導讀

華為曾經指出，該公司與IBM等企業的合作可以解釋其快速擴張的原因。在今年早些時候接受媒體採訪時，華為美國高級副總裁丁少華表示，華為自1997年起便與IBM展開了密切合作，該公司在華為的成功中扮演了關鍵角色。丁少華說，沒有IBM，“就沒有今天的華為。”

1.從訪問IBM開始

1997年歲末，在西方聖誕節前一週，我們匆匆忙忙的訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。美國人都在準備休假，我們卻要在這麼短的時間，橫跨美國大陸從東向西訪問。

（小編注：1997年，任正非率高管訪問美國，寫下了《我們向美國人民學習什麼》，決心向IBM學習）

這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收穫。

IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，對大項目的管理非常有道理。在國家財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他（我們後來採購了幾百本）。

我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……

從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。後來我發現朗訊也是這麼管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。

聖誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館裡，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。

2.訪問IBM目的是什麼

IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。IBM作為巨無霸一直處在優越的產業地位，由於個人電腦及網絡技術的發展，嚴重的打擊了他賴以生存的大型機市場。

80年代初期IBM處在盈利的頂峰，他的股票市值超過前西德股票之和。也成為世界上有史以來盈利最大的公司。

經過十三年後，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革，在92年開始大裁員，從41萬人裁到現在的26萬人。付出了80億美元的行政改革費用。

由於長期處於勝利狀態，IBM造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。

華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。

1993年初，當郭士納（Lou Gerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1、保持技術領先；2、以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案；3、強化服務、追求客戶滿意度；4、集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。

後來，IBM歷時5年裁減了15萬職工，其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的人才。但銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。

我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了瞭解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。

華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。

因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

3.華為要跟IBM學習什麼

IBM明確技術領先戰略，所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人後面，模仿的戰略是不會長久的。

我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。

IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。我國在這方面比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，作出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。

而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間席捲了"機會窗"的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。

華為98年的研發經費將超過8億人民幣，並正在開始搞戰略預研與起步進行基礎研究，由於不懂，也造成了內部的混亂。

因此，這次訪美我們重在學習管理。學習一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出渾沌的。

要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知有無人願意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，並且要冒一生心血不成功的"懊悔"。

即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，把他也象IBM把發明光變相法的利文森錯裁了一樣，使IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。

4.華為為什麼要轉型

在科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。象餓死的梵高一樣，死後畫賣到幾千萬美元一幅。

當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。

尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。

十年之內通信產業將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪裡？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容了計算機網絡，合二為一。

我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸，與先進的交換與處理技術，使通信費用數十倍的降低，網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。

（小編注：任正非在1997年訪美，準確預測2005年發生一次網絡革命，讓人驚訝）

隨著波分複用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現實，那時候， 通信費用會呈數百倍的降低，那麼用戶的迅猛增長，業務的增長迅猛，難以預計。例如，中國出現六億門大網時，會是一種什麼局面，你想象過嗎？

抓住機會與創造機會是二種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。渾沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的渾沌。

人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。在自由王國裡又會在更新臺階上處於必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對於有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

5.華為轉型變革一定要落地

三年前，我作為財務工作的第一負責人，就給紀總指示，先大量進人，管他是什麼人，都先進來，財務人員要大規模的補充。這三年，我們應該進來了七八百個財經專業的優秀學士、碩士。

過去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級管理幹部中大量是研發和市場出身的，特別還有很多的高管是沒有市場辦事處主任這一級的管理經驗的。

在這樣的情況下，導致我們公司的價值評價體系是以市場的銷售額、以研發的產品、以技術好壞來確定薪酬。

這時候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒有人重視，不僅僅是財務，還有供應鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食孤軍，深入到沙漠腹地的戰隊，公司的經營風險是極其巨大的。

你看看特種兵作戰，在極其困難的情況下既要跑得非常的快，還要揹著一個非常重的背囊。他們的背囊裡要有吃的東西，要喝的水，淨化水的藥片，點火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺被蓋。

光著身子衝鋒，跑得又快，為什麼還要背一個鋪蓋呢？因為如果敵人一天、兩天沒有打下來，第三天，自己就消滅自己了。

我們在執行一個項目的時候，一定要給基層留出一個準備的時間，留出克服困難掃除障礙的時間，留出給他們在執行中深入理解的時間，不然一陣風颳過來，華為慶祝勝利的時候就是我們開始崩潰的時候。

任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什麼用也沒有。因此我們認為，任何一個變革，不在於它的開工，不在於它的研討與推行，而在於這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。

6.華為瞄準IBM進行財務轉型

（小編注：以下源自任正非在財經變革項目規劃彙報會上的講話，2007年）

財經變革目標要瞄準IBM財務轉型的第二個階段。即：建立標準統一的流程，並自動化這些流程，利用有效的系統來支持這些流程，剔除沒有附加價值的步驟，利用工具和技術精簡工作流程，以保證數據的準確，從有效的系統中提取必須及可信的數據。

華為公司要求IBM提供優秀的項目經理和顧問，以足夠的資源全力以赴保證華為公司財經變革項目的成功。不合適的顧問不予錄用。

我認為財務暫時不要搞需求人力資源戰略曲線。在變革的關鍵兩年，財務的人員應該逐漸增長，等程序成熟穩定後，再優化流程及崗位。在變革階段盲目降低人員會造成變革不能科學地落地。

明後年還要大量增加有實踐經驗的財經人員，同時也把到海外有二年實踐經驗的人員換回來。如果項目變革需要五個人，我們就配置八個人。這個項目變革完成後，留下一部分人執行，另外一部分人員做培訓，或參加另外的項目。

為後續的變革增加生力軍，以免不能付之實踐而導致我們的變革失敗。華為公司沒有財經變革的經驗，我們要集中優勢兵力來執行項目。變革完成後，如果沒有有效的傳承，理解不夠，項目就不是成功的。

財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財務系統的變革，華為公司每一個高層管理團隊都要介入財務變革。

哪個業務部門認為能夠不需要支持就能完成變革，那我認為可以理解成能夠不需要費用就創造利潤。這個業務主管是沒有後續成長能力的。財務部門也不能關起門來，認為不需要業務部門的參與、不需要向業務部門去宣講、不願意去聽業務部門有什麼意見。

變革也要做出必要的妥協，不要僵化教條。英國和美國兩國為什麼作為世界大國崛起，最主要是幾百年來，對內政治上的妥協，我認為財務、業務、IBM顧問間一定要有合理的推進方案。

財務認為不需要業務部門介入就可以完成變革的話，那麼沒有業務要財務幹什麼，沒有業務財務就是廢紙。如果說財務是廢紙，何必要監控，何必要審計。我們公司堅持以業務為主導、財務為監督。

7.華為轉型最擔心的內心封閉

我非常擔憂的是，財務人員如果內心比較封閉。

華為公司不允許哪些業務流程、哪些部門擁有在少數精英手裡，我們需要的不是少數人的成功。

每個部門都要做到，其正職今天被免掉，明天就有人能來接班，如果有這樣的條件的話，這個被免掉的人應是升職，相反的情況應降職。回去以後，財務每個部門要推薦接班人，如果實在找不出來，就要培養。

我們付出了大量的顧問費就是為了要讓大多數的中堅力量向顧問學習，不是為了培養少數人。

作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。我說的接班人不是指一個人，而是整個團隊，也不允許拉幫結夥。

我認為賬務體系的變革，我們可以和IBM溝通最適合變革的組織、崗位角色和流程，可以同時協調，但是對我們財經一時還沒有變革到的很多模塊，即使很重要，我們也不能隨便地提高組織模塊的作用和地位。

變革成功一個模塊，對這模塊的組織結構來重新回顧，對幹部的成績進行評價，我們再來確定新的組織結構。

編後語：從任正非1997年赴美學習，到2007年前後華為大規模跟IBM學轉型變革，任正非在2013年答法國記者說，“我不認識韋爾奇，我的老師是IBM，韋爾奇是多元化，我們公司不提倡多元化。IBM教我們爬樹，我們爬到樹上摘了蘋果”。華為學習IBM轉型變革之路，值得同行思索。

|來源：華為內部資料 發言：任正非|編輯：HR實名俱樂部 標杆學習俱樂部

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