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導讀：
很多公司在薪資發放中都實行一個很奇葩的制度：薪酬保密。美其名曰：保護員工隱私，但是實際上卻是對不同員工的區別對待。
職場中大家普遍認為：老員工會比新人的工資高，畢竟有經驗，業務熟悉，不需要公司消耗時間來培養。但是事實卻是老員工的待遇一般不如新員工薪水高，或者新員工的薪資與老員工相差無幾。現在招人成本變大，也不穩定，可是老員工基本上都是已經拖家帶口的安定下來了，一般不會輕易離開熟悉的環境，所以新員工的薪資往往一開始就會和老員工相差不遠。
其實職員的要求並不高只求付出與回報至少成正比，不然累死累活的幹，最後都沒有比坐在辦公室翹著二郎腿彈著蘭花指竟說大話只會拍馬屁的人高，自然心裡不平衡。
其實工資是無法保密的，沒有不透風的牆，總會有那麼幾個人充滿好奇的各種打聽和散步信息。工資本身帶有激勵作用，既然沒法保密，那就直接公開，按部門、崗位，除了領導級別和某些敏感崗位外，其他的一律公開底薪，保密提成和業績。
同時公開晉升路徑，下層員工需要怎樣的努力和通道才能達到高薪，這樣既讓員工瞭解需要通過怎麼的途徑才能達到那樣的高薪和級別，又起到激勵作用，信息公開透明，員工乾的也開心，看到希望和上升空間。
所有員工，在公司裡都只是階段的工作，與老闆也只是階段性的合作。所以，若是能從階段性合作來規劃員工的工作，可能會更加貼近現實。
從省心省力的角度來說，老闆當然希望員工入職之後能一直穩定下來，只要不出問題，且能持續為公司做出貢獻，員工自己也會得到同步發展，相得益彰嘛，這有多好。
而員工一旦離職，會帶來很多麻煩：
- 首先，花費在老員工身上的培訓成本就全白費了；
- 其次，突然的離職還會打亂正常工作，耽誤工作進度；
- 再次，離職出去的老員工，無論是自己獨立創業，還是跳到競爭對手那裡去，都是麻煩和隱患；
- 最後，你還得重新招聘新員工，從零開始重新培訓新進員工，新員工在剛上任接任期間，工作效率和業績都沒法保證。
總而言之，一堆麻煩事。還是不要離職的好，最好像日本企業那樣終身制。
但是，想法很美好，現實卻很殘酷，尤其在當前浮躁的氛圍之下，員工頻繁跳槽逐漸成為老闆的不能承受之重。
拋開傳統的薪酬方式不談，那麼該如何解決這個問題？
企業有必要認清這些誤區，使員工激勵、控制流失率回到正常軌道及解決辦法！
➜忽略文化激勵
▌一是員工激勵以物質為主，例如發獎金、發物品等，這在短期內確實可以提高員工的工作積極性，但從長期看，員工忠誠度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質激勵遠遠不夠，還需要將激勵機制融入企業文化，用文化激勵促進員工正確價值觀的樹立。
▌二是員工的精神激勵沒有上升到文化層次，只是簡單的發獎狀、給榮譽稱號，這顯然不能滿足員工的心理需求。
解決機制：積分式系統管理模式
積分式管理徹底改變傳統考核缺陷，它把一個人的工作年限、職務高低、業績大小，還有學歷、職稱、技術專長、勞動紀律、工作態度、思想道德等等因素，綜合全面地用積分進行系統統計，然後再把積分結果，與工資獎金、旅遊養老等各種福利待遇掛鉤，並且積分累加計算，終身受益，從而對員工產生出巨大的激勵作用。
積分式的幾大元素：
AB分，日清分，又叫價值分，用數據來量化員工日常工作表現，可以通過某項工作來獲取：
AB總分數據，是員工薪酬評級，和優秀員工評選的依據。
C分，獎券分，每一次得分，可以得到一張獎券、
- 獎券可以用來在快樂大會抽獎，員工中獎的概率，取決於自己手上持有的獎券數，獎券越多，中獎機會就越多。
- 企業在快樂大會上的費用預算，不會因為獎券的增多而增加，但是員工會因為得到獎券而開心。
- 獲得獎券的標準是：做了優秀之事、分外之事、好人好事、創新之事。
D分，福利分。用於兌換企業各種福利，可以通過工作表現來獲得。
獎券：
獎券是抽獎用的，上面必須寫明員工姓名，得獎券的原因，獎券人和時間。
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
積分標準：
分析不同崗位的價值，制定一個積分標準，確定哪些工作可以加分，那些工作可以獎分。
小結：
當精神激勵上升到文化層次，員工對職業前景會更充滿信心，如果被忽略，員工激勵將僅僅是短期行為，難以形成穩定的、可持續的長效激勵機制。
➜短期和長期績效的偏離
企業員工激勵有長期和短期之分，一般來說，物質激勵屬於短期，而文化激勵、事業激勵、股權激勵屬於長期，這兩者應該和諧統一。
當然，如何維持企業激勵的長期有效是一個世界性的難題，在西方發達國家，最早是通過提高工資來解決這一問題，但這也增加了企業的短期壓力，並影響到企業的長遠發展。
一，短期月度解決機制：KSF薪酬全績效模式
什麼是KSF績效模式？
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
操作設計流程中，第２點，KSF如何選定平衡點？
（這個是本模式設計最核心難點，這個也是最近很多企業老闆加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設計的60%了）
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
在KSF設計中，對歷史數據有特別的分析方向：
- 1、最高點：找到該數據在當年的最高點。
- 2、最低點：找到該數據在當年的最低點。
- 3、平均值：對同一組數據做出平均計算。在平均時，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細分數據進行平均。以便找到更有價值的數據點。
- 4、集中性、週期性、特殊性：1）找到數據發生的一些規律，並分析這些規律背後的原因。2）大多數都會有經營的淡旺季。3）由於受天氣或氣候、風俗習慣等影響，一年當中有少數時間的經營特別淡或特別旺，企業可能會放長假或中止經營。
數據分析其實也是一門不小的技術，有時由於分析不當或數據不全，反而影響自己的判斷。
二、長效薪酬
1、年薪制
從一年的年薪制改為三年年薪制；
2、合夥人
1）POP：項目合夥人，主要從核心骨幹開始分配；
2）IOP：內部合夥人，主要從管理幹部開始分配；
3、股權激勵
1）乾股：贈送給核心人才，一般以技術入股，要求在職；
2）實股：員工需要掏錢，如果是契約股就不需要工商註冊，一般要求在職；
三、量化薪酬
1、提成
主要針對銷售型崗位，以業績為導向，多銷多得；
2、計件
主要針對生產型崗位，以產量為導向，多產多得；
3、PPV
主要針對二線基層崗位，以工作量為導向，多勞多得；
總結
經營的核心在於人，人的核心在於激勵；激勵的核心在於分配，分配的核心在於薪酬設計。
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