分銷商和代理商是獨立的，並且是受利益驅使的。他們以能滿足客戶對工業產品和服務的需求為導向。他們的立場和製造商企業的立場不一定完全一致。所以，企業應通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以及一定的行為規範和懲罰性措施（“胡蘿蔔”加“大棒”），來激發、引導、保持組織成員的行為，讓中間商完成任務。
1）正面的激勵（獎勵）
（1）更低的價格折扣。為了鼓勵渠道商積極回款，公司會給能夠支付現金的渠道商以更低折扣的採購價；在季末或年末業務壓力很大的情況下，為了鼓勵渠道商壓貨以分擔公司的壓力，也會對某些大批量採購的訂單給予低於平時的折扣。
（2）返利政策或補貼。製造商根據分銷商/銷售代表所完成的銷量或其他貢獻，給予分銷商/銷售代表一定額度的利潤補貼。其中，返利標準、返利形式、返利時間和返利附屬條件等都需要加以考慮。
（3）合作性廣告補助。對於積極地進行產品推廣的渠道商，公司會根據每個季度的廣告計劃給予一定的補助。比如，承擔一部分的費用。
（4）設立獎項。在渠道成員之間設立獎項，如合作獎、專售獎、開拓獎、回款獎等等。
（5）給予完整的產品系列或更多新產品代理。如深圳某技術公司採取雙層返利措施，即每月返利的同時每年還有返利，在每月返利中，若當月訂貨額達到一定標準後，返還月訂貨額的一定比例，多訂多返；當年訂貨額累計達到一定標準後，返還年度訂貨總額的一定比例，多訂多返。即鼓勵銷量越大，返利越高。
思科的渠道合作伙伴計劃
2014年3月26日，2014年思科合作伙伴峰會在拉斯維加斯盛大召開。2014年的主題是“攜手共創奇蹟（Amazing Together）”。在合作伙伴峰會上，思科宣佈了思科合作伙伴生態系統，以及其中的關鍵組成部分——思科下一代渠道合作伙伴計劃。
為了幫助合作伙伴抓住這些機遇，迎接雲計算等相關的市場轉型，思科在2014年的思科合作伙伴峰會上宣佈，將原有的合作伙伴計劃升級為思科合作伙伴生態系統。思科合作伙伴生態系統包括已有的渠道計劃和服務計劃，旨在吸引更廣泛的合作伙伴加入，例如獨立軟件開發商（ISV）、技術和物聯網合作伙伴以及諮詢公司等。這些合作伙伴將提供解決方案來應對不斷變化的市場條件，支持靈活的消費模式，幫助客戶實現期望的業績。
作為思科合作伙伴生態系統的一部分，思科宣佈了下一代思科渠道合作伙伴計劃，以幫助合作伙伴改進其業務模式，利用混合IT抓住新的機遇，提高客戶相關性，實現利潤增長，並對其成就予以獎勵。渠道合作伙伴將會看到認證、專業化和激勵方面的變化。對於新的要求，合作伙伴一般將擁有16~24個月的時間來進行過渡。
認證：思科正在精簡其認證結構，以更好地支持合作伙伴獲得差異化優勢，並投資其思科實踐。根據合作伙伴的反饋，思科將於2016年4月1日撤銷銀牌認證。思科要求大師級認證（Master）合作伙伴取得“與金牌認證合作伙伴相同的表現”，為此，銀牌認證合作伙伴可以選擇增加其產品寬度，成為金牌認證合作伙伴，或增加其產品深度，成為大師級專業化認證合作伙伴（Master Specialized）。或者可選擇轉變到高級認證（Premier Certification），這將允許其能夠在繼續享受現有優勢的同時，滿足混合雲解決方案不斷增長的需求。
專業化：思科正在加強自身的專業化產品組合，以幫助合作伙伴憑藉出色的業務技能為客戶創造更多價值，並在激烈的市場競爭中脫穎而出。專業化將繼續側重於“深度”，涵蓋Master、Advanced和Express等級。思科同樣注重產品寬度和深度，這也是堅信大師級認證（Master）“與金牌認證一樣重要”的原因。
激勵機制：思科正在簡化和豐富激勵計劃，以更好地肯定和獎勵合作伙伴價值，並保護他們的投資。在思科的整合激勵計劃中，新的單一交易註冊流程將於2014年下半年推出，並將在稱為“思科交易註冊計劃”的平臺中，提供獨立的預先折扣激勵機制。這將使合作伙伴能夠更輕鬆地申請激勵和為其獲得的全部價值贏得獎勵。針對這些激勵和獎勵，合作伙伴可在單一位置，通過一次操作獲得，並且所有激勵和獎勵可累積。
此外，思科建立了註冊交易差別化機制，激勵和獎勵將繼續基於合作伙伴增加的投資和價值。向思科註冊交易的合作伙伴將有資格獲得最高8個折扣點的折扣差，相比當前的折扣增長60%，即使是非標準交易也可獲得。
（資料來源：思科在合作伙伴峰會上推出思科合作伙伴生態系統，思科中國，2014-03-26）
2）反面的制裁（懲罰）
（1）提高折扣。對於連續兩個季度不能完成公司銷售指標的渠道商，公司保留提高其採購折扣的權利；對於應收賬款嚴重超期的渠道商，公司也應相應地提高其採購的折扣。
（2）減少應收賬款的額度。對應收賬款嚴重超期或財務狀況有所惡化的渠道商，公司應相應地提高其預付款的比例並同時減少應收賬款的額度；對銷售業績明顯下滑的渠道商，公司也應相應地減少其應收賬款的額度。
（3）扣抵返獎。對有惡意竄貨，低價擾亂市場價格體系等違規行為的渠道商，公司應扣除其部分返獎。情節嚴重者，終止合作。
（4）放慢交貨速度。對延期付款的渠道商，公司應酌情放慢交貨速度。對有過期不提貨情況的渠道商，公司應延緩其下一批訂單的交貨速度。
（5）終止合作。對任何違反誠信政策的渠道商，公司應堅決地終止合作。如小松對於未按期償還貨款的分銷商，將不同標準的銷售臺數降低；分銷商在較長營業週期內銷售量和市場佔有率不能達到小松在年初給予的標準，小松將取消該分銷商區域獨家分銷權，或降級為區域維修服務中心。
7.2.4.3 處理渠道衝突
無論對渠道進行怎樣好的設計和管理，總會有些衝突，最根本的原因就是各個獨立的個體的利益不可能一致。當一個渠道成員為了自己的利益做出不利於渠道的行為時，渠道衝突（channel conflict）就發生了。
1）渠道衝突主體分析
目前，大多數製造商的產品分銷都是通過經銷商或批發商、零售商、代理商等來實現的，從而製造商和經銷商之間形成了一個鬆散型的利益共同體。對於這一群獨立的廠商、批發商與零售商，每一成員都是一個分離的企業個體，各自追求自身利潤的最大化，渠道中沒有一個成員對其他的成員有絕對或足夠的控制力，也沒有一個正式的機構來指派角色和解決衝突。製造商承擔巨大的產品研製風險成本和製造成本，他所追求的目標是規模效益和長期效益，因此必須把市場做大做久。相對而言，經銷商只承擔營銷成本，保本點低，對貨源的選擇餘地大，所以往往傾向於追求眼前的短期利益，但這種偏向短期利益的導向行為卻是引發渠道橫向競爭和縱向衝突的基本因素（朱秀君，戚譯，2002）。渠道衝突的嚴重後果會使市場價格體系混亂，中間利潤喪失，最終導致產品退出市場。因此在營銷渠道建立之後，如何預防或及時制止衝突和競爭的發生，維護渠道的穩定和健康發展就成了渠道管理的重要任務。
渠道成員衝突的主要原因是利益與目標不相容，一般可將衝突劃分為以下類型：
（1）橫向衝突（水平衝突）：指處於同一渠道層級不同渠道成員之間的衝突，一般包括不同的分銷商之間的衝突和不同代理商之間的衝突，主要涉及價格、品牌形象等。比如，iPhone在各個手機賣場和購物商場都有銷售，這些手機賣場之間、購物商場之間以及賣場和商場之間的矛盾和衝突（壓價銷售、不按規定提供售後服務等）就屬於橫向衝突。
（2）縱向衝突（垂直衝突）：指處於不同渠道層級的渠道成員之間的衝突。主要體現在產品訂貨量、促銷政策、價格、服務、渠道管理、資源分配及溝通等方面。
（3）多渠道衝突：當企業在同一個市場或區域有兩種或更多渠道時，多種渠道之間也會產生衝突。如一個企業在一個市場既有直銷渠道，還有代理其產品的獨立經銷商，這就會引起這些經銷商的不滿。主要涉及價格、貨品齊全度、銷售政策與資源等方面。
特別地，對於B2B市場，渠道衝突的主要原因在於：①目標不一致：這是在渠道中經銷商與製造商產生矛盾，以及渠道經銷商諸般癥結的根本原因之一。製造商往往想追求百年品牌的建立，而經銷商由於種種原因，更注重短期利益。②超越經銷商的衝突：一些製造商在產品上市初期利用當地經銷商的銷售網絡進入市場，產品銷售到一定時候，製造商就在一些地區設立分公司、辦事處派遣銷售隊伍直接進行終端的銷售，甚至準備取消一些區域的經銷商直接把控終端市場。這種做法直接傷害到了經銷商的利益。③價格體系不健全的衝突：製造商為了快速實現在某些重點區域的分銷，給予當地分銷商很低的進貨價，而在另一些區域卻規定了較高的最低進貨價。而製造商對於區域終端的批發價和零售價的調控缺乏力度，結果造成各區域間明顯的價格落差，一些經銷商為了快速擴大市場佔有率，完成銷售任務甚至也利用此機會大肆地跨區域倒貨、傾銷。這使經銷商竄貨現象屢屢發生，嚴重地干擾了企業價格體系的正常。④市場預測的感知不一致：製造商站在一個樂觀的角度對市場進行預測，並認為該市場的前景頗為樂觀。於是便鼓勵渠道經銷商多備存貨，而經銷商可能對該市場的前景並不看好。
汽車零部件的銷售渠道衝突
汽車零部件的銷售渠道對汽車零部件市場的發展起著至關重要的作用。然而，銷售渠道衝突成為制約市場健康發展的瓶頸。對零部件銷售員而言，如何解決這些衝突，成了眼前的一個重要課題。
一切衝突必定是因價值鏈上的渠道成員之間價值交換的障礙引起的。造成汽車零部件銷售渠道衝突的原因歸結起來有以下三種。
市場環境因素
首先，中國市場尚處於一個轉型階段，政策多變、法規不健全、治理缺位、市場秩序不規範、假冒侵權嚴峻；其次，市場缺乏信用基礎，汽車零部件企業和渠道成員之間相互拖欠資金現象普遍，制約了渠道的正常運轉；最後，汽車零部件渠道網絡舉措措施的發展滯後，整個行業的渠道網絡不易統一規範，物流配送系統發展滯後，物流成本高，效率低。
廠家對渠道治理不到位
首先，廠家對渠道的重要性熟悉不夠，大多比較重視產品和產品的促銷策略，而忽視渠道策略，對渠道的設計、建設、治理和控制的重視程度不夠，缺乏渠道經營的經驗；其次，企業對渠道的地位和責任界定不清晰。企業往往在戰略上將渠道當作外部資源而忽略，只把渠道成員當作交易對象而非合作伙伴，造成企業與渠道成員的利益點不一致。
經銷商市場地位的變化導致衝突產生
在汽車零部件市場形成階段，經銷商處於從屬地位。出產企業成為渠道的領導者，跟著買方市場的形成，經銷商逐漸處於主導地位。渠道成員要求渠道中的責權利重新分配。這很難被處於領導地位的出產企業所接受，並且企業規模的擴大也需要企業加大對渠道的控制力，於是廠商之間控制與反控制的鬥爭勢在必行，渠道衝突在所難免。
（資料來源：根據蓋世汽車論壇網《汽車配件銷售渠道成“瓶頸”的有效解決方法》一文整理得到）
2）渠道衝突的博弈論解釋
從博弈論角度看，渠道成員機會主義行事，對個人收益最大化的追求導致了納什均衡。所謂納什均衡是指博弈論中當事人的一組策略，當其他參與人的策略既定時，沒有任何一個參與人還能改善他或她的結果。也就是說，給定參與人A的策略，參與人B無法做得更好；而給定參與人B的策略，A也不能做得更好。
博弈論（game theory），是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題。即當一個主體的選擇受到其他主體選擇的影響，而且反過來影響到其他主體選擇時的決策問題和均衡問題。衝突中的公共關係所表現的組織與公眾之間行為的影響和作用，人們之間的利益衝突與一致，競爭與合作的平衡，恰恰是博弈論“在給定的約束條件下追求效用最大化”研究模式的充分表達。
從博弈論的觀點看，由於製造商和經銷商是兩個相互獨立的決策方，它們都有追求自身利益的權利，經銷商並沒有責任和義務犧牲自己的利益來配合製造商利益目標的必要，所以渠道的衝突是必然的。這種個人收益的最大化必然引起渠道成員的衝突，結果由於衝突反而導致交易費用增加，收益受損。這可以用博弈論最有名的“囚徒困境”來說明。
（1）橫向衝突的博弈論解釋。
在同一製造商下的多個經銷商由於所經營的商品無差異，爭奪市場的唯一策略便是直接或間接降價。假定所有人都不降價時利潤各是5萬元，然而當他人不降價自身降價必然可以得到更多利潤，假定是8萬元，而其他經銷商將減至1萬元（市場總利潤比雙方都不降價時少）；而如果雙方都降價，每個經銷商利潤都被削薄，假定為2萬元。不失一般性，將市場上的所有經銷商簡化為兩個經銷商，其博弈損益矩陣如下，該博弈唯一的納什均衡就是（降價，降價），相應的所得為（2，2），雖然（5，5）較納什均衡結果更優，但它不是一個穩定的結果，從而形成了“囚徒困境”，如圖7-6所示。

圖7-6 經銷商間的降價博弈損益矩陣
由於經銷商行為服從個體理性和短期利益傾向，營銷渠道中的降價傾銷等惡性競爭現象的發生是必然的，除非有外在力量對經銷商此種行為給予強有力的約束。將製造商納入考慮範圍，假定製造商對降價者處以重罰——不僅沒收其降價傾銷的額外所得，而且另外還處以一定罰款，使得其降價所得最終小於不降價所得，並把處罰所得用於對不降價者的獎勵。還是基於上述模型，假定懲罰降價者4萬元，並把它獎勵給不降價者，那麼新的損益矩陣將會變為圖7-7所示的情況。該博弈的唯一的納什均衡是（不降價，不降價），相應的所得為（5，5），經銷商走出了“囚徒困境”，如圖7-7所示。

圖7-7 外在懲罰機制下的經銷商間的降價博弈損益矩陣
（2）垂直衝突的博弈論解釋。
假定市場上存在兩個企業，分別是製造商A和其經銷商B，A生產並交給B銷售，B購買到產品後加上一定的價格再賣給目標消費者。在這裡只討論垂直衝突是由價格引起的這一情況。製造商A有兩種策略選擇，可以選擇在產品上加價較多以高價賣給經銷商B，也可以加價較少以低價賣給經銷商B。同時，經銷商B也有兩種策略選擇，以高價賣給目標消費者或者以較低價格賣出。
假定當製造商選擇低價，經銷商也選擇低價策略時，由於雙方選擇薄利多銷共同開拓市場的方式，因此都能獲得不錯的8萬的收益；當製造商選擇高價而經銷商選擇低價時，由於製造商的厚利銷售擠壓了作為經銷商在同類商品市場上的利潤空間，製造商獲益為10萬元，經銷商只能獲得1萬元收益；當製造商選擇低價而經銷商選擇高價策略時，收益情況反之；當雙方都選擇高價策略時，由於在同類產品市場上該產品不具有競爭力，此時雙方都將只能獲得比對方選擇低價策略時低得多的收益，收益值為2萬元。根據個體理性原則，博弈的最終結果是製造商A和經銷商B以（高價，高價）的策略組合形成了一個納什均衡。但是無論對於任一方而言，（低價，低價）才應該是雙方更好的策略組合，因為此時雙方都獲得8的收益，從而形成了“囚徒困境”，如圖7-8所示。

圖7-8 製造商與經銷商價格博弈損益矩陣
出現上述兩種衝突的原因是渠道成員在做決策時沒有進行充分的、有效的信息溝通，僅僅是出於自身利益最大化原則行事。但是在一個渠道系統中，對於個體最優的選擇對於整個系統而言往往不是最優的。
渠道博弈的最優均衡狀態是市場的帕累托最優，為達到這一狀態，渠道成員間必須走向合作，同單個企業的單獨活動相比，渠道成員合作能為各方帶來更大的經濟效益。渠道成員在衝突與合作的反覆演練中，紛紛結成一體化的營銷系統。這類問題實質上都可歸結為博弈問題。企業運用博弈論重塑渠道策略將使渠道決策過程更加合理化。
基於上述博弈分析，可以從以下幾個方面解決渠道上的衝突（楊川，2006）：
第一，構建合適的渠道結構。如果同類經銷商過於密集，渠道成員間很容易為爭奪客戶發生衝突。解決這種衝突有兩個方法：一是實行渠道差異化。實行渠道差異化，是指在渠道所覆蓋的客戶群上實行差異化，選取不同類型的渠道去覆蓋不同的客戶群，或是對同一類型的渠道進行細分，讓他們提供不同層次的服務，以覆蓋不同的細分市場。二是控制地理區域上的分佈密度。通過分析地區銷售潛力和銷售特點，控制渠道數量，且讓渠道均勻分佈，避免扎堆。
第二，實行產品差異化。為了避免水平的渠道衝突，製造商可以為不同的渠道成員提供不同的產品以實行產品差異化。首先，為不同地區的渠道成員提供包裝有差異的產品並限定其產品的銷售範圍；其次，可以為不同類型的渠道提供不同的產品，以此讓不同的渠道去覆蓋不同的消費者群；最後，為一些特殊的大客戶或集團客戶提供專門或者定製化服務。
第三，制定合理的渠道政策。渠道政策的區域差異可能會導致渠道成員的機會主義行為，進而引起渠道衝突。因此在制定渠道政策時應考慮到渠道成員的反應。另外，還應制定符合市場形勢的目標，避免短期盲目追逐目標。
第四，建立市場監督機制：制定的規則應需要配套的監督機制來保證，可以設立一個第三方組織來監督雙方行為，對於破壞規則的渠道成員給予相應懲罰，如剝奪其代理資格等。
聯想的分銷渠道分析
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣，並抽調11名科技人員創辦，到今天已經發展成為全球領先的PC企業之一，由聯想集團和原聯想個人電腦事業部組合而成。本文就來分析聯想的分銷渠道設計。
公司渠道現狀
聯想根據不同用戶和消費者對計算機產品及相關服務的不同要求建立了銷售網絡。在這個網絡中，選用多條渠道來銷售PC，有些渠道由聯想自己擁有和經營，有些渠道由獨立的經銷商或代理商經營，不同渠道向不同的顧客和用戶銷售產品。例如，聯想銷售公司主要負責一些大中型企業用戶，聯想直銷公司則主要負責向小型企業和一些個人職業用戶（如律師、會計師等）銷售計算機及其配件，銷售方式是電話訂購戶郵購。這兩個渠道由聯想直營。聯想分銷網絡的第三種營銷渠道是一些專門向某些領域銷售計算機的中間商，包括計算機專營商店、代理店和各類經銷商，它們向聯想購入計算機及相關的軟件、硬件及配件，轉而銷售給諸如保險、會計、審計、石油等行業的用戶。
目前的分銷系統
對傳統分銷渠道的過分依賴，導致了聯想在大客戶市場競爭乏力。面對戴爾在大客戶市場上的步步緊逼，2005年5月18日，在海南博鰲“聯想2005中國合作伙伴大會”上，聯想推出了針對全國近8000家渠道合作伙伴的集成分銷計劃。該計劃中，除了在某些特大項目上授權分銷商可以獲得聯想的支持外，其餘一些中小規模的項目單，聯想扶持的是分銷商下游的二級代理商。
聯想還在全國範圍展開了新一輪的代理簽約行動，所有的二級代理商都可以跨過區域分銷直接和聯想公司簽署合作協議。而以往這部分二級代理簽約工作，通常都由聯想在各地授權的區域分銷商來完成。這種做法使下游渠道資源遊離於區域分銷商的掌控，削弱分銷商對渠道終端的控制能力。
聯想也加緊了對於直銷模式的嘗試。因此提出要儘可能採用一層渠道的短鏈思路，在啟動“大客戶營銷”的同時，聯想在北京和上海建立了兩個電話營銷中心。“大客戶營銷+電話營銷”的“準直銷”的轉變，引發了分銷商的猜疑和不滿。為此，在2008年的“青城山會議”上，聯想宣佈了其新的“整合分銷”策略，將原有7大區合併為4個區域總部，並下設18個分區108網格，覆蓋全國各個區域市場。在這次會議上，楊元慶親自安撫與會的39家核心分銷商，將直銷的比例控制在20%。但是，這並沒有得到分銷商的充分理解。一部分大分銷商開始加緊投資非聯想業務，並且也不斷把觸角伸到終端，試圖加強對渠道終端的控制。還有部分分銷商甚至在競爭對手的利誘下開始有些“搖擺”。然而，聯想又不得不考慮中間商的利益，特別是還沒有在大客戶市場站穩腳跟的情況下。
但對於聯想這項新政的提出，還是有很多可圈可點之處。首先，向下“虛擬整合”的提出，是渠道管理創新的一次嘗試。集成分銷的提出，反映了聯想在營銷思路和營銷理念上的轉變，聯想營銷渠道管理思路逐漸清晰。集成分銷一定程度上可以減少廠商對渠道的依賴性，增加廠商對市場信息及時反饋的能力，加強了聯想對二級渠道的管理力度，削弱了分銷商對終端的掌控能力。
此外，2015年6月，聯想集團正式發佈了2015財年R模式渠道建設的最新策略——“刀鋒計劃”，從“開放”、“融合”和“賦能”三大方面全面優化渠道數量和能力，助力渠道合作伙伴向技術型渠道轉型，為客戶提供更貼切的端到端的整體解決方案和服務。聯想將通過渠道招募、外呼等一系列更加積極、主動的措施，大力挖掘具有潛在方案、技術、客戶能力的ISV/SI、經銷商，打造開放的企業級生態圈，共同攜手為客戶提供更多優質服務。
（資料來源：聯想的分銷渠道模式分析，《經理人》，2013-08-23；聯想發佈“刀鋒計劃”助力渠道夥伴轉型，2015-07-31）
7.2.4.4 評估渠道績效
評估渠道成員的績效就是在完成對渠道成員做出即時的反饋，就是通過獲取的信息來對他們的績效進行評估。審視渠道策略的正確性，以便更好地調整現有渠道。
1）直接渠道
對銷售代表進行績效評估，可通過他們的銷售報告、個人觀察、銷售人員的自我報告和顧客調查等渠道來進行。每一個企業可能都會有一套適合自己的考核標準，例如，某一個諮詢公司採用“3∶7”績效考核法。即綜合考核佔30％，銷量考核佔70％。綜合考核包括：公司規範、運作方法、市場佔有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估佔70％，領導事後評估佔30％。銷量考核，按事先標準考核佔70％，根據事後考核調整佔30％。事後調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。
2）間接渠道
一套有效的考評機制不僅能夠有效地激勵渠道中的合作伙伴，同時也能為公司做出正確的渠道決策提供依據。
（1）主要考核指標。
在考核中，可列舉具體若干項指標對合作夥伴進行考核。如：銷售承諾完成率、財務績效（企業從某渠道商得到的貢獻毛利）、付款情況（是否有過期應收賬款及過期賬款佔銷售額的百分比）、合理的庫存水平（是否保有合理的安全庫存）、銷售力量/服務力量（渠道商公司專注於本企業產品的銷售人員和服務人員的數量）、市場覆蓋率、成長率（渠道商本年度實際銷售與上年度實際銷售相比的增長率）、產品忠誠度（渠道商是否經銷或代理本企業競爭對手品牌的產品）、產品組合（渠道商銷售本企業產品的種類）、渠道商的配合度（渠道商是否配合本企業各類銷售政策）、最終用戶滿意度（最終用戶對渠道商的評價）等指標。
（2）綜合考核。
運用以上考核指標，企業可以採用業績記分卡和渠道商業績報告的方式對渠道商的業績進行綜合考核。每個季度、每半年或一年根據可直接量化的指標製作渠道商業績記分卡，並將業績記分卡綜合其他定性的指標出具渠道商業績報告。通過一系列數字的比較，找出差異，總結做得好的經驗，分析哪裡是可以提高和改善的地方，並提出改進的建議，這樣得出的結論清晰客觀。
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