿里的整個生態體系下，如何扛起物流這面大旗，讓所有環節更好、更有效率的運轉起來？
菜鳥網絡總裁萬霖
以下為萬霖接受《中國企業家》（以下簡稱CE）採訪部分內容（有刪減）：
菜鳥要去贏得一切
CE：在整個組織生態下，個體要打破邊界才能融合到一起，並形成真正的生態。你怎麼理解阿里內部，以及菜鳥在阿里內部的一個角色定位？
萬霖：首先，菜鳥在阿里的定位就是我們是做數字化物流的基礎設施，這個定位從一開始到現在沒有任何變化，也是為何阿里會長期在這上面不斷投入的原因。但事情有另外一面，在阿里任何一件事情，你必須去贏得它，沒有任何一件事情是分給你做的，或者是指定誰去做的。不是馬老師（馬雲）說這個事情要菜鳥做，就永遠是菜鳥去做。
在大定位上絕對是這樣，但在具體事情上，整個阿里內部既有協同，也有競爭。不然在這麼大的體系裡面並不利於業務的發展，所以在內部我們要變成一個真正的創業公司，而創業公司最大的差別就是所有東西都必須自己掙來，不是別人指定你去做。所以菜鳥不會把任何事情當成是天生該由我們來做，而是要去用我們創造的價值把這個東西掙來，這是內部的一個既有定位，也是對你的要求。
CE：2014年菜鳥的定位其實是一個模糊、籠統的目標而已，當時馬雲對物流未來的定位也是如此，但具體到某一步的設施，先做什麼後做什麼，都是自己蹚出來的嗎？
萬霖：是的，大家對菜鳥這件事情都非常關心，馬老師、逍遙子（張勇）也都非常關心，經常會給很多的意見，但大家會有各種各樣的意見，最終還是要靠我們自己把這些事情想清楚，把自己心裡面想的東西做出來，而不是把別人心裡面的東西做出來。也就是說你只能把心目中百分之百相信的菜鳥做出來，你做不出別人心目中的菜鳥。
阿里的價值觀裡面有句話叫做“此時此刻非我莫屬”，就是這份擔當。百分之百的投入是擔當，但更重要的擔當是你要來設計，你要來想清楚我們的義務方向應該往哪兒走，這是非常重要的，也是基於這種信任，我們也要拿出自己的擔當來。
CE：從整個阿里來看，在菜鳥的定位下，你設想的菜鳥是什麼樣子？最後的結果是按照你的設想還是他們的設想？
萬霖：從大的定位上來說，大家的設想是一致的，而且越來越清晰。我們的使命是24小時和全球72小時必達，願景其實就是利用數據和技術的力量推動整個物流行業的數字化改造，菜鳥希望變成整個物流行業的數字化引擎，這個願景是越來越清晰，也越來越堅定了。
但在具體的做法上是在不斷地調整和演進的，這是必須在我的層面或者團隊層面去實現的。不是馬老師讓我們去做這個東西，或者逍遙子讓我們去做那個東西，在具體的方向上我們必須高度一致，而在具體的做法上必須是我們團隊去做這件事情。
CE：在大的願景下你會每年都調整一下步驟和目標嗎？還是近幾年變化比較明顯？
萬霖：其實變化是有的，外面的世界、行業都在發生很大的變化。菜鳥的發展也經過了幾個階段，從2013年-2014年，更多是摸索的階段，當時從地網業務開始做起，後來整個天貓物流部合併到菜鳥，基本上達成了初步的價值。2015年初集團提出五張網絡，定了五個突破方向，沿著快遞、末端、倉配、國際、農村這幾個方向開始佈局。也是從零開始，朝著這五個方向去搭價值。
一直到2017年，沿著這五個方向的搭建，初步形成了我們整體的體量、規模還有技術能力。而2018年初，菜鳥已經五週年了，我們思考的是下一個五週年菜鳥要往哪個方向去，便開始調換成ABC戰略，按照業務的屬性和商業模式，把它變成了ABC三個板塊去推動，每個板塊的屬性也不完全一樣。
A板塊是整個大快遞行業數據賦能的模式，B板塊是整個供應鏈的板塊，C板塊則是物理基礎設施和技術基礎設施的建設，模式不同，時間節奏也有所不同。其中A板塊是未來一兩年要打透的，B板塊供應鏈可能要三年左右，而在基礎設施上的投資，不管是物理的還是技術的可能需要五年時間才能把它落實。從那個時候到現在我們是堅持按照這個步驟去做，所以說菜鳥其實是既有變化性也有連續性。
CE：2017年阿里投入53億，並持有菜鳥網絡51%的股份，同年馬雲也剛好提出了新零售的概念，在這種概念和形式的驅動下，菜鳥會配合得更緊密嗎？
萬霖：有這方面的因素，但未來我們除了一以貫之去做行業的數字化之外，整個阿里和菜鳥密切度最高的兩個大方向，一個是未來向新零售發展供應鏈的方向，另外一個就是全球化。全球化是阿里非常大的變化。我們提出“一橫兩縱”戰略的同時，就是把行業數字化作為我們最主要的主幹，在上面有兩個縱向的大方向，確實是和那個時候整個行業發生的變化和阿里未來主要戰略相結合的。
全球化不是憑空做張網
CE：在全球化上，阿里從來沒有對標過任何一個公司？
萬霖：這個很難去對標。因為我們對自己的定位是希望能做別人想做但做不了的事情。全球現有的物流網絡既有萬國郵聯這種一兩百年曆史的郵政物流體系，同時也有以四大快遞為主，針對B to B建立起來的物流體系。但這兩套物流體系都不能滿足我們面向未來全球化電子商務的訴求，四大快遞的運費比商品還要貴，而郵聯的可靠性、體驗都沒有辦法保障。
我們認為是需要一種成本接近萬國郵聯，時效未來能做到72小時，但整個全程信息的透明度，所有時效的確定性和體驗有所保障。就需要把所有的合作伙伴能夠引入到平臺上面來，不管是幹線的、末端的、配送的、倉儲的合作伙伴，通過這個平臺把大家連接起來。一個是在速度上能夠更快，另一個則是面向未來。
我們有足夠的冗餘度、擴展性和靈活度不斷地演進，配合未來全球化貿易的進展，這個是我們一開始考慮的佈局，所以很難和現有的物流公司來做一個明確的對標。你說菜鳥最大的競爭對手是誰？真的很難回答這個問題，因為沒有一個雷同的模式。
雖然我對所有人說菜鳥是個創業公司，但我覺得不可否認我們是背靠阿里這個大平臺的。不僅僅是背靠阿里的資金，更多的是我們商流、物流、資金流是能一體的，這樣一體的解決方案威力才是最大的，才最有可能去突破各種各樣的限制瓶頸的。
CE：菜鳥要走向國際的時候，菜鳥的信息化和數據化是非常快的，未來會不會和國際四大快遞（TNT除外）之間有交集合作？
萬霖：我們的服務也是分層的，也有高端的服務，對於高端的服務我們也是使用三大快遞的服務，他們也在慢慢的開放，願意在更大程度上去發展。他們看到電商的發展非常快，也希望能參與進來。在美國本地的配送裡面，我們和UPS、FedEx、DHL都有蠻多的合作，但我們很難完全依賴於這三大快遞現有的能力去搭建我們面向未來的全球化網絡，還是要依靠自己平臺的能力，依靠自己的數字化能力，引入更多、各種各樣分層的合作伙伴進來去搭建全球的網絡。
CE：從全球化來看，最初如何打通全鏈路？滿足不同商家對於不同供應鏈的解決方案及需求？
萬霖：還是要貼近場景，貼近商家的實際需求，而不是憑空做張網絡，做好了自然會有人來用。最初主要緊貼兩個場景，一個是天貓國際，正好也是和菜鳥同時進行，國際化網絡也是同期開始成長。先是給天貓國際的商家逐步開始提供各種各樣的服務，對爆品、銷售量很大的商品提供直接到國內保稅的服務，對長尾商品提供海外直郵的服務，逐步用我們的方案產生價值。現在天貓國際應該是97%的單量都是走菜鳥的供應鏈解決方案，我們是從零開始一直走到現在。
另一個就是速賣通，更多的是出口的場景。第一是能送到，第二是有物流，能看到，能追蹤，第三是少投訴，就從這三點開始做起的，一個國家一個國家的去拓展線路，一個產品一個產品的去做，和各種各樣的合作伙伴去連接。
CE：但我們在填單包括髮快遞的時候，你怎麼確定包裹裡面的東西是什麼？
萬霖：快遞員不會知道，但電商知道。因為是在速賣通上賣的東西，這就是我們天然的優勢。我們還有很多抽查的機制，因為怕貨不匹配。這和純粹的物流公司是不一樣的。
CE：歐洲其他國家的快遞公司進到本國去做配送並不好做，菜鳥如何打通本土這部分做全球化的物流體系？
萬霖：整個歐盟內部倒還好，但大部分還是在本國的企業做的相對好一點。但沒有做起來並不是真正排外的問題，更多的還是你有沒有用一些更新的模式，因為每個國家本身天然就有本地的企業已經在做，你進去之後能不能做的和別人不一樣，能不能做出一些更有差異化的東西，這是能不能成功最大的前提，不然的話肯定是本地的那些物流公司。
全球化每個地方都不一樣，但是我們會用大致的模式去做。也就是說，利用在數據以及背靠電商平臺的優勢，連接各種各樣的合作伙伴去整合平臺的方式去做，但每個地方還是有自己的差異。比如歐洲和俄羅斯的密度就是很不一樣的，面積的挑戰也不一樣。
CE：你在亞馬遜工作了9年，亞馬遜在中國做的不是很成功，怎麼避免菜鳥在走出中國全球化的時候遇到與亞馬遜類似或者踩坑相同的地方？
萬霖：確實會有很多相同的地方，因為很多事情其實是相通的。走出去全球化對任何企業都是巨大的挑戰，而到現在沒有一個真正特別成功的，亞馬遜也是如此。我覺得它是比較厲害，比較成功的，但不是特別成功。因為全球化挑戰非常大，我也不認為現在阿里巴巴在全球化是成功的，我們只是剛剛開始，會面臨很大挑戰，包括對當地業務本身的瞭解。
但中國是有後發優勢的，我們從一開始就從寬帶上來做這樣一件事情，我們做的是不一樣的。如果想“一刀切”不做太大改變的話，很難真正把本地海外的市場打透，包括在本地的團隊和總部之間的信任、連接也是非常關鍵的。在各個方面都有很多的教訓，這不只是亞馬遜面對的問題，這是我們都要去面臨的問題，怎樣能夠更結合當地市場的實際情況，怎麼能夠和我們在當地的團隊，哪些人要在當地找，哪些人要派過去，怎麼讓當地的團隊和杭州這邊產生真正的信任和連接，很多時候距離確實能夠造成問題，我覺得這些東西是相通的。
但也有不同的地方，阿里不管是在商流還是在物流上採取的是更開放、更平臺化的做法，不是那種很強勢的介入進去，我們是去做一個平臺，幫助當地的企業家。希望幫助品牌在天貓上更成功，更好的連接消費者。
在物流上也是一樣，我們並不是所有東西都自己來建，只服務我們自己。第一，我們依賴於很多合作伙伴去做這件事情。第二，即使是搭建了平臺也不僅僅是服務阿里自己，希望把它開放成社會化的平臺去做。菜鳥的模式和亞馬遜還是很不一樣，不是說哪種模式會更好或者更差，所以面臨的挑戰可能也會不一樣。
為什麼是菜鳥？
CE：國內在談物流格局，比如京東主要做宅配，在整個大的物流體系裡算很小的一環，甚至比不上通達系。判斷物流格局國內是不是就等於順豐和菜鳥？
萬霖：目前快遞這個格局，2018年大概是6000億規模，但在整個物流行業12萬億的規模裡，快遞只是整個大物流裡面的一小塊。但快遞是物流行業的明珠，是最前列的那一個，是最標準化，最有網絡效應的，利潤最好的那一部分，確實能夠相當程度上代表物流行業，但它不等於物流行業。
菜鳥現在希望的是逐步從快遞行業延伸到供應鏈，延伸到整個物流行業，希望成為整個物流的數字化引擎，這是我們的一個大定位，這樣才能夠真正實現未來整個端到端，整個智能物流骨幹網以及幫助整個物流成本佔GDP的比重下降的使命。儘管我們現在還很小，能做的事情沒有那麼多，但對自己和對未來的方向還是這麼定位的。
其次，現在大家都還在快遞的行業裡面去看，每家都各有特點，定位也都不一樣。菜鳥聯合通達系在做的其實是把快遞做成整個商業的基礎設施，現在國內有9.9元包郵，國外是不可能的。因為我們確實已經把體系做成了一個商業的基礎設施了，相當於水電煤一樣的東西。所以說菜鳥和通達系一起的定位，和順豐、京東或者任何其他人的定位都是不一樣的，我們做的是不一樣的事情。
CE：現在菜鳥的理念是團結一切可以團結的，比如供應鏈和環境上的，也包括通達系。但通達系是草根，野蠻生長出來的，有掙錢的理想、做一番事業的理想，可能沒有這個高遠的格局，你覺得他們能和你產生協同嗎？
萬霖：我覺得大家的出發點也許不一樣，但我還是非常佩服這些企業家的。他們是從小把一個企業、網絡做到現在這個規模，是非常值得尊敬的。現在這麼多年下來，大家之前沒有摩擦和爭論是不可能的，但他們對於阿里的理念和價值觀的認同感是越來越強。我認為他們是越來越認同阿里，而且他們在上市之後也在不斷地提升，這幾年通達整體的提升還是非常讓人刮目相看。
不管是他們在自動化能力上的提升，還是整個網絡管理能力上的提升，都是非常顯著的，在一些具體的事情上他們總有一些更好的想法。一方面他們的網絡也是依託著阿里的平臺成長起來的，另一方面我認為他們自身的成長也是非常快的。
CE：從外企到民企，很多高級職業經理人都不能很好地適應，從亞馬遜到阿里這種在心路和體制上的變化對你有沒有影響？
萬霖：2014年，我加入了菜鳥，那個時候它剛剛成立一年，但那時我在亞馬遜已經工作9年了，那是我第一份工作，當時也並沒有想過要換工作。因為亞馬遜也是一個快速成長的公司，在那裡我也得到很多機會和成長。當時阿里找過來要聊一下，我對阿里感興趣的無非是兩個因素，一是覺得中國這邊挺熱鬧的，我隔著太平洋也不瞭解到底發生了什麼事情，所以對中國在發生這麼大的變化有很多的好奇。
二是知道阿里經過2012年的大爆發，包裹量達到一兩千萬，“雙十一”一天達到一兩個億，這個是讓我產生巨大興趣的一個點。那個時候的亞馬遜全球也就幾百萬個包裹，所以很難想象幾千萬包裹，在“雙十一”的時候幾億包裹，我覺得對任何做物流的人來說都是很感興趣的。
其次確實是阿里所具有的資源很多。如果你有很遠大的目標，但是沒有資源去匹配，這件事也很難做出來，但是要想把事情做成，阿里不管是自身還是撬動行業的資源都是非常大的。而且聊下來我覺得大家都挺坦誠的，他們說自己沒有想的那麼清楚菜鳥到底能怎麼做，但對於菜鳥未來想成為一傢什麼樣的公司還是有很明確的願景。也很坦誠的說，其實大家還在摸索。這玩意兒確實挺難的，但是這裡面可發揮的空間挺大的。這個是讓我蠻心動的。也沒有考慮太長時間，可能就一兩個月時間做了決定就回來了。
CE：當時你掌握的供應鏈的技術或者認知，在阿里能找到一個發揮的空間嗎？
萬霖：那個時候阿里做物流供應鏈也蠻早的了，但是做事情的角度還是不一樣的。阿里把我找來也不完全是因為我在亞馬遜做的所謂實際的工作，特別菜鳥這件事情是沒有人幹過的，不管你是在亞馬遜、UPS、FedEx幹過，完全按照以前的經驗來做這個事情也是走不通的，當然你的行業背景經驗很重要。另一方面，阿里看人很明確的幾個點就是夠不夠聰明，對新事物的接受度怎麼樣，足不足夠開放，有足夠的開放度，足夠自省，未來自我成長的空間才足夠大。
CE：2014年菜鳥找到你的時候談的願景，是在談一個模糊的願景嗎？
萬霖：是的，當時馬老師說，“我們不是一家傳統的物流公司，我們要用技術去推動這件事情，不能超過5000人，我們要做全國24小時必達”，就這麼幾句，大家想象的還是我們怎麼打造物流的平臺，讓我們的合作伙伴到這個平臺上來，能夠通過我們的技術使大家的能力得到提升。這個的想法其實和我們現在的想法沒有本質的區別，但現在我們對這個想法認知的深度要多很多了。
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