醫療是每個中國人都繞不過的話題，1985年醫改“元年”開始到09年新醫改再到今天，醫療行業發生著翻天覆地的變化。
從最初的看病老三樣“體溫計、聽診器、血壓計”，到現在的“彩超、核磁共振儀、血氣分析儀”；從鄉村診所到“超級醫院”，中國醫療三十年滄桑鉅變。在醫療領域摸爬滾打十幾年的劉國柱以及他創立的東信永泰，可以說是這個行業的縮影。在神州英才《賦能組織執行力系統》課程現場，東信永泰醫療總經理劉國柱講述了他的故事。
▲ 劉國柱 東信永泰 CEO
中國人的思維裡邊，醫院是大把花錢的地方。醫改市場化之後，我國的人均看病費用遠遠超過了收入增長速度，看病難，看病貴問題一直以來沒有好的解決辦法。2000年在北京做醫生的劉國柱，也在承受著經濟和社會的雙重壓力。
經過一番深思熟慮，劉國柱決定辭職，進入輝瑞醫藥做了銷售代表。
從輝瑞到葛蘭素史克，從醫藥代表到銷售經理，劉國柱一干就是8年時間。加上之前的從醫經歷，他在醫藥領域摸爬滾打十多年，迎來的卻是中年危機。
做了多年銷售以後，他發現自己在外企的發展機會越來越少，這樣下去無異於溫水煮青蛙。而離開這裡，唯一的選擇就是創業單幹，現在的一切都要清零，重新開始。
想升級自己，就去做自己最害怕的事情。
一番評估之後，劉國柱覺得自己創業的激情還在，決定放手一搏，成立了東信永泰醫療科技有限公司，代理醫療耗材設備。
2003年SARS事件之後，中國醫療體系的羸弱暴露無遺，中央和地方終於對醫療財政投入重金，拉開了長達十五年的醫療改革的序幕。
國家開閘放水也促進了醫療器械行業的繁榮，中國醫療器械企業都是摸著石頭過河，規模小，產品少，大家都沒有太大的品牌影響力，主要拼的是渠道終端，代理銷售模式在這種環境下逐漸完善起來。
做為剛剛成立的醫藥代理公司，產品質量最重要，然而好的產品往往已經有人捷足先登。當然也有一些廠家找上門來尋求合作，都被劉國柱一一推掉了。
醫療行業關乎民生，不好的產品寧可不做。
那段時間，劉國柱每天奔波在醫院、藥廠之間，幾乎沒有休息，就這樣過了兩年時間。好在第三年終於找到了幾款好產品，市場打開了。
公司得到一段時間的順利發展，產品逐漸豐富，人員也得到了擴充。然而醫療領域沒有長久的平靜，兩款主打產品的突然下線再次給劉國柱帶來一次嚴重打擊。
公司業績停滯不前，核心人員相繼出走，其餘的員工情緒也有很大波動，讓東信永泰一下陷入了困境。好在公司在市場上也有了一些穩定客戶，憑著之前積攢的口碑，有驚無險的渡過了難關。
市場的變化難以看清，產品更迭越來越快，這一次的打擊讓劉國柱開始認真思考未來的發展問題。
如果脫離開產品，我們的專業性到底夠不夠，抗打擊性還能增強嗎？
那段時間劉國柱頻繁參加各種總裁班的學習，重新進行戰略佈局，完善公司的各種流程制度，大刀闊斧的進行改革。然而一段時間之後他發現與員工的距離不像以前那麼近了。
“我說的他們做不好，他們做的我看著生氣，大家交流少了，公司以前的氣氛也淡了很多”。
劉國柱再次陷入苦惱，經營企業就是經營人心，道理人人都懂，但是具體怎麼做才能真正的把人凝聚起來？
“在神州英才賦能執行力試聽課程上，姜桐老師提到的‘共識’讓我找到了答案，我想這才是打造團隊最正確的方式。領導唯有與員工共同學習，共同成長，才是企業基業長青之道。”
多方求索之後，劉國柱與神州英才結緣。加入os戰略運營系統培訓基地之後，每次課程劉總都帶領團隊參加：“我發現大家的狀態變了，對公司和我都更加信任，我們達到了情感上的共鳴。大家對待工作更加積極，更加支持公司決策。有一次兩個不同部門的同事自發合作開發客戶並且拿下了大單，讓我十分欣慰，我想這才是我理想中的團隊模樣”。
後記：
創業8年時間裡，好多競爭對手已經消失多年，而東信永泰從幾個人到增長80多人的團隊，成為醫療行業裡前15%的公司。今年代理的一款主要產品依然被下線，但是東信永泰的所有人都信心滿滿，市場的衝擊是常態，但我們的團隊已經可以經受任何風雨的洗禮，我們有信心成為這個細分領域的NO.I。
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