導讀：
有一次，華為的某位骨幹人員提出離職，因任正非特別看好他，特地多次懇勸，卻還是沒有將他留下，最後任正非只好死心。
然而這位骨幹人員的離職申請卻遲遲沒通過，任正非給一直拖著，看到這裡或許很多人都會覺得：任正非怎麼這個樣子啊，員工不願留下，怎麼離職申請還不給通過啊？
然而任正非在過了12月31日才終於給他同意了離職申請。原因是華為規定：在每年12月31日前離職的員工一律不發年終獎。
那位骨幹後來拿到了200萬的年終獎。
任正非的利他格局著實令人敬佩！正是因為有這種魄力，華為的利潤非但沒有下滑，反而還在保持高速增長，並且有大量的人才不斷的往華為湧入，任正非的利他，深深地贏得了員工的忠心。
任正非到底是如何管理的呢？
對於薪酬，任正非是這樣說的：“錢給多了，不是人才也變人才！”
任正非說：不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。
物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣只會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
華為作為一個巨大的集體，擁有16萬餘人的員工，其中85%以上的人員都是年輕而熱血的名牌大學畢業生。華為團隊一向以狼性著稱於世！為什麼華為的員工如此之拼？他們的薪酬激勵機制是怎麼做的？
【華為薪酬管理思想】
華為的薪酬管理思想，可簡單總結為兩句話“以貢獻為準繩、向奮鬥者傾斜”
1、以貢獻為準繩
我們的待遇體系，是基於貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，並不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略、虛的、無形的結果。
因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。
任正非提出將華為的員工分為三類：
一類是普通勞動者，第二類是一般奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。
華為要將公司的剩餘價值與有成效的奮鬥者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。
“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優秀員工傾斜。
工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇。”
【華為的薪酬構成】
華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。
外在激勵:
主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給予報酬的全面薪酬；
內在激勵:
體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。
通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。
當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。
需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。
新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。
對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎(一般第二年年中發)可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬。近幾年的分紅能達到30% 左右。
華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據“能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當”等因素作定期動態調整。
【華為薪酬結構設計】
華為薪酬結構的制定，主要採取以下幾個步驟來實現的：
1、在分析公司戰略的基礎上，確定公司的核心競爭力是技術創新，技術創新需要的是高質量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到並留住這些高質量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發點。
2、對公司內部所有的崗位定期進行崗位評估，和分析評估最終得出相應的崗位總分，再按照分數把職位歸放到相應的級別崗位，整理並更新完整的崗位說明書、崗位分類以及崗位編制。
3、藉助外部薪酬諮詢公司的市場調研報告，定期進行外部對標和內部診斷，使得企業薪酬水平的制定和調整都建立在內外部公平的基礎之上。
【華為的薪酬定位】
目前市場超過百分之五十的企業都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。
華為目前的薪酬定位是高於七十五分位的，驗證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優秀人才。
在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。
華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其餘級別定位在中位置到七十五分位值之間。
華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業的經營戰略和價值觀相符合的，即應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化。
你公司發展是否面臨以下問題：
1、面對行業人才競爭，基層員工流失大，高管人才被挖角，企業發展停滯不前，內耗不斷；
2、老闆為企業奔波勞累，嘔心瀝血，員工卻缺乏激情和責任心，動力不足；
3、獎金越發越多，福利越來越好，但抱怨卻越來越多，人越來越難管；
4、公司股東之間彼此質疑、猜忌、重權輕責，使企業嚴重內耗走向衰退；
5、核心高管跳槽或自立門戶，帶走公司核心團隊及資源，企業瞬間崩盤瓦解；
6、不懂企業外部合夥的股權佈局與統籌，企業發展路線單一，總是面臨競爭苦戰的窘局；
7、股權分配不科學，沒有明確的進入機制與退出機制，嚴重威脅公司未來發展；
是誰的，誰操心，機制在哪裡，人心就在哪裡，能分是格局，會分才是智慧。
股權激勵能給你什麼幫助?
1. 避免內部優秀員工流失，吸引外部核心人才加入。
2. 股東之間、特別是出資不出力股東與出資又出力股東，以及不出資但出力的在職股東之間如何調和，避免彼此猜忌、內耗不斷？
3. 如何與企業上下游形成產業鏈的共贏格局？形成利益、榮譽共同體？
4. 新員工夢想，老員工動力，企業元老安置、如何股權釋兵權？如何傳？幫？帶？保持和煥發企業活力？
5. 一、二代交接班未雨綢繆、提上日程，如何在維穩的同時，實現企業持續增長？
6.確保股改方案在企業上市時的無縫銜接!保障企業的順利上市!
股權激勵對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
股權激勵對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
華為之所有能有今天的成就，股權激勵是其發展必不可缺的激勵方式，你確定不點擊下方瞭解一下嗎？
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