魯迅說，人類的悲歡並不相通。
商界也是如此，有人歡樂就有人愁。
從來只見新人笑，何曾聽見舊人哭。
你的巔峰，可能是別人的低谷，
你的寒冬，也可能正是別人的金秋。
聖經裡說，凡流淚播種的，必歡呼著收割。
有一家戰略諮詢公司，5年協助了5家企業突破百億。
別人都感慨“行到水窮處”，他們卻覺得依然遍地機會，無限風光。
他們的依據是什麼？
他們的招數是什麼？
他們為什麼有這樣的底氣？
做高端，形成差異化
雅迪，更高端的智能電動車。
竹葉青，中國高端綠茶領導者。
良品鋪子，連續4年高端零售銷量全國領先。
……
這幾個很多人耳熟能詳的企業，發展中都經歷了很長的彎路或探索過程。在遇到戰略諮詢公司君智之後，他們的品牌都有了一個顯著的定位和標籤：高端。
“高端”讓雅迪從1000多個電動車品牌的價格血戰中脫穎而出；
“高端”讓竹葉青成為承載千年茶文化傳統的綠茶經典；
“高端”讓良品鋪子從低價規模經營轉型品牌經營，擺脫同質化競爭；
一心一意做高端，向上看，往上走，這是君智對消費者需求的判斷，更是當下市場環境的大勢。
這幾年，業界流行“得屌絲者得天下”，拼多多的崛起便是典型例證。
但這顯然不是一個可以普遍復刻的兵法圭臬，要不然，主打“性價比”的小米便不會經歷15/16年的低潮，現在也依然不能說逆襲成功，股價為證。這裡不討論當前中國市場是消費升級還是消費降級，但是有兩種現象顯然不容忽視：
一個是一股商業新勢力的崛起，4億新中產人群正呼嘯而來，他們的購買力不容小覷；
一個是近兩年，國產品牌表現亮眼，根據《2019“新國貨”消費趨勢報告》，2018年，中國品牌下單金額同比增幅高出國際品牌14%、下單商品銷量同比增幅高於國際品牌8%，從智能手機到白色家電到日常穿戴洗護，各行各業的優質國產品牌都在重新被選擇，被關注。高端消費者們不再以洋貨、國際大牌為品質或審美保證。
孟子言，“雖有智慧，不如乘勢，雖有磁基,不如待時。”市場進入到國產品牌崛起的機遇期。在君智的幾位當家人看來，中國經濟“消費、投資、出口”三駕馬車，今後必是“消費”這匹馬加速馳騁之時，這就是最大的勢，最好的時。想要有所突破、有所作為的企業，必然要在這兩個字上仔細琢磨。
有了方向，還要有方法論做支持。以方法論而言，君智認為，走高端路線，是打造品牌的好方法。作為全球最大的製造業國家，中國各種商品多如汪洋大海，各種小品牌也不計其數。
要想讓產品品牌脫離這種同質化競爭、價格戰的紅海，就必須站上認知高位，形成差異化的競爭力。消費者對品牌的認知是企業的最大護城河。維持高端品牌戰略方向的壓力，會倒逼產品品質的穩定性，更會倒逼企業技術、管理、渠道的全方位升級，從而鋪就可持續發展之路。
以上，走高端路線的優勢是顯而易見的。那麼，為什麼還有很多有基礎、有條件的企業一直不做高端？事實上，機會與機會落地之間還有很長的路，需要膽氣和魄力，需要宏觀的戰略規劃，更需要具體的方法和執行，這其間每一步都可能出現差錯。
在君智戰略諮詢聯席總裁徐廉政看來，主要還是這些企業不敢做，不會做。也正是因為如此，君智才要來做，“來給大家做一個範本，給中國經濟轉型探一條路，給大家看看，走高端之路是可以讓消費者認可你的價值的。”
君智戰略諮詢聯席總裁 徐廉政
徐的“狂言”是有數據支撐的。
除了上面提到的雅迪、竹葉青、良品鋪子，還有作為其標誌性服務案例的飛鶴乳業。2015年，君智剛開始接觸飛鶴時，飛鶴的行業排名僅是第7位，營收也只有三四十億。
君智為其確立的競爭戰略，便是走高端，並幫助飛鶴找到了“更適合中國寶寶體質奶粉”的戰略方向，從而實現了與大量國際高端奶粉品牌的差異化競爭。
2018年，飛鶴實現收益103.92億元，實現淨利潤22.42億元。而在今年最新公佈的數據中，至2019年6月30日，高端嬰幼兒配方奶粉產品系列的營業收入佔比進一步提升至66.5%。
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商界流傳一則“鷹的故事”，讓無數老闆、高管心有慼慼。
鷹是世界上最長壽的鳥類，可以活到70歲。但在鷹活到40歲的時候，會經歷一次生死之檻，它要除去老化的喙，要拔掉老化的趾甲和羽毛，要在脆弱無助中等待長出新的喙、新的爪子，新的羽毛。這個過程痛苦無比，危機四伏，熬過去了，就能涅槃重生，再活30年。
企業發展到一定階段，會出現創始人激情減退，管理層老化，企業增長乏力等問題，很多曾經發展得很不錯的企業，都是在這個階段遭遇危機，甚至出局。歐美大公司的平均壽命長達40年，中國大公司的平均壽命只有7.9年，中小企業的平均壽命則只有3年。
美國演說家、改革家菲利普斯說，失敗是成功之母。
在中國商界，你經常會發現，成功是失敗之母。正是曾經的成功，讓很多企業家迷失，麻痺，埋下失敗的危機。
企業到底該如何重生？光靠創始人和管理團隊可能不行，很多時候，突破瓶頸需要外力。
任正非1996年就曾不惜代價邀請人大六位教授入駐華為，撰寫《華為基本法》；1998年開始，曾支付20億人民幣，引入IBM實行為期5年的管理改革計劃，通過這些外腦，幫助華為走出危機，脫胎換骨；康恩貝的胡季強和金蝶的徐少春，近兩年與致良知四合院關係密切，對陽明心學的學習讓他們重新燃起鬥志，找回創業初心；
對於飛鶴的冷友斌、竹葉青的唐先洪而言，這外力、外腦便是君智。君智幫助他們梳理的戰略定位與落地規劃，讓他們看到了機會和改變。
君智戰略諮詢總裁 姚榮君
君智戰略諮詢總裁姚榮君浸淫諮詢業20多年，曾經給很多大企業把脈看病。一開始進入企業，他常遭遇的客戶質疑是，你對這個行業肯定沒有我們瞭解，你對我們的企業也肯定沒有我們自己瞭解，你能給我們靈丹妙藥？你能解決我們的問題？
姚總是底氣十足地回答，我比你更瞭解你的消費者。他反覆逼問老闆們的一個問題是：站在消費者角度，你們企業真正獨一無二的價值是什麼？
20世紀最著名的管理大師彼得·德魯克有一句名言：旁觀者註定從不同的角度看事物，管理者亦是如此。
對於企業管理者而言，諮詢公司是絕對的旁觀者，因為這種旁觀者身份，向內，他們可以看到企業管理者看不到的企業問題；向外，他們可以成為企業與消費者之間的橋樑，最終幫助管理者跳脫企業，擁有旁觀者視角。
姚榮君對企業經營管理有三個洞察：
1.不能以運營效率替代戰略。選擇比努力更重要，做正確的事永遠比把事做正確更重要。
2.不能用企業自己認為的價值替代品牌的價值。很多企業定義的品牌訴求並不是消費者的訴求。真正的品牌價值，是由消費者來定義、塑造並傳播的。
3.不能以工具本體替代成果本體。諮詢公司不能只給企業一份調研報告，而是要給企業一個實際結果。
有成果，才有尊嚴
真正的理想主義者都是高度務實的。
任正非說，我的性格是善於妥協、善於投降，不是善於鬥爭的人。馬雲說，企業最重要的是躲過災難，其次才是抓住機會。
當君智的三位創始合夥人謝偉山、徐廉政、姚榮君2015年“揭竿而起”時，他們的一個基本判斷是，中國企業家是信奉實用哲學的。這個民族有著深遠的道統傳承，卻同樣有著深刻的實際、現實主義。因為看見，所以相信。所以，當同行“注重”成果時，他們是把成果作為一種信仰。三人為這家公司確立的宗旨是“以客戶成果為榮，以價值貢獻者為本。”
幸運的是，他們有很多和客戶共享榮耀的高光時刻。波司登便是其中之一。
今年10月17日，憑藉“以消費者為導向的波司登品牌競爭戰略重塑”項目案例，君智收穫了一個重量級大獎，經過來自20多個國家169個案例的激烈角逐，君智被國際管理諮詢協會理事會授予“君士坦丁獎”銀獎，該獎項是全球諮詢界的最高獎項。
成績的背後，是對專業的自信和對結果的執著。
結語
秦孝公與商鞅肝膽相照，同心變法，秦由小到大，由弱到強。
秦惠文王與張儀勠力同心，重振國力，為後世秦始皇一統天下奠定堅實基礎。
並不是所有的人都能成功，並不是所有的領導者都能成為王，這是這個世界的真相。
兩個機構，兩個團隊、兩個人締結信任、發生化學反應之前，是價值觀的校驗與目標的咬合。最重要的，都要有一種逐鹿中原、志在天下的雄心。
蓋洛普中國副董事長方曉光講過一個真實的故事。
他有個廚師朋友小陳，很會做魚。別人做的魚端上桌後基本就不動了，而他做的魚，吃得只剩下一根骨頭，用筷子敲敲它的腮幫，眼睛還能動，魚肉味道鮮美異常。
小陳告訴他，秘訣只有一條，“關鍵在於選魚。”他每次到魚市選魚，都要把一盆活魚翻個遍，市場上的魚販看到他都怕了。在他看來，魚跟魚是不一樣的，而挑魚的關鍵是看眼睛。
“眼睛裡有什麼？”他問。
“我要找的就是那種寧死不屈的眼神。”
想贏的企業才能贏。
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