從《美國工廠》中總結經驗教訓，為成功開“處方”

引言：

是什麼造成了《美國工廠》人力資源管理上的失敗？許多人認為這證明了中國企業將無法在全球取得成功，他們錯了。我們請教了Bradley Hall(白世文)博士，他對於福耀的故事有不同的見解。

Bradley博士是美國戰略人力資源專家、組織心理學專家、前華為人力資源高管。他對福耀案例從人力資源角度進行了深入剖析，併為此撰寫了五篇針對性文章在HRoot平臺進行原創首發，這五篇系列文章將向您展示許多您看到但未能深入理解的非常重要的內容，以及不同的方式將如何產生非常不同的結果。

本篇為最後一章，Bradley博士將總結從《美國工廠》中得到的經驗教訓，併為成功開個“處方”。

美國工廠

總結經驗教訓 為成功開“處方”

許多人在看了《美國工廠》這部紀錄片後，會得出這樣的結論：中國公司無法依靠美國員工實現盈利，因為美國員工普遍教育程度低、年齡大、動作慢。這是一個錯誤的結論。福耀玻璃美國工廠在人力資源管理方面之所以失敗，主要原因有三：

1.缺少能夠吸引、發展和激勵員工的人力規劃。

2.福耀玻璃美國工廠雖然開設在美國最貧窮的地區之一，但其員工的薪資水平卻仍低於市場。因此，該工廠所招聘到的美國員工/管理者的能力顯然也要比典型的美國員工/管理者的水平低。

3.在中國管理者接手後，無法建立專注工作、積極進取的團隊。

“成功的領導者自然會有支持者。”在中國公司行之有效的領導風格可能在其他國家行不通。管理者必須根據自己所領導的對象調整自己的領導風格。注意看下圖。與西方國家相比，亞洲國家普遍權力距離指數高，個人主義指數低。日本在這兩方面的得分則介於亞洲和西方國家之間。

權力距離

在權力距離指數較高的文化中，社會階層分明：“我尊重你的社會地位和優越感。”在紀錄片中，權力的表現形式包括自畫像、搭乘私人飛機、通過批評鼓勵進步、很少表示認可、不解釋背景就直接發號施令等。

請注意，在中國公司，員工習慣根據管理者的層級稱呼他們（如劉總）。在家裡也一樣。他們習慣按家族輩分稱呼彼此（如二姐、小弟），而不是直呼家族成員的名字。

在權力距離較低的文化中，老闆認為大家都是平等的，只不過自己是“一把手”而已。在家庭中，兄弟、姐妹、表兄弟、主管甚至連首席執行官都可以直呼其名。

個人主義

個人主義即人們表現出自己的獨特性和獨立性的自由程度。在強調個人主義的文化中，人們希望可以自由做出選擇，而不是被迫服從命令。

而不太注重個人主義的文化則有很強的集體導向。員工需要服從命令，並且集體活動會“佔用”私人空間。

通過了解這些不同的文化維度，我們就可以明白為什麼福耀玻璃美國工廠所做出的許多領導力和員工管理相關決策雖然是善意的，但卻存在問題。在選拔領導者和確定員工管理動作時，需要理解這兩個文化維度。

考慮到這些巨大的文化差異，在確定員工管理動作時，可參考西方公司的以下建議。

招聘

因為職業發展前景不明朗，失敗風險高，所以最優秀的本地員工一般不太願意為中國公司工作。因此，要招到平均水準的員工可能需要支付高於市場水平的薪資。當然，並不是說要為所有職位都提供高於市場水平的薪資，但是針對關鍵崗位的員工，一定要這麼做。這方面可以研究下華為為新員工定薪的實踐。此外，在招聘前，記得要設計（並傳播）號召力強的僱傭價值主張。在這方面，建議研究下豐田的最佳實踐。

僱傭

提供真實的工作描述可降低新員工的流失率。例如，在面試高管候選人時，董事長應明確：1、自己在公司管理中扮演什麼角色；2、哪些權力會下放；3、新任高管入職後和自己將如何共事（即垂直整合）；4、高管之間如何共事（即橫向整合）。

在外派員工之前，可以考慮將性格測試，如全球能力調查表（kozaigroup.com），與過往利益相關人的深入訪談相結合。進行此類訪談可能需要外部支持。羅盛諮詢（中國）這樣的高管獵頭公司可以提供這種重要的外部支持。福耀玻璃美國工廠所面臨的大多數問題根源在於高管行為和決策。因此，在做出高管聘用決定時，不要試圖省錢。

培訓

要先為高管和主管提供培訓。為新的美國高管和主管安排一個月的時間參觀中國總部。目的在於建立聯繫、瞭解業務，並讓他們學會如何培訓新員工。

在這些美國高管和主管回到美國後，考慮是否採納第三章中所描述的聯想過渡變革團隊這一概念。建立過渡變革團隊的目的在於建立高績效的高管團隊，並消除組織績效關鍵差距。

接下來，要為員工提供培訓。首先，關注個人角色——培訓和評估。每位管理者都應確保自己的直接下屬能夠按照公司標準履行職責，並要對此結果負責。員工對工作的熟悉程度要佔管理者首年考核指標比重的50%。

最後，為福耀玻璃美國工廠的所有成員提供衝突解決培訓。與西方人相比，亞洲人更傾向於迴避衝突。確保員工使用統一的衝突管理語言和方法，可更有效地減少衝突。此外，還可以參考在《關鍵對話》這本書中提到的方法。

文化

可以回顧我在《美國工廠》系列文章第一章所介紹的聯想建立文化的方法。該方法在激勵和尊重員工方面極為有效。持續的文化發展方法包括：

1.認真傾聽並持續提供反饋。尋找機會去稱讚員工，同時發現並減少員工的技能差距。研究表明，採用不同的方式提供反饋，可以極大地提升或降低績效。

2.保持透明。記住“溝通真空肯定會被填滿”。

如果公司不填滿，別人就會填滿。因此，可以考慮每隔幾周召開一次員工大會，或者給“所有員工”發送郵件。

3.通過“群策群力”會議不斷要求員工改進工作。通用電氣從20世紀80年代就開始率先採用“群策群力”的方法。《通用電氣群策群力》這本書中詳細地介紹了這種方法。

最後，要請一位領導力教練/顧問來監督公司文化。西方顧問可以阻止當地員工拿文化開玩笑（例如，“你在這個國家不能這麼做！”）。福耀玻璃美國工廠一開始沒有聘請顧問。但是在連續幾個月損失數百萬美元后，該工廠還是耗資100萬美元聘請了一家諮詢公司幫助自己擺脫工會。公司遲早要出這筆錢的，只是早出還是晚出而已。

管理者角色

有時候，“雙頭制”的管理結構（中國人和美國人擔任同一管理崗位）可以發揮作用。但通常來說，這麼做其實會帶來問題。例如，在一家中國公司的印度子公司，人力資源總監是印度人，但因為高層會議全程使用中文，所以高層團隊沒有邀請這位總監，而是邀請了一名中國籍的人力資源副總監參加這一會議。開了一整天的會之後，這位人力資源副總監只用草草兩三句話就告訴人力資源總監會議到底說了什麼。顯然，這位副總監實際上希望能保住自己的工作。為了做到這一點，他故意屏蔽信息，不讓印度籍人力資源總監與中國高管建立良好關係。

使用外派員工

如果一家中國公司的海外子公司的所有銷售經理都是中國人，那麼一位年輕、有潛力的客戶經理會選擇加入這家公司嗎？公司需要先決定哪些崗位必須由中國人擔任，然後再用當地人填滿其他所有職位。此外，公司還需要持續更新人力規劃，確定過渡日期，並要求嚴格執行規劃。我自己就見過非常多的外派過渡計劃最終無法落地執行。想要看到成果，最重要的是，在外派人員任職期間，公司要根據員工能力的變化給予相應的獎勵或懲罰。

小結

“成功的領導者自然會有支持者。”在紀錄片《美國工廠》中，我們看到領導者並沒有培養出願意追隨他們的員工，導致該工廠成為一個運作存在嚴重問題的組織。

Glassdoor網站的評級顯示，大多數日本和韓國公司都未能培養出積極進取的本地員工。許多中國企業現在也重蹈覆轍。這三個國家在權力距離和個人主義方面都有著類似的文化屬性。在亞洲行之有效的管理方法可能在西方行不通。只有通過調整管理方式，管理者才能培養出願意追隨自己的員工。

從這部紀錄片中得到的關鍵教訓是，如果中國公司認為員工問題的存在是理所當然的，那麼員工績效肯定會出現問題。而在員工管理方面深入思考並重金投入的公司，包括華為、豐田和聯想，都已經勝出。與國內的競爭對手相比，它們所獲得的回報是巨大的。

因此，成功是有可能的，中國公司當然可以實現全球化運營。