在上一篇“ ”基礎上，我們繼續延展OKR的內容：OKR產生背後的兩大先驅人物及其偉大的進化 。
第一位：彼得.德魯克(Peter F. Drucker)
早於1954年，管理大師彼得.德魯克在《管理的實踐》以“三個石匠”的故事拋磚引玉地講出在企業中，管理者並不會自動自發地追求企業整體的目標，只有致力於建造一座大教堂的“第三位石匠”才是真正的管理者。
有人問三位石匠：“你們在做什麼？”
第一位回答：我在養家餬口。
第二位回答：我在全國最好的石匠活。
第三位回答：我在建造一座大教堂。
管理大師進一步闡述：“管理者都需要有明確的目標，這些目標應該根據企業的整體目標來制定，目標中還應包括管理者其他部門(團隊)有什麼貢獻以協助他達到目標。各部門和各級的管理者都必須來一次“思想交流”，他們必須瞭解公司的最終目標是什麼，公司對他有什麼期望，為什麼會有這樣的期望，如何衡量 。”
也就是說：目標管理從一開始強調的是團隊合作和團隊成果。
第二位：安迪.格魯夫(Andy Grove)
在管理理念方面，安迪.格魯夫一直非常推崇彼得.德魯克，他稱“德魯克是我心中的英雄，他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”70年代初，他請彼得.德魯克做他的管理顧問。
與管理大師背景不同的是，Andy，集工程師、經理人、老師和猶太人各種優秀特質於一體，他強調所有的工作必須以結果為導向、說到做到，講究明確的聚焦和精確的衡量。在大師MBO理論基礎上，他試圖量化“知識型員工”的產出。他反覆思考2個問題：
1.如何定義和量化知識工作者的產出？
2.如果要增加產出，應該怎麼做？
1.如何定義和量化知識工作者的產出？
為此，他招募了幾位有進取心的內向之人，他們的擅長能迅速、客觀、系統、創造性地解決問題。在他們實踐的基礎上，安迪推出了他最著名的“經理人產出方程式”。
經理人的產出＝他直接管轄部門的產出＋他間接影響所及部門的產出。
方程式中最具有創新的是“間接影響所及部門”，它可以是下級的下級、上級或上級的上級、橫向部門，甚至廣泛的項目合作部門。
分解到管理活動一級量化：
經理人的產出＝組織產出的總和＝槓桿率A X 管理活動A ＋ 槓桿率B X 管理活動B ＋ ……
分解到時間二級量化：
這樣，公司所有經理人的管理活動和產出都得以量化。
2.如果要增加產出，應該怎麼做？
我們注意方程式中另一個重要因素“槓桿率”。要達成高槓杆率，Andy給出的方案是：經理人設法同時影響很多人，經理人的單項管理活動可以對他人產生更大的影響力。
還有產出終究是團隊整體的成果！要提高團隊的產能，需要讓團隊中每一個體都各盡所能。從馬斯洛的需求理論看：並不是每個人都能自動自發地追求“自我實現”，能隨時挑戰自我極限。大部分人屬於“要麼不能、要麼不為”缺乏自我挑戰的動力，所以管理者必須動腦筋去創造能激發員工內在動力的環境，這又回到“目標管理”。
最後Andy的產出模型衍變成英特爾全公司人員使用的OKR目標管理工具。
OKR超越MBO
約翰.杜爾在他的書中《這就是OKR》談及：“在安迪.格魯夫時代，OKR是英特爾公司的命脈。”
他在書中大篇幅用極其生動的語言描述了英特爾是如何憑著OKR贏得“粉碎行動”的大決勝，成功甩開摩托羅拉贏得微處理器市場的絕對地位。
OKR不僅僅是英特爾的戰鬥利器，也是日常管理者溝通的焦點和儀表盤。 在每週例行的一對一見面、每兩週一次的員工會議及月度和季度部門審查中，OKR都是討論的重點。它總在提醒團隊需要做些什麼，讓團隊一目瞭然地知道做到了什麼、沒找到什麼。
相比MBO，Andy在英特爾實施的OKR還有以下偉大的改進：
- 強調聚焦、少即是多
- 自下而上與自上而下結合
- 公開透明
- 1對1談話、教學相長
- 進行季度或月度OKR、保持靈活改進
- 鼓勵冒險、敢於失敗
- 耐心、堅定地實施OKR
- 把OKR融入到企業文化
尤其重要的是把OKR融入到企業文化，讓OKR有了永續的生命力。
下圖中1985年版的英特爾企業文化，我們可以看到Andy所強調的OKR每一要點都完美融入到企業文化細則中。
最後的啟示
創業者們：OKR在英特爾成功實施的要素是什麼？你們公司啟用OKR了嗎？
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