圖：景瑞控股合夥人、高級副總裁兼景瑞地產董事長、總裁徐海峰先生

文\\潘永堂

做地產，開發商都會

做定製地產，大多開發商不會。

做定製，而且把定製開發作為企業戰略的，景瑞是行業獨家！

當其他房企還在將“定製”作為噱頭和局部試水時，景瑞定製已進入全國多城市、多項目全面落地以及全產業鏈“平臺運營”的初步成熟階段！

也就是在最近，景瑞宣告，推出了一個強大的定製系統平臺！

他的名字很奇特——“SPACE^me精彩家”。

帶著對這個超級定製平臺的好奇和關注

地產定製化戰略的拷問

為何要做定製化？

為何要將“大規模個性化地產定製”作為景瑞在地產下半場的突圍之道？

這是個值得深思的戰略命題。這個戰略也一度讓老潘困惑。

其一、定製戰略，雖說並非新鮮，也有其他行業眾多成功者，但地產行業似乎還沒有一個模式成功者。

從其他行業看，類似專注西裝定製的紅領製衣，類似專注全屋傢俱定製的尚品宅配在2017年深圳創業板上市、類似在加拿大主板上市的DIRTT build better市值超4億美金……這些企業的定製戰略基本都成功了，但對房地產而言，定製地產還是個“無人區”，真正專注做定製的房企鳳毛麟角。

其二、對於房企而言，做什麼是戰略問題，如何做到是戰術問題，景瑞大規模開啟定製化戰略，到底是基於什麼考慮？

或者更逆向思考一下，如果說定製地產是一條房企轉型的康莊大道，那麼為何其他房企不紛紛跟進？

其三，景瑞定製戰略鎖定為“大規模個性化定製化開發”，整個研發、生產、供應鏈、交付等勢必面臨全部升級甚至重構，那麼，定製化開發本身到底能夠為景瑞帶來多大銷售額增量？又或者在商言商，定製化開發的“收益”是什麼？

景瑞地產由2016年開啟的定製化戰略，以及2019年的系統平臺落地，的確是行業先行者。

景瑞做定製還是“先行者”，也可能是地產行業中將企業戰略直接鎖定為定製開發的“第一個”。

……

作為一名房企戰略觀察者，老潘困惑很多，對此，景瑞由2016年開啟的定製戰略，以及2019年系統平臺全面落地，在這個時間點，景瑞控股合夥人、高級副總裁兼景瑞地產董事長、總裁徐海峰先生，結合行業趨勢，結合企業自身，解讀了景瑞地產定製轉型背後的思考。

地產轉型的景瑞之道

俗語講，鞋子是否合適，只有腳知道！

不敢說景瑞地產是特立獨行的，但可以說景瑞地產戰略轉型是匹配自身的！

景瑞地產，是誰？

成立26年，大本營上海，港股上市房企，多次蟬聯“地產百強40強”、“地產百強運營效率TOP10”和“地產開發企業品牌價值50強”等榮譽，目前規模在300億量級……這樣的一家中型房企，在地產圈迎來7000億、萬億的巨頭房企時，在地產行業逐漸迎來規模天花板，在傳統的高週轉開發模式越來越難時，景瑞該如何突圍和構建自己中型房企的競爭優勢？

景瑞認為：“地產的後半場，規模化是房企重要戰略，但並非唯一出路，特別是當其他房企紛紛衝規模後，規模之路已成紅海，此刻的景瑞，沒必要加入極致衝規模的賽道，而是更希望開闢一條適度規模、較高利潤、模式更穩健、更可持續性的差異化戰略。

在這樣一個轉型思路上，景瑞2016年確定了大規模定製化開發的獨特開發模式。

應該說，定製地產開發模式，這一差異化戰略——既能帶來更高的客戶價值和產品高溢價，也能形成“輕資產、高利潤、強運營”的可持續發展模式。

未來一旦定製開發走向全行業服務，意味著景瑞打法從“重資產驅動”進入到“能力驅動”的新階段。

另外，景瑞轉型“船小好掉頭”，景瑞規模適中，既能保證轉型所需的資源供給，也沒有大型企業那樣的包袱。

其次，做定製開發與景瑞傳統地產開發並不衝突，而只是增加競爭優勢和更好賦能，簡單的說，景瑞定製開發DTV可以給地產開發帶來一個顯著銷售溢價能力，而且更容易受到客戶的青睞。

目前，景瑞明確定製開發初期的“溢價標準”，即在同一區域、同一板塊、同類項目可能因為你定製化而實現至少3到5個點的溢價率。

隨著模式更成熟完善，未來不排除繼續提高溢價率。事實上，產品溢價率在未來地產行業迴歸產品力和客戶投票時代，會更有競爭力。

更受客戶歡迎的產品，優秀的溢價力，可能意味著房企更強的拿地能力，合作開發更具談判籌碼、蓄客更容易、銷售去化更快，尤其景瑞定製由客戶驅動的生產模式，即客戶自己設計或參與設計，也將從根本上解決了產品定位偏差、庫存、營銷等問題。

其三，景瑞，作為一家上市房企，面對過去地產開發的行業“政策市”風險以及基於高週轉、重資金的狹義規模打法，整個市盈率PE偏低，傳統的打法也不被資本市場推崇，但景瑞如果基於定製地產新模式，就是一種“輕資產、強能力、不懼政策、可穿越週期、更健康持久”的打法，這種強能力模式更容易獲得高PE，強市值。

所以，從上市房企市值提振來說，景瑞定製開發新模式，也能讓景瑞在地產後半場能夠實現更穩健、更高市值、更高關注

客戶第一，呼喚定製開發

如果從景瑞自身來看，定製化開發是一種匹配企業發展、構建差異化競爭的新模式。

那麼，定製化開發，對客戶端、對消費者是否具備戰略性長期價值？是否能夠形成客戶價值？

特別是在2018年，景瑞控股在地產新時期重新梳理了景瑞的企業文化，並確立了“用心建築精彩生活”為願景的企業文化3.0。

在這一套面向未來經營價值觀的企業文化3.0中，景瑞明確提出“客戶第一”作為景瑞新時期企業價值觀第一條。並明確若干客戶思維：

• 比如景瑞要深入市場一線，洞見客戶需求，避免做自認為客戶需要的產品；

• 比如時刻以客戶利益優先，將心比心，換位思考，實實在在為客戶解決問題……

那麼，今天的客戶在房地產維度到底是何種“待遇”？或者說，在客戶第一文化下，定製化地產能夠為景瑞客戶帶來多大的價值？

現實的說，定製化在房地產早期是缺乏空間的，畢竟客戶能買到房子就不錯了，所以過去房地產20年，千樓一面，千房一面，整個住宅開發都屬於幾條產品系的批發模式——全國雷同的70平米兩房一衛、100平米三房兩衛的格局，且戶型、風格、開發商交付幾乎都差不多一個模子。

但如今地產進入過剩時代，客戶從過去“搶房子”到如今“挑房子”，從過去更多滿足剛需到如今消費升級、美好生活，美好人居……因此，基於對消費者個性化、定製化、家庭化的精彩生活訴求，整個地產，整個人居新時代，都在呼籲“定製地產”的出現。

景瑞作為吃螃蟹者，在摸索一段時間後也遇到各種各樣的問題和難題，這個時候，景瑞重新審視定製化開發戰略是否合適景瑞，是否有客戶價值支撐？是否有未來商業盈利空間？……對此，景瑞找到全球著名諮詢公司麥肯錫。

在圍繞景瑞核心覆蓋的城市群和目標客群中，麥肯錫做了大量客戶調研，即針對初步改善和再改類客群，把目前全國各大開發商產品核心競爭力做了6大歸類和細分，梳理出智能化、健康、定製化等6類產品力，並通過廣泛客戶問卷驗證，最終調研篩選結果是——定製化排在第一名，地產20多年的千房一面和乏味批量交付模式，讓個性定製的訴求，成為市場和客戶認可度、敏感度最高的“選擇”。

綜上所述，景瑞最終堅定了定製地產的戰略定力和實際投入度。

同時在2016年，景瑞控股在整體戰略也鎖定為圍繞"客戶價值設計"，立志成為最懂生活和建築的資產管理引領者。而在這其中，圍繞客戶洞見，打造大規模個性化定製地產成為景瑞地產的差異化競爭打法。

定製地產的“3年成績單”

謀定而後動

從2016年到2019年3年多時間，景瑞由董事長、總裁親自主抓，總部成立平臺研發組，傾力打造“最懂客戶”的住宅定製化平臺，三年研發、打磨、實踐、調試、升級下來，逐漸成為中國目前定製化地產開發的“集大成者”。

值得慶賀的是，今天的景瑞SPACE^me精彩家平臺——早不是營銷概念，不是幾個點狀模塊，而是一整套相對成熟的平臺體系。

首先，這套體系包括三大模塊，即定製開發前端的“客戶需求洞見”體系、中端的“卓越定製化產品力”拆分建造體系、以及後端的“產品供應鏈交付和服務體系”。這3大分工明確和高度關聯的模塊也表明，目前景瑞SPACE^me精彩家已基本形成了基於房地產定製開發的“一條龍、全模塊”的體系能力。

其次，這套體系是一種超級平臺。

景瑞目前看重的並非定製開發產生的溢價和利潤，而更強調把整個平臺和定製開發產業鏈打通，全面強化後端的供應鏈體系，最終把整個系統的能力強化、升級和持續優化。至於在整套定製開發平臺下，具體業務實施、裝修、運維服務可能景瑞並不需要自己去做，完全可以外包給專業的公司，而景瑞更側重輸出定製開發系統最核心能力的打造，即客戶洞見能力、產品定位設計能力。

其三、讓同行震撼的是，景瑞這套定製化平臺，3年來已先後在景瑞上海、杭州、蘇州、武漢、寧波、天津、南京等全國多地多項目相繼落地，且備受客戶偏愛和追捧。

而未來，景瑞地產董事長徐海峰表示：“未來景瑞SPACE^me精彩家，甚至可以走出景瑞，為整個行業的開發商在不同城市、不同項目上進行產品整體的賦能增值。

屆時，景瑞將以“服務提供商”的角色獲得更多服務性收入。

小結

從3年景瑞定製化戰略之路，我們可以看到，其一，景瑞走出了一條有別於大多中型房企衝規模的藍海道路，僅僅大，不是房企的未來，做強做久做出獨特競爭優勢是景瑞轉型的一個啟示；

其二，今天的企業正在從產品時代進入平臺時代，景瑞打造的超級定製平臺，正在構建自己的大規模個性化的平臺輸出能力和豐富供應鏈，這種平臺的強大和繁榮，比單一基於功能亮點的產品競爭優勢的壁壘和門檻，將更高！

從這個意義來說，景瑞做定製地產，有差異優勢，也有先發優勢，未來景瑞定製從先行者到領先者，或許只是個時間問題。

END

專注地產30強之變

地產總裁內參

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