保險行業只有類似海底撈的分傭激勵體系，但缺乏相應的頂層價值觀建設。

這是IAB物智鏈《保險業數字化轉型200講》系列分享的第149講，保險公司未來代理人變革的第01篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“7”的分享：未來代理人變革。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。

保險業數字化轉型圖譜

在盒馬成立的早期，我去杭州出差，在阿里總部附近的盒馬，和盒馬一個早期員工在盒馬吃飯，有一次深入的交流，當時交流的主要話題是“盒馬這麼火，制約其發展的主要因素是什麼？”（言下之意，我在北京吃不到，啥時候可以開到北京去？）

我給了幾個我認為很重要的選項，因為當初餓了麼還不屬於阿里，所以問題包括配送隊伍跟不上？拿（選）地的問題？供應鏈建設跟不上？還是品控方面的問題等等。

沒想到對方說問題只有一個：找不到足夠多合適的人。

這讓我思緒迅速跳到了海底撈和西貝這樣的零售與餐飲企業，挖不走的海底撈和西貝員工，以及這樣的企業為什麼在擴張中會有如此眾多且能提供持續、穩定、高體驗服務的員工？同樣屬於連鎖餐飲企業的，還有必勝客這類，這幾年最大的變化是服務員老齡化，你很難看到幾年前的年輕小姑娘在必勝客做服務員了，大多數都是四五十歲的大媽，這是為什麼？

同時，保險行業，特別是壽險，從2015年開始能猛增400多萬代理人隊伍，與此同時全行業充斥著服務質量差，離職率高，人效低等問題。

圖01：保險業數字化轉型路線圖，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

在我的《保險業數字化轉型與升級200講》中，我特別把代理人模塊（圖01中編號7）從營銷（圖01中編號6）模塊獨立出來，也是因為獨特的代理人模式促進了過去幾十年保險業的繁榮，同時也很有可能吞噬這未來幾十年的繁榮。

一、海底撈們的服務

縱觀所有研究海底撈的文獻，我們可以看到兩種觀點，第一個是海底撈創始人張勇的總結，他認為海底撈的核心競爭力是人才的複製；第二個是學者回到海底撈的起點，並結合當下餐飲的發展趨勢，得出的一個結論，大意是因為創立之初，張勇夫婦不會做菜（廚藝太差？）所以選擇了類似火鍋這樣不用廚藝就可以經營的餐飲生意，這種模式可以輕鬆突破中餐標準化的3個難題：標準化的原材料、標準化的產品製作流程、標準化的管理，從而打破了中餐規劃化發展的瓶頸。

兵熊熊一個，將熊熊一窩，一個優秀的店長能帶出上百個優秀的兵，相反的一個不合格的店長對一家店就是災難，往上推導依然成立。有財經媒體採訪張勇時，張勇說連鎖餐飲最重要的是人才的複製，特別是店長的複製。張勇一直強調的是餐飲業的核心競爭力是人力資源體系。連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養難、人才留存難。一開始規模不大時，問題不大。然而，當企業越做越大，開店越來越多時，這個問題就開始顯現了。

（1）內部晉升與利他主義，傳承核心價值觀

海底撈人才發展的通道是內部晉升。隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長。早期的時候，老店長在培養店長方面往往有所保留，因為擔心培養了一個強勁的競爭對手，從而讓自己丟了飯碗。為了解決這個難題，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變為利他。

在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬於利潤分享的範疇，店長有兩種方案供選擇： 一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經營好即可。二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。

第一種方式的收入計算很簡單，就是本店利潤的2.8%的提成加上基本工資。第二種方式的計算公式大致是這樣的：

收入=自身餐廳利潤的0.4%+所有徒弟餐廳利潤的3.1%+所有徒孫餐廳利潤的1.5%。

公司拿出利潤的5%（0.4%+3.1%+1.5%）作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%。按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元。4000元的浮動工資的激勵額度不大，激勵意義非常有限，但是可以通過此來衡量門店財務運營的健康程度。

在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠遠大於自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。簡單計算就可以得到一個大概的範圍，例如徒弟店鋪100萬月盈利的話，就有31000元的收入，徒孫店鋪有15000收入，如果一個老店長有12個徒弟，月最大收入將近38萬元，非常的可觀。

所以說，海底撈店長年薪百萬，他最大的積極作用是幫助母公司培養了無數強將，將店長這種人才的培養可規模化複製，與此同時這些店長還帶領出一幫子高情感化服務的店員 ，非常具備病毒式擴散的原理。

其實，稍微瞭解保險行業的代理人模式，也是存在這樣的增長模式的。但為什麼保險行業使用了先進的病毒式增員策略，但行業口碑恰恰和海底撈相反，越來越差呢？

這就回到我最開頭那句話：兵熊熊一個將熊熊一窩，一個優秀的店長能帶出上百個優秀的兵，相反的一個不合格的店長對一家店就是災難，往上推導依然成立 ，最頂端當屬這個行業的文化特性，或者說是整個行業固有價值觀！

我在《一個生活方式，保險業新生態模式的起點 | 李有龍生態矩陣（六）》一節中討論過一個行業文化相關的問題，企業的組織文化特性其實就源於創始人，一個行業的組織文化源自於何處，我們尚不可知，但代理人模式對當前行業整體的影響以及最終呈現給消費者的形象，是保險行業最終文化形態的一個展示面，也是一個反應面。

（2）人才的啟示

前面在解析大健康生態的時候，詳細的討論過大健康生態是供給驅動型生態，供給的核心問題在於沒有全科和足夠多的“大醫生”（院士，專家等，國內醫療領域的院士型大醫生只有六七百人，具體你可以學習這一節《為什麼微醫、平安好醫生和阿里健康都沒做出真正互聯網大健康生態？| 解構大健康生態（一）》），如果不能有效的對該群體進行擴容，例如將大醫生的數量從六七百做到一兩千萬，是沒有任何機會建設成醫療驅動的大健康生態的，這時候你要麼轉換方向做健康管理領域的生態，要麼放棄。這就是典型的人才制約發展的例子，和前面我們提到盒馬擴張的難題一模一樣：無法做到頂級人才的規模化複製。

我現在還經常去北京各地的盒馬，有的店服務依舊，但有的店已經大不如前，找不到人，找不到貨，找不到餐具...我想，這應該是換了店長吧。

人是需要激勵的動物，海底撈利他主義的激勵機制下，徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。

這其實就是一種成果共享的模式，只不過海底撈這種企業，早期能實現真正共享的主要是店長，而在另外一類型的企業中，這幾年盈利共享逐步風靡。

這既是互聯網和科技型公司，例如華為終端，每賣出一份手機，參與設計和研發的團隊都有一定比例的分成。相反的，我在和在李寧做設計的朋友聊天的時候，李寧並沒有設計師根據銷量分紅的激勵模式，聽完後我是非常震驚的，感慨李寧當年由於更換LOGO導致品牌資產流失的同時，設計人才流失也一定會非常嚴重。

這就是張勇所信奉的“雙手改變命運”的價值觀，而且這種價值觀，已經深深的融入到海底撈的企業文化中，一遍遍灌輸給員工，一遍遍重複一遍遍洗腦。

結論很簡單，正確的價值觀+合適的激勵體系，是海底撈、西貝這樣的企業成功的基石。

2、餐飲服務

前面說了，因為廚藝不行才弄了火鍋（還不是當前的火鍋形態），海底撈剛開張時，張勇和施永宏兩基友和各自女朋友不懂火鍋甚至不懂廚藝，只能拿著書本現學現做，結果火鍋口味一般，生意也很冷清。萬般無奈之下，張勇想到了服務，“不能讓顧客吃得好，心情怎麼也要好吧！”就這樣，下雨天顧客鞋子髒了，張勇便讓店員幫忙將鞋子擦乾淨；顧客喝酒喝得胃不舒服，張勇就熬鍋小米粥；顧客說辣椒醬好吃，張勇就給帶上幾瓶。憑著周到的服務，海底撈的熟客逐漸增多。嚐到甜頭的張勇，乾脆直接在特色化服務上下功夫，從排隊叫號時的免費飲食與美甲，再到落座時的橡皮筋、手機套以及眼鏡布，甚至一個人去吃火鍋服務員還會抱一個泰迪熊陪著你。於是“服務”成了海底撈的金字招牌，也協助海底撈一路攻城略地，開到了全國，成就了海底撈火鍋老大的地位。

實際上，就是因為不懂做菜，無意中選擇了火鍋這個領域，才讓海底撈可以實現大規模的複製。這就要我們從中式炒菜的特點去了解，為什麼中國很難出現像麥當勞和肯德基這樣的企業？

（1）中菜很難標準化

中餐的特點是要現炒，這就對炒菜師傅的廚藝穩定發揮要求很高，如果一個生意，一旦受限於特定的人群，這裡說的就是炒菜師傅，企業又找不到合適的辦法實現特定人群的批量化複製，這個生意肯定是做不大的，因為你沒辦法對供給側進行有效的擴容，具體你可以學習這一節《互聯網生態建設的關鍵：生態全要素擴容的五大舉措 | 保險業智慧運營（十一）》。

例如炒菜領域，全中國沒有一家成規模的企業，稍微可以也是菜品口感參差不一，長期以往對品牌的口碑形成了極大的傷害。第二點，炒菜師傅的時間是非常有限的，一天就24小時，出菜數量非常有限，這也極大的限制了供應規模，這一點的具體原因你可以學習《為什麼麥肯錫進不了500強 | B端賦能的本質（四）》一節。第三點，師傅一旦形成穩定的供給能力，其它企業的獵頭紛至沓來，你根本留不住人才的。

經營一家餐廳實現盈利相對容易，但是如果要擴大規模，除了人才與組織方面外，另外一個非常重要的業務方面，必須實現至少三方面的標準化：標準化的原材料、標準化的產品製作流程、標準化的管理。沒標準化就沒有品控，很難標準化就很難規模化，賣時間永遠不及賣產品。

當然，這種標準化，可以是炒菜師傅的可標準化，不管是人還是機器人；可以是餐飲模式的可標準化，不管是火鍋還是漢堡炸雞；也可以是製作規範的可標準化，不管是原料或者製作流程等等。

當然，如果有一天智能化的炒菜機器人普及，完全取代了炒菜師傅，中菜連鎖化的局面將完全被打破，供給端極大的擴容，當是另一種境遇。

（2）中央廚房形式的大中臺小前端

阿里2014年戰略提出“大中臺，小前端”之後，這個概念在互聯網企業非常的火爆，實際上我認為比阿里更早的使用該戰略模式的當屬餐飲連鎖巨頭。像洋品牌麥當勞、肯德基，國內品牌海底撈、西貝這樣的企業，都會在郊區地價便宜的地方建立自己的中央廚房。

所謂的中央廚房，根據2011年5月國家食品藥品監督管理局發佈的《中央廚房許可審查規範》的定義，是指有餐飲連鎖企業建立的，具有獨立場所及設施設備，集中完成食品成品或半成品加工製作，並直接配送給餐飲服務單位的單位。

圖02：餐飲中央廚房與連鎖門店：大中臺，小前端-獨立採購模式，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課

實際上前面提到的企業，都在中央廚房完成了食材加工的絕大多數工作，然後全程冷鏈配送，到門店稍作加工（主要是加熱）就可以上桌。這樣做一方面控制了菜品的質量，另一方面簡單加工的工作絕大多數普通員工就可以完成，不需要專業的廚師，最為關鍵的是控制了出菜的速度，從而提升了翻檯的效率，進而提升店效。

圖03：餐飲中央廚房與連鎖門店：大中臺，小前端-集中採購智能調度模式，來源：李有龍《保險業生態戰略系

這種情況下的“弊端”是菜品供應的類型非常有限，例如西貝只有三十三道，為此還創造了膾炙人口的廣告語“閉著眼睛點，道道都好吃”。麥當勞和肯德基的菜品數量也有限，就算現炸的薯條雞翅等等，也是制定了非常嚴格的操作流程，例如步驟，炸制時間，上菜時間等等。海底撈由於是火鍋，對底料和部分加工食品進行控制即可，絕大多數新鮮蔬菜都不需要加工就可以上桌銷售的。

中央廚房興起的另外一個原因也和當下的城市化進程關係頗深，幾乎所有一二三線的城市，修建了無數寫字樓和商廈、購物中心，這種形態帶來的最大變化就是人員聚焦，辦公午餐和晚上聚會開始迴流到像購物中心這樣的平臺型實體之中。以往動輒幾千幾萬平米的門面，在寫字樓或購物中心，一般只有五六百平米左右，這種情況下，出菜、菜品質量、翻檯效率都面臨新的挑戰，畢竟中午只有一小時午餐時間。

看看星巴克、麥當勞、肯德基對出菜時間的控制，你就會明白餐飲業的命脈所在何處。

由於我們不是研究餐飲行業的，我們不具體展開討論中央廚房的必要性了，我們記住這一部分的核心結論就好：中央廚房本質上就是早期的大中臺小前端，他可以在品控的前提下做到供給端的有效擴容，城市變化改變餐飲的同時，中央廚房的出現也從根本上改變了前端具體菜品類型的供應。這其實就是社會變遷導致模式變遷，最後從根本上改變了面向用戶的具體產品或服務。

人才複製和業務的標準化，除了這兩點以外，餐飲企業還要做好第三點，那就是在人才的規模複製和業務的標準擴張上，找到人與業務相結合是的獨特的部分：在人才、組織與業務的結合點方面充分的“授權”。

前面詳細分享到標準化對餐飲，特別是中餐連鎖化的重要性與限制性，但標準化雖然可以讓企業快速擴張，卻無法保證擴張的質量，例如菜品管理，服務管理，具體店員的培養等等。這時候就是要在標準化這個統一性的價值觀之外，找到個性化的一面。

個性化的原因同樣取決於零售、餐飲行業的特殊性，例如7-11這樣的便利店，每家店都有標準化的裝修、服務和陳列，但每一家店具體的經營物品都不一樣，關鍵原因是零售或餐飲每個獨立的店鋪所處的環節是獨一無二的，每家店要視具體情況來解決具體問題。例如超市和飯館，一般的輻射範圍只有3~5公里，包括外賣在內。

這就像天平的兩端，一端是統一管控業務和人才，另一端是對人才在具體情況下的具體決策給與充分的授權，如何在統一管控和充分授權之間取得很好的平衡，才真正的決定了企業規模化的程度。

例如前面所說的海底撈對徒弟考核，店鋪等級達到A級才能收徒孫。這個考核就是海底撈統一管控的一面，而收授徒弟就是授權的一面。同樣中央廚房式的原料標準化是企業管控的一面，但具體某家店是以羊肉為主，還是以辛辣為主，是充分授權給店長自主決策的。

同樣的，保險行業對代理人的增員，培訓，話術都有嚴格的管控規範，但具體代理人在保險銷售階段是如何促成的，利用了什麼關係，動用了什麼個性化的資源，在不違規的情況下，險企是不會做太多幹預的。

無論公司的戰略多麼正確，營銷多麼到位，話術多麼精妙，消費者的全部感知都來自於和他直接接觸的服務人員、而不是公司管理層。這是餐飲、零售與保險業共通的地方。

二、代理人體量排位即保險公司的市場地位

截止2018年底，國內規模最大的保險公司是哪一家？國內代理人最多的保險公司是哪一家？

1、我國代理人模式簡史

1980年，中國大陸恢復保險業，PICC一家獨秀，1988年開始平安、太平洋等險企陸續成立，到1992年，上海友邦引進了代理人制度。其實直到那個時候，PICC、平安和太平洋的總保費也不過區區200億規模，但友邦代理人模式首期培訓的3000名代理人使得友邦的保費收入成倍增長，這一舉措極大的刺激了全國各大保險公司的爭相效仿。

1992~1996年五年，是中國代理人隊伍瘋狂發展的第一個五年，對於新興模式，行業並沒有統一且準確的工業資格，險企增員手段千奇百怪，直到1995年新中國第一步保險法頒佈實施，1996年《保險代理人管理規定（試行）》制定併發布，代理人才真正合法、專業化的走進行業的歷史舞臺。

任何一個行業，只要遵從一定規律就能賺到錢，那麼很快就會有無數的人湧入，由於營銷規律的體現，加上保險從業資格證門檻的一降再降，僅1996~1997年，全國就有35萬人通過了考核。後來經1999年和2002年對保險從業資格的調整和規範，形成了個人代理的基本法，從而確定了代理人制度在保險營銷中的地位。

2、過去十年，代理人規模就是行業地位

據銀保監會公佈的“人身保險公司原保險保費收入情況表”可以看到，國壽股份、平安人壽、安邦人壽、太保人壽、泰康人壽、太平人壽、新華人壽、人保人壽、華夏人壽、富德生命人壽位居排行榜前十名，佔據了壽險市場的大部分市場份額。

圖04：銀保監會公佈的“人身保險公司原保險保費收入情況表”，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程

我們結合這個名單，再根據各家年報，查詢一下前五家公司國壽股份、平安人壽、安邦人壽、太保人壽、泰康人壽等企業的代理人規模，分別是：

• 國壽股份：銷售渠道總人力為177.2萬人；
• 平安人壽：銷售渠道總人力為139.9萬人；
• 太保人壽：銷售渠道總人力為89.4萬人；
• 泰康人壽：銷售渠道總人力超80萬人；
• 太平人壽：銷售渠道總人力51.3萬人。

注：以上均為公開數據，略有差異，但不影響總體分析；安邦人壽因接管原因，暫不比對。可以看出代理人規模決定了保險行業的市場地位，而且代理人規模前三的座次十年來未發生變化。

實際上，從數據上分析，僅僅2015年至今，整個行業增員超400多萬。然後分析2018年前後行業代理人數據，行業整體已經出現了格局上的變化，例如平安逼近國壽，太平偏年輕化，特別是白板入司，新華2017年萬峰總手裡幾乎未增員。

3、人均保費一直是問題

實際上我們都清楚，如果國壽年報說有代理人177萬，基本上靠賣保險生存的代理人也就十分之一，其它家也是一樣的。也是這個原因，各大保險公司的代理人隊伍的FYP、人均新業務價值和人均銷售貢獻額度一直非常的低。我在《為什麼保險公司一定要建設互聯網生態？》一節討論過淘寶的人均交易額是1.3億，人均收入260萬，人均利潤超過130萬，相比之間，代理人模式的人效不足其五十分之一，這是非常有問題的。

4、銷售人員密度已達到發達國家市場水平

根據慧保天下的一篇統計文章的數據顯示，2015年，日本保險從業人員占城鎮人口比例為0.86％；2016年底，美國保險從業人員占城鎮人口比例為1％；而2017年底，國內保險代理人數量已達807萬，在全國城鎮常住人口（81347萬人）中的佔比也已經接近1％，這一比例與美國市場相當，卻已經高於日本保險市場。

根據2019年上半年的數據，這個密度只增不減，這意味著，國內保險代理人市場已經趨近於飽和，像個稅改革關於中低收入代理人減稅的政策，稅負的減輕或能在一定程度上改善保險代理人的留存率，但已經沒有太大空間繼續推動代理人數量快速增長。

你可以理解為，這個階段，如果國內保險業依然嚴重依靠代理人規模來取勝的話，幾乎不會再有太明顯的推動作用，行業代理人模式已經到了量變驅動質變的階段，下一個階段，一定是對這800多萬代理人進行整體的人員素質提升階段，在個人慾望、時間和外部市場與資本對企業的多重壓力下，系統化的清洗掉能力不夠，服務意識不足的虛假人群，在促進整體質量提升的情況下，淘汰落後的舊產能，並不斷補充新鮮產能進來。

第二個，我對中國壽險市場的代理人規模的另外一個判斷，就是如果數量上還有空間，將會以另外一種形態出現，這一點我在《保險渠道的兩極之路：長險2B化，短險2C化 | 保險新渠道（一）》一節中有詳細的描述，長險產品未來的形態會是以2B化呈現。

所謂傳統長險2B化，是指保險要依託於代理人銷售的模式，這種銷售很像國壽、平安的代理人團隊，也很像阿里的中供鐵軍，美團的線下團隊，企業要通過打造一支強有執行力的服務型團隊來促進業務的發展。區別於當前國壽、平安等保險公司的代理人銷售模式，2B化的團隊要圍繞“線下服務”展開工作，銷售只是其工作中的一部分，核心在於圍繞生態定位的服務。

如果生態定位是大健康，那代理人的主要工作就是基於保險服務的健康管理，從健康用戶的健康管理、體驗甚至體檢報告的解讀，到用戶生病後上門就診，診後的理賠服務，甚至全程用戶無需任何費用支出，全部由健康管理公司、體檢機構、醫院和保險公司結算。這樣的服務也是當下代理人隊伍無法完成的，企業必須為代理人賦能。

如果能現實2B化的模式，客戶支付給代理人團隊的不再是保險銷售所得的佣金，而是實實在在的服務費，2B的小微團隊因為需要做到多樣互補，而不是現如今的單一銷售保險為主，這時候行業的“新型代理人規模”會再提升一個量級。

當然，這一切發生的前提，首先是模式上的質變。

5、現有代理人素質參差不齊、產能偏低，績效平平

根據麥肯錫最新報告《加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措》分析，2017年中國代理人渠道約佔壽險總保費收入（GWP）的50%（注：這還僅僅是新繳保費，如果期繳也計算在內的話，這個值會超過九成）。但遺憾的是，現有代理人素質參差不齊、產能偏低，績效平平。據分析，中國保險代理人產能與美國同行相差高達14.6倍。部分原因可能在於，一方面中國800萬壽險代理人當中，有近一半是在2015年之後才加入這個行業的，經驗相對不足。另一方面保險公司在代理人管理上還以粗放式為主，在專業培訓、績效管理、職業發展、技術助力等方面均有改進空間。

6、重銷售不重服務，滿足不了我國人民對高品質風控生活的基本需要

保險的銷售和服務，是一項非常專業的工作，一直以來關於代理人是銷售人員，還是服務人員的行業定位也頗具爭議，由於代理人幾乎主導了險企的業績（保險公司真正的財神爺），同時銷售分傭模式也切切實實改善了數百萬代理人的生活，行業也就默認的將代理人稱之為“銷售人員”或“銷售服務人員”，很少或者幾乎沒有企業會將代理人稱之為“服務人員”。

這就是行業對代理人隊伍的定位。

隨著物質條件的快速提高，我國人民開始追求高品質的風控服務，開始追求有保障的老年生活，這時候一味重銷售不重服務的模式，就和追求高品質服務的需求之間產生了極大的落差，有落差就有摩擦力，有矛盾，也就有機會，有變革，有消亡。

7、粗放管理導致人性失控

任何情況下，千萬不要去試探人性或人的道德底線，這是一件非常危險的事情，特別是和金錢相掛鉤的時候，十九世紀英國首相帕麥斯頓那句“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”在分傭與人性的博弈上，尤為突出。現如今的代理人模式的粗放式管理，實際上一切唯銷售業績論輸贏，並沒有像海底撈那樣的“利他主義”價值觀存在，這就導致目前的銷售嚴重依靠所謂增員+殺熟，新增一個代理人（二代），通過其挖掘其所有親朋關係從而達到業績的目的，並在此過程中發掘三代代理人，進一步挖掘對方的人脈來提升銷售額，如果二代無法勝任或者挖掘價值較小，長期得不到分傭必然導致其生活難以自理，只能選擇離職。

來看看這種模式的網絡關係：通過代理人挖掘其熟人並實現增員，這在B端（代理人端）算是新增了一個節點，該節點目前的網絡屬性未知，我們暫且把該節點稱之為二代節點。第二步，挖掘該節點的關係網絡，並伺機產生收入，這個過程相當於在C端新增一個節點，只不過這個節點貢獻的是保費，並不是數據。第三步，挖掘二代節點的網絡關係，為B端增節點，這個節點可能是一個，也可能是多個，我們在實際操作中看到的就是所謂的增員，簡稱三代節點。然後由三代繼續重複二代的動作，以此類推，增員模式的病毒傳播由此開始。

再回頭看這種網絡關係之間的問題：第一個，在中國這樣大的市場中，幾乎可以說永遠不缺少B端節點，也就是原則上任何人都可以為錢成為潛在的代理人。但由於絕大多數代理人的保險銷售嚴重依靠熟人網絡，導致新人成長和收入都存在極大的問題，因為只要找熟人賣保險就行了，不需要掌握風險管理服務，也無須掌握較深的系統化的銷售技巧，更不會接觸綜合財務管理等相關內容或服務，這就導致二代代理人幾乎沒有任何機會成長為真正的大將，所以離職率必然非常的高。

第二個，保險公司對代理人的組織定位，和總部員工完全不同，說不好聽就是合同工與勞務工的區別，或者臨時工的區別，這一點無論是基本的工資保障，還是年報中計算人效時平均的基數，代理人都不屬於該企業的正式員工，這直接導致員工歸屬感極低，離職率必然會很高。

第三個，站在用戶的角度，代理人的專業能力決定了險企服務普通用戶的能力，參差不齊的水平，低歸屬感，強分傭模式之間的博弈，導致代理人沒有足夠的動力去服務好保險用戶，尤其嚴重的是續期用戶，要不是有銀保監會法規做以約束，買保險交完錢後，很多用戶就沒機會再找到賣給他保險的銷售人員了。這是保險公司在大眾口中口碑較差的一個原因。

第四點，保險教育的問題，站在用戶角度，對於保險的認知極其有限，唯一的知識獲取途徑就是代理人，而代理人為了賣保險口若懸河，用極其誇張的方式促成這一開始就讓很多人對保險和手中的保單錨定到了一個極高的期望值，最後一定會產生落差，影響行業和公司口碑。

第五點，也是站在用戶角度，絕大多數用戶買保險的核心目的是財務補償，說不好聽就是巴不得出事了拿錢，具體條款是什麼消費者並不關心，這個鍋也是需要代理人來背，具體原因就是代理人肩負著保險教育的重大責任，但實際銷售過程中，代理人做的更多的渲染情緒促進銷售，對現實的教育言之甚少，甚至刻意規避，因為保險第一性原理《保險的第一性原理 | 新保險（二）》決定了絕大多數人對這種只有付出，看不到“收益”的服務消費是極其排斥的。

說白了，就是國人保險教育中，風險意識太差，不願意為風險管理服務付費，所以保險服務難賣，只能是目前的這個博弈局面。

其實人性與利益之間的博弈，還遠不止這幾點，只要險企對代理人的賣保險的考核機制在，就不會有本質上的改變，行業就一直會被烙上現如今的印記。

三、代理人模式現存的問題與應對措施

任何兩個完全不相關的行業，當你下沉一層去尋找共性的時候，一定能發現他們的共同之處，如果沒有你就再下沉一層，這就是公認的底層邏輯一致性原則，也就是世間萬事萬物，底層邏輯是一致的。這也是要討論代理人模式的問題的時候，我們首先討論了市場化程度最深的零售業，尤其以餐飲零售為主。

前面零售問題的討論中，主要五個觀點分別是：

• 規模。沒標準化就沒有品控，很難標準化就很難規模化，賣時間永遠不及賣產品。
• 機制。適合行業的內部發展機制，特別是批量化培養大將的體制，保障一致性和個性化平衡發展的組織設計。
• 授權。在大事大非，特別是使命願景和價值觀上，實現強管控模式，在具體落地執行層面，有要求各團隊靈活創新，尤其以服務好用戶為第一價值觀。
• 雙輪制。正確的價值觀+合適的激勵體系，是企業成功的基石。保險行業只有類似的的分傭激勵體系，缺乏頂層的價值觀建設。對，是行業，不是一家企業。
• 時代。時代的發展趨勢影響前端模式。中央廚房的出現也從根本上改變了前端具體菜品類型的供應，社會變遷導致模式變遷，最後從根本上改變了面向用戶的具體產品或服務。

對應到保險行業代理人分傭的模式上，我們一一分析。

1、規模。

代理人模式嚴重依靠代理人素質和能力開展保險的銷售與服務，同時也嚴重依賴於代理人背後的時間，但第一個，代理人的素質和能力的輸出上，是根本無法標準化的；第二個，代理人的時間也是無法規模化複製的。

這是兩個較大的問題，它們嚴重製約了保險行業的發展，第一個是代理人能力不穩定性導致無法在供給大規模擴容，這就像中餐嚴重依賴廚子道理一樣，沒有足夠多的炒菜師傅，再多的客人進門也產生不了實質性的收入。第二個是代理人時間有限性導致無法供給擴容，賣保險總要一個個用戶去談，這個時間成本是無法節約的，和炒菜的情況一樣，師傅炒一份蔥爆羊肉平均十分鐘，他的這個十分鐘就無法用在松鼠桂魚上。

不能擴容，就無法形成規模。

不能複製，就無法提高人效。

也就是說，不管是真實的800多萬，還是虛假的800多萬，與城鎮常住人口之比接近1％。這一比例實際上已經接近甚至超越部分發達保險市場，已經是行業代理人規模極限的臨界值了，如果沒有總體能力方面的提升，背後時間固定的情況下，現如今的市場規模，怕是行業的極限值了。

相信未來還會有險企與經代公司，靠不斷的增員獲得規模的增長，但不可能一直持續下去，2020年前後就是一個分水嶺。

就算這800多萬人能力都非常高，但這800多萬人，每天24小時的時間是固定的，所以產出必然有限。我一開始就斷定保險行業在保險這條業務線上，是沒有互聯網生態的，也是出於這個原因，因為供給端的量非常有限，短期內並不符合生態供給動輒幾千萬的嘗試，除非未來出現新的模式將這種目前還是常識的情況完全顛覆。

所以，怎麼通過代理人這個渠道，實現供給端持續、穩定的服務輸出，將會是所有險企面臨的永久性挑戰難題。

現如今嚴重依靠代理人消耗時間的方式來驅動業績的增長，是永遠沒有機會實現人效方面指數級的突破的。這一點可以閱讀這一節《為什麼麥肯錫進不了500強 | B端賦能的本質（四）》。

2、機制保障

海底撈這類企業的成果共享的師徒制度，華為的全員共享收入的制度等等，都是在特定時代背景下所作出的最優（或者是最適合當下）的機制設計。

1992年引入的代理人模式，可謂行業一次重大創新，但是自從1992年之後，保險行業代理人模式近三十年，從未出現過任何形式的再創新。那怕像平安現在大力倡導的智能化技術引入代理人增員與培訓上，能做的僅僅是通過一系列的工具來提高該模式下的人效，降低成本，是否能達到彼得·德魯克口中超過30%的成本節約，還有待驗證。

可以肯定的是，從行業內部看，既有模式拐點臨近。從行業外部看，無論是消費者需求變革導致的渠道遷移，還是互聯網生態模式帶來的競爭壓力，都將對該模式形成極大的顛覆。

為了應對這種不確定性帶來的極大挑戰，企業不得不對已經保持四十年不變的科層製做出變革了。

第一，從組織設計的角度看，放到我們生態建設的角度來看，因為生態的底層是複雜網絡，我一貫支持“運營複雜網絡的企業，自己的組織結構也必須是網絡”。權力依職能和職位進行分工和分層的科層制顯然只是線型組織，是無法滿足網絡時代的挑戰的。

第二，從人均效能的角度看，我對商業本質的核心考核指標方面，最主要的一項就是人均效能，生態型企業的人均交易額超過1億，人均產值近300萬，人均利率超50%從而帶來150萬的利潤，這一點保險公司的人計算下自己的人效便一目瞭然。

組織服務於戰略，企業的成功是組織和戰略的乘積，任何一項短缺，對企業而言都是致命的，怎麼在一致性和個性化之間，設計出符合時代發展特點的企業組織，將會是未來保險行業發展的新一輪挑戰。

如果說規模暗指的是戰略，機制暗指的是組織，那麼充分授權就是戰略和組織之間的平衡術，是對人性與商業目標之間的平衡。

企業可以通過制定一系列規範來篩選員工，從而保證群體的一致性，例如阿里的使命願景價值觀，例如險企的985、211和關係，例如本科畢業三年經驗等等，這都是篩選一致性的一個個門檻。

跨過這個門檻之後，集體一致性的個體要利用集體提供的資源和平臺，去服務一個個用戶，這就要服務用戶的個體，在保證集體一致性的前提下，動用個性化去服務用戶，這時候要求企業能為員工“充分授權”。

（1）充分授權的前提，一定是堅守群體一致性，並以最大化實現用戶目標為前提。

（2）充分授權要保障資源供應。例如餐飲企業的中央廚房，阿里的大中臺，本質上都是為了為員工及合作伙伴提供服務好用戶的足夠透明的資源。

（3）充分授權，是一項組織工程，至少包括四方面。

第一個是人才招聘，遵從嚴進快出的大原則，同時積極儲備不少於10%的將才以備不時之需。

第二個，人才培訓，遵從一致性和個性化並存，組織為員工賦能的原則，麥當勞認為，自己並不是世界一流的漢堡公司，而是世界一流的培訓公司就是在說明這個問題，同樣的，阿里這樣的強控制企業也是一家教育公司，營銷驅動的洗腦公司。

第三個，全方位監督，遵從把管理與規範做細，把創造力最大化，防止濫權的同時要激發員工創造力的原則，主要就是我一直強調的三個水平中，治理水平的內部治理方向的能力。工業時代的制度制定，一般是假設人性本惡，然後在此基礎上利用規則去疏堵，但互聯網時代，首先要基於人性本善的樂觀性假設開始，權利監督，要首先做到程序的正義性。海底撈在這方面的底線是，不論多麼優秀的員工，一旦被證明濫權、作弊，就必須離開海底撈。這幾年互聯網企業，從阿里，京東還是美國的Amazon，都在強調價值觀正確，否則第一時間清除也是在討論這個問題。中歐有個統計，世界500強的CEO中什麼樣的性格都有，而他們只有一個共性，就是integrity（正直、誠實），實際上外企招聘員工，在篩選簡歷時第一關鍵詞就是這個integrity。

第四個，人才的激勵，遵從社會價值最大化的原則，要設計好符合行業和時代特色的激勵模式，只有充分保障員工有尊嚴、高品質的在所在地區生活下去，才有員工全身心的服務。切記，激勵的本質，是最大程度的發揮員工的潛力從而服務號用戶、客戶。

回過頭來，我們看代理人模式與授權機制的設計上，在這一方面我是看不到任何積極的一面的，這是我們都應該靜下心來反思的一面。金融風控固然重要，代理人失控對行業的傷害也要謹防死守，但目前代理人模式在授權這一塊問題頗多。

第一個就是和人才招聘上的“嚴進快出”原則違背，例如招人一定要嚴格，具體原因我會在後面組織設計中分享，但現在的增員，你們都懂。

第二個，人才培訓，我們前面說了，全行業超800萬人員，超過一半就是2015年後新增的，經驗和能力非常有限，同時代理分傭+殺熟模式就決定了行業人才能力的極限。

第三個，監控方面，險企做的比較多的是防欺詐，但在權力濫用和利用價值觀積極疏導兩方面，作為幾乎為零。

第四個，人才激勵，目前最明顯的兩點就是分傭和升職。但分傭的綁定模式是賣保險，不是服務用戶和用戶的評價。升職方面，800多萬人，佼佼者寥寥，加之科層制模式的弊端，顯然是無法適應新型的網狀模式的。

4、雙輪制

在指導企業數字化轉型和戰略、組織設計的過程中，我信奉的第一信條是“創始人驅動數字化轉型”，也叫“創始人驅動變革”，關鍵詞是創始人、驅動（力）、轉型or變革。

一個企業外在的價值觀，就源於該企業的創始人，任何大的變革，如果創始人沒有超越常人的毅力和堅定的信念，我們就在妄言變革，都是不切實際的，即便如張小龍這樣，在做微信之前，在大的時代變遷，覺得騰訊生死的事情上，也是經過馬化騰點頭後才有了我們所熟知的後來微信的一切。

所以，創始人是起點，是企業市值1000000....前面的那個“1”，否則再多的0都枉然。

第二個是驅動，不是推動，也不是拉動，這涉及到一個非常重要的人文知識：驅動力。你不辭辛苦早出晚歸上班，驅動力是什麼？運動員不怕受傷，奮力拼搏的驅動力是什麼？人的驅動力一般分為生物學驅動力，比如餓了要吃東西，渴了要喝水。第二種驅動力是來自於外在的動力，比如說獎勵、懲罰，老闆承諾工作得好就加薪，工作不好就開除。第三種驅動力是為了追求一種內在的獎勵，這可以是願望，例如連續創業者；可以是追求愉悅感，例如熬夜打遊戲；也可以是使命感，例如幾十年如一日埋頭實驗室等等。

創始人驅動關鍵術語第三種驅動力，不管是信念、願景、身體愉悅感還是使命感，這個驅動力是企業變革的第一動力，也是企業飛輪得以旋轉的核心引擎。

第三個是變革，屬於量變部分，從一個物種到另一個物種的過程，不是簡簡單單的修修補補。

以上決定了雙軌制的第一軌：正確的價值觀，或者說是創始人的價值觀。

第二軌主要是合理的激勵體系，我會在組織設計中詳細分享。

我們回到保險業的代理人模式上，現如今相當一部分險企屬於國資企業，這類形式的企業，三年總裁室領導班子更換一輪，頂層是沒有太多時間和冒險精神去踐行自己真正的價值觀的，能做的就是在自己任職週期內，確保行業地位的同時，提出當下看似合理的口號（精神）並上傳下達，在這種情況下，風險最小收益最明顯的方式，就是（只有）增員帶動銷售額的提升。

好在市場不會一直遵循這一“規律”運行的。

5、時代

早期由於人普遍窮，財物比人重要，財產險公司形式一片大好，PICC將拖油瓶人身險給拆分出來，就有了現在規模超過PICC的中國人壽。隨著物質條件的提升，人開始重視養老、健康問題，人身險遠超財產險...這就是時代，每個時代的保險主角是不一樣的。普遍的判斷是財產險領域佔比超七成的車險會隨著技術與商業模式的更新而消失（當前的車險模式），人身險領域健康險和年金產品，特別是養老相關的，會爆發出新機遇。

在這樣的時代背景下，首先保險業務會受到極大的影響，之後波及到代理人模式。其中最大的模式就是互聯網生態的崛起，從而讓用戶需求變革，渠道遷移到互聯網生態之中，代理人隊伍如果一味遵從傳統模式，遠離生態必然成為未來的棄子。

6、寫在最後

當然，不能說因為和餐飲業對比後，找到了行業的不足，就完全否定代理人模式，我們同時應該辯證的看到，代理人模式是促進過去三十年行業繁榮發展的關鍵因素，是時代的產物，是歷史不可或缺的部分。

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