領導者都渴望自己的團隊上下一心、上下同欲，精神集中，一起行動，衝向我們要攻克的目標！但現實是要盯！要管！要考核！關鍵是這麼做?，考核與被考核雙方都難受！不這麼做，目標難實現。大家都知道集中注意力能產生巨大的能量！如同用放大鏡在陽光底下取火一般。信息越來越觸手可及的時代，注意力隨時可能被各種誘惑分散，拿起手機隨時隨地你的注意力就會被分散
OKR進入大多數領導者的視野，OKR體系結構簡單，沒有太多的管理術語，易於理解和接受。只要回答好兩個關鍵問題，就能制定出可行的OKR：我要去哪兒?/我們想做什麼？（Objective）我們如何知道自己是否達成了目標的要求？（Key Results） 但是筆者發現，很多公司都停留在要做OKR的階段而遲遲推進不下去，為什麼？
OKR-E
原因一、表面上的OKR骨子裡的KPI
很多知名的大公司、小公司說著要做OKR，實際上做的還是KPI。從OKR的制定到review，都是錯的，導致結果也還是KPI的結果。推行OKR需要一把手非常在意人和組織。OKR關注人，而KPI關注事。OKR靠關注人來實現事的目標，而KPI把人和事割裂開來。只要一把手真正關注人，那麼他擁抱OKR非常自然，渾然天成，毫無違和感。如果一把手只盯著業務數字，那麼他從骨子裡只喜歡KPI，因為那是他想要的東西。
原因二、無法形成工作閉環
增加自我驅動力說起來容易，但是吧做起來確實不簡單，因為大家有的時候都會拖延、都會偷懶，想要有強大的自我驅動力，還是要有個清晰且強大的目標，這樣才知道“我要做什麼？”，不斷激勵自己去實現目標。
第一，制定過程的全員參與。即所有關鍵利益相關者必須都參與OKR制定會議，並且充分表達自己的意見。OKR的決議不是老闆做的，凡是老闆自己悶在屋子裡寫出來的OKR，最後都是失敗的。先不說決定是否英明，首先參與者不會覺得自己是某個事情的owner，只是覺得自己被安排要去完成任務，哪裡來的積極性主動性？真正的KR責任人有主動性積極性，在後續的工作中才有主人翁意識，也會迸發最大的激情和潛力。
第二，頻繁Review。做了一個很好的OKR，但是沒有每週review，OKR必然落空。這就像你自駕遠航，你需要不斷比對自己和目的地的相對距離、方向，看看自己是否走在正確的道路上。如果兩三個月做一次OKR的制定，但之間從來不review，這個OKR還是落空的。
第三，自己每天用。一件事怎樣才能深入人心，就是讓這件事使之受益。一把手在工作、生活中碰到難題，都可以第一時間用OKR做分析，找到目標和關鍵結果。還可以要求團隊成員寫日報，由一把手每天review並給出反饋意見。開始肯定有很多不滿意，但是耐心解釋，仔細輔導之後，大家都會感受到其中的好處。最明顯的好處是，他們知道該如何培養自己的組員，提升其能力和主觀能動性
OKR工作法-目標四象限
原因三、執行阻力大，無法做到okr的透明與無縫對接的協同
OKR的精髓，不在於”制定”出來，而是在制定期：延展/透明/對齊；在執行期：跟蹤，特別是”跟蹤”這一條。通過”跟蹤”這一條，使得自己可以”定期”反思有沒有進展。在公司層面，通過定期的例會，”強制”要求你做”進度彙報”，從而保證了你預留足夠的精力投入來把OKR執行著前進。
OKR-E 執行
而無論是制定期的延展、透明、對接還是執行器的跟蹤，都需要一個強大的線上協同工具來支撐，否則的話，工作效率會因OKR的頻繁跟蹤大大降低！
okr-e戰略轉化為成果
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