股權，是企業的頂層設計，事關企業的生死存亡，找對了合夥人，眾人拾柴火焰高；找錯了合夥人，兄弟反目，企業分崩離析。
合夥創業，如何分配股權？如何找對合夥人？員工股權激勵如何設計？七八點股權設計合夥人何德文為您詳解股權的進入、調整和退出機制。
股權是企業的頂層設計，從合夥到散夥有時候只是一步之遙。而圍繞股權而產生的爭奪大戰，往往是最激烈的，也是最考驗人性的。
萬科長達兩年的股權大戰，最終華潤和恆大退出，深圳地鐵成為最大股東。這一切起源於萬科改制時王石執意放棄控制權，一心要做職業經理人的選擇。
西少爺，本是一家前途無量的互聯網創業企業，卻在公司剛剛走上正軌、投資人青睞有加之時，創始人團隊因為股權公開撕逼，宋鑫黯然出局。後來雙方對簿公堂，最終達成和解，西少爺在資金緊張的情況下，花重金回購了合夥人的股權。
真功夫，曾經備受矚目的餐飲品牌，創始人團隊蔡達標和大舅哥潘宇海平分股權，在外部高估值的背景下，“去家族化”徹底激發雙方矛盾，股權之爭最終演變成刑事案件，真功夫創始人之一蔡達標被判14年有期徒刑，代價慘重。
找對了合夥人，眾人拾柴火焰高；找錯了合夥人，分崩離析頃刻倒。合夥創業，不僅體現創始團隊的經驗和智慧，更是體現他們的視野和格局。
01、股權，企業的頂層設計
- 人才發展的3大趨勢
股權本質是人、權、錢，股權設計就是制定人規則、權規則、錢規則。具體來說，人規則，涉及怎麼搭班子；權規則，涉及公司的治理結構；錢規則，則涉及利益分配機制。在現實生活中，大家往往關注錢規則和權規則，人規則卻被大大地忽略了，從而給公司帶來巨大的隱患。
在移動互聯網時代，人才的發展有三大趨勢：一是人才移動化。在移動互聯網時代，信息快速移動，資金也快速流動，人才也是快速流動，大家的選擇越來越多，不再固守鐵飯碗了。二是創業大眾化。在大眾創業、萬眾創新的背景下，創業門檻越來越低。一方面是資金門檻變低，另一方產品銷售門檻也降低了，創業者通過電商平臺以及微信訂閱號就可以實現銷售，不再像以前那樣需要大筆資金去砸渠道。三是人力資本化。在傳統模式下，只有貨幣才能資本化，而現在人力開始變得越來越重要，人力不僅開始資本化，甚至比貨幣還重要。
- 企業價值創造的3種類型
股權分配，涉及到價值創造、價值評估、價值分配三個環節。股權分配，最終是為了實現價值分配。要合理科學地分配價值，就要弄清楚價值創造的起點。
而不同類型的公司，創造的價值不一樣。一是資金驅動型的企業，他們的核心競爭力就是資金。比如VC和PE，他們的核心產品就是錢，能在上游拿到大量的、低成本的、長期的錢。而他們的分錢模式通常是二八開，資金管理人（GP）拿20%，有限合夥人（LP）拿80%。
二是資源驅動型的企業，資源是公司的核心競爭力。這種資源包括國家政府資源和不可再生的天然資源。例如中國銀行和中國移動，就是政府資源；中國石油，就是天然資源。這些都是政府壟斷經營，資源是它們的核心競爭力。
第三種類型是人力驅動型的企業，團隊是公司的核心競爭力。例如華為、阿里巴巴、騰訊等。人力驅動型的企業，啟動資金不大，亦即意味著公司的存量價值不大。公司價值的創造，更多是靠人力去創造的增量價值。比如華為，公司的創業啟動資金僅2.1萬人民幣，2016年華為的財務數據是5200個億；阿里巴巴的啟動資金才50萬人民幣，它的市值已經超過3000億美金；騰訊的啟動資金也是50萬人民幣，現在市值2萬多億人民幣。
華為是國內最早認識到人力資本的重要性的企業。《華為基本法》第十六條中提到，“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。”它所提到的勞動、知識、企業家都是跟人相關，而華為也是國內成功實行虛擬股權激勵的典型代表。
- 股權分配：先做蛋糕，還是先分蛋糕
如果把創業當成一個做蛋糕的過程，股權分配就是一個分蛋糕的過程。那麼，到底是先做還是先分呢？
先做蛋糕，再分蛋糕。好處是蛋糕做出來了，然後評估做蛋糕的過程中每個人的貢獻多少，這種可能看得相對清楚一點。不好的地方在於：第一是前期沒有分蛋糕，團隊就沒有動力去做蛋糕；第二是無法界定分配是否公平。正所謂，不患寡而患不公。如果做不起來，分多分少都無所謂，反正大家都是一場空。但是一旦公司做起來，一個點的股份可能價值三五百萬，你是給自己多分一個點還是給別人多分一個點？這種事後分配赤裸裸考驗每個人的人性。
如果換一種做法，先分蛋糕，再做蛋糕？這種情況下，大家有動力去做蛋糕了，但是後面會有很多的變數。比如，有的人前期有參與但是後期沒參與，有的人前期有貢獻但是後期沒貢獻，有的人前期適合但是後期不適合，有的人早期沒參與、沒貢獻或不適合，但後期有參與、有貢獻或適合，這該怎麼處理？因此，先分蛋糕，再做蛋糕，也會出現一系列的問題。
還有一種處理方式，就是邊分邊做，邊做邊分。雖然這看起來是一個很中庸的辦法，但是其中大有講究。如何既保證大家有動力去幹，又保證未來有調整與退出空間？這是一個系統工程，涉及到股權的調整機制和退出機制，後面我們會有詳細的章節來闡述這個問題。
很多人認為分股權就是根據大家早期的貨幣出資，我不佔你的便宜，你也別佔我的便宜，但是這種方式分的是公司的存量價值。對於股權來講，大家分的是公司未來的增量價值，一旦你給了一個人10%的股份，那未來賺的每一塊錢，不管Ta有沒有貢獻，其中都有一毛錢是Ta的，所以說股權分的是公司未來的價值。
- 人力資本驅動，股權設計的3個要素
在移動互聯網時代，股權分配的底層邏輯，已經發生了變化。人才變得越來越重要，企業越來越依靠人才來創造更大價值。對於人力驅動型的企業，在股權設計時要注意三個關鍵要素：
首先，區分人力出資和貨幣出資，既要考慮前期錢的重要性，也要考慮經營團隊對未來的貢獻。在工業經濟時代，很多企業都是重資產類型。從價值創造而言，很多企業都是資金驅動型與資源驅動型，人力在企業發展過程作用並沒有那麼明顯。
但是在知識經濟時代，很多企業都是輕資產運營，人才對企業的價值日益重要。雖然說貨幣出資還是重要，但是人力出資的價值越來越凸顯，甚至超越了貨幣出資的價值。人力已經升級為“人力資本”，和貨幣出資一樣創造企業價值，也參與企業剩餘價值分配。
第二，股權分配時既要對錢定價，也要對人定價。在傳統的按資分配模式下，企業股權分配基本都是遵循“出多少錢，佔多少股”的鐵律，主要考慮股東貨幣出資的貢獻，很少考慮股東人力出資的貢獻。在知識經濟時代，特別是人力驅動型的企業，公司的股權分配既要考慮股東的貨幣出資貢獻，也要考慮股東的人力出資貢獻，“既要對錢定價，也要對人定價”。
對於人力驅動型的企業，創業團隊要想實現對公司的控制權，最簡單、直接的方式是“控股”，即持有公司至少半數以上的股權。但是，對於很多需要對團隊實施股權激勵以及需要外部融資的公司而言，股權在企業發展過程中會不斷被稀釋，創始人往往很難長期維持公司的控股地位。那麼，在不控股的情況下，創始人是否也可以控制公司？其實，投票權委託、一致行動人協議與有限合夥持股平臺等都是備選方案。
第三，人力出資的最終貢獻程度有極大的不確定性。為了對沖這些風險，既要有激勵機制，也要有約束機制。就約束機制而言，人力出資佔股既要有進入機制，也要有調整機制與退出機制。對於創業團隊的人力出資佔股，我們建議分配“限制性股權”：一方面是股權，另一方面有權利限制。
- 股權激勵的用戶思維
貿然地把股權送出去，並不一定可以如願以償。這個時候，很容易導致兩個問題：第一，股權激勵的成本很高，給人三五個點的股份，Ta可能都覺得股份給少了；第二，股權價值與價值感有限，導致股權激勵的效果有限，甚至可能形成負面激勵。
其實，股權激勵也需要有“用戶思維”，需要分析“用戶需求”，給到對方需要的東西就是最好的激勵。例如，早期剛畢業的員工，需求很簡單，公司發得出工資獎金，再加上有學習成長空間就可以了。對於幹了兩三年以後的員工，Ta的需求可能是除了技術能力之外還有管理能力的提高，能不能帶個小團隊；對於幹了三五年以後的員工，如果Ta的技術能力與管理能力都提升了，可能就會開始考慮人生的下半場，會開始考慮公司是不是Ta長期的事業。還有，合夥人的需求、高管員工的需求與投資方股東的需求都是不一樣的。只有給到對方需要的東西，才能達到預期的效果。
大家一起合夥幹事業，一開始其實都是奔著白頭到老的目標去的。但是，雙方能否長期合作下去，不僅需要能力相互匹配，更需要共同的價值觀和理念。很多時候感覺合適，距離真的合適還是有很大的差距的。
所以，合作也需要“婚前同居”，需要在具體的事情上去磨合，才能發現是否合適。建議大家不要貿然建立合夥關係，而是通過項目外包合作或者外部顧問等方式，在磨合的過程中進行考察，如果合適的話，再把Ta變成合夥人。
- 股權激勵的5種模式
與股權相關的激勵機制包括：項目提成、虛擬股票、股票期權、限制性股權和股權。其中，項目提成這個大家比較熟悉；而虛擬股票和股票期權主要發放給員工與高管；限制性股權主要發放給核心創業團隊或少數高管。
項目分成更多的是針對單個項目短期的合作分配機制。和股權相比：第一，它是針對單個項目的分配機制，不是針對公司總體盤子；第二，它是短期的分配機制，不是長期分配機制；第三，它不影響公司投票權與控制權。
第二種叫虛擬股票，是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以享受分紅權和股價增值收益。但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。
這種模式在華為有成功實踐。華為每年給表現優異的員工們提供一份合同，告知他們今年能夠認購多少數量公司股票。這份合同不能被帶出辦公室，簽字完成後，必須交回公司保管，沒有副本，也不會有持股憑證，但員工通過一個內部賬號，可以查詢自己的持股數量。華為在最初幾年還為這些員工提供銀行的“個人助業貸款”，用於購買股票。不過在2011年被叫停。從那開始，員工的虛擬受限股只能通過自籌資金購買。
華為虛擬股票制度，一方面通過共享利益來激勵員工，另一方面很大程度上對沖了很多公司股權制度容易形成的階層固化與利益固化，以及上市公司短期利益驅動的壓力。但是，任何制度都有其適用場景，學習華為虛擬股票制度，需要考慮三個問題：
第一，如果持股人數過多，是否會構成非法集資？尤其是非法發行公司證券或非法吸收公眾存款。第二，公司是否高速成長與持續分紅能力？華為業績高速成長，通過股東分紅可以給股東帶來投資回報。然而，如果互聯網輕資產公司當下有盈利壓力，或有上市計劃不想大額分紅，生搬硬套學習華為虛擬股票，可能會導致員工短期分不到現金收入，公司長期又和Ta沒關係，那就背離了團隊激勵的初衷。第三，財務相對規範，公司財務報表在股東層面可相對公開透明。華為目前是請專業會計師事務所出具財務年報的，財務相對公開透明。如果公司一方面讓團隊持股激勵團隊，另一方面股東對公司財務情況一無所知，這很容易起到負面激勵作用。
第三種叫股票期權，是指激勵對象被授予在未來一定期限內，以預先確定的價格和條件購買一定數量股份的權利。股票期權是一種選擇權，激勵對象可以行使該權利，也可以放棄該權利。把期權變成股權是需要具備前提條件的，通常會跟服務期限掛鉤，甚至有些跟業績掛鉤，符合條件後，還需要掏錢行權才能修成正果變成股票，所以期權是一個可期待的權利。
股票期權的兩個特徵：一是股票期權是獲得以確定價格購買一定數量股票的權利；二是如果股票期權的股價跌至行權價格，激勵對象就會放棄行權，無法獲得收益。互聯網公司普遍都實行股票期權，包括BAT、京東、小米、360等等。它是初創公司能夠吸引人才並且留住人才的最大法寶。
第四種叫限制性股權。限制性股權：顧名思義，第一，它是股權，第二，它有權利限制，是有權利限制的股權。對於限制性股權，激勵對象取得的時間前置，是在授予時就將股票過戶給激勵對象，以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅。但是股票的出售或轉讓受到限制。
限制性的股權一般有以下四種兌現方式：第一種方式是每年兌現1/4，這種比較常見。第二種方式是滿2年兌現50%，第三年兌現25%，第四年兌現25%。這是為了預防短期投機行為，小米的員工股權激勵就是採用這種模式。第三種方式是逐漸遞增模式，比如第一年兌現10%，第二年20%，第三年30%，第四年40%。第四種方式是第一年兌現25%，剩餘股權在3年內每月兌現1/48，在硅谷比較常見。
限制性股權和期權相比，相同點都是附條件完全兌現，通常會和服務期限與支付成本掛鉤，不同點是發放對象 不同與取得股東身份股東權利的時間節點不同。被授予期權的員工在行權之前不具備股東身份與股東權利，限制性股權一經發放通常就具備股東身份與股東權利，只是公司可以附條件回購。簡單來說，期權更像是月餅券，未來可以兌換成月餅。限制性股權更像是可回收的月餅，月餅給出去以後還可以附條件收回來。
第五種叫股權，股權有完整的投票權跟分紅權。投資方按照真實公司估值購買持有的通常是股權，期權與限制性股權條件成熟後，也是升級為股權。
02、創業合夥股權設計
股權分配難在什麼地方？第一個難點是如何對人定價。比如這個經營團隊，他們貢獻的是技術、是管理能力，那麼這些能力應該如何估值？如何對人力進行定價？這是件很麻煩的事情。第二個難點是如何對錢定價？投資人投了200萬，到底是應該佔大股還是佔小股？第三個難點是對於創始團隊來講，他們既出錢又出力，到底應該怎麼定價？這幾乎是每個創業的或即將創業的人面臨的難題。
在討論如何分配股權之前，我們先來了解中國股權史上的三種股權分配製度。
- 傳統分配製度一：按資分配
按資分配製，就是按照中國公司法來分配，大家出多少錢佔多少股份。這種分配方法其實就是把創始人當成投資方來看，只要錢到位了，就是公司的股東，也沒有進入、調整和退出機制。這個模式裡對人才的定價是零，只考慮早期每個人能出多少錢，但完全沒考慮每個人對項目有多少參與、多少貢獻。
按資分配製的三個特點：第一個特點，從人的角度來講，不區分貨幣出資股東與人力出資股東。第二個特點，只對錢定價，不對人定價。只看公司的存量價值，不考慮公司未來的增量價值。第三個特點，錢權不分離。
傳統按資分配製的三大前提假設：第一，這個公司是資金驅動型企業，錢的貢獻最大。
第二，創業團隊成員不會發生變化。合夥初期大家都比較感性和理想化的，都抱著白頭偕老的想法，但人都是會發生變化的，這往往只是美好設想。第三，公司的價值不會發生變化，沒考慮公司未來的增量價值。
傳統按資分配製是比較簡單粗暴的分配模式，它存在三大問題。第一，創始人團隊內部不公平。假設阿強幹了半年以後要離職，那他的那部分股份可以合法地收回來嗎？而若是繼續維持原來的股權結構，對留下來的股東既不公平也不合理，因為阿強幹了不到半年就走了，再沒其他貢獻了。而剩下的經營團隊還得繼續殫精竭慮，再幹五年、十年，但由於之前沒有簽過任何股東協議，分股權時也沒有討論退出機制，到最後成了燙手山芋。這是早期合夥創業經常出現的問題。
第三，經營團隊沒有動力繼續創造價值。假設這個公司翻了三倍，做到了1000萬，可能他們還能認同這個分配模式。股權會放大人的慾望，如果增量價值翻一百倍呢？如果真做了3個億，他們會認為這個公平合理嗎？更為關鍵的是經營團隊有沒有動力做到3個億？
第四，影響公司的融資計劃，外部投資人佔大股，新的投資人看見這種股權結構，投資會有顧慮，公司的融資計劃很可能受阻。
出多少錢，佔多少股，這種分配模式對經營團隊和投資方來說往往是兩敗俱傷，只認可錢的價值，沒認可人的價值，團隊沒動力做大公司，合夥人進不來，公司融資受阻，對雙方沒有任何的好處。
- 傳統分配製度二：銀股身股制
大家或多或少聽說過中國晉商的銀股身股制度。其實它本身是兩個制度的結合：一個是按資分配製，就是銀股，股東是基於錢在公司分配股權；另一個是身股，對於經營團隊來說，是基於他們的人力貢獻作出的激勵。所以它本身是一個按資分配製加上股權激勵制度的結合。
那麼，銀股身股是如何分配股權呢？第一步，先按照按資分配製，出多少錢佔多少股，根據錢的貢獻來分配。第二步，給團隊做股權激勵，拿出20%做員工的激勵股權，所有銀股的股東每人稀釋20%。
銀股身股制度的三個特點：第一，區分人力出資股東跟貨幣出資股東；第二，基本上是貨幣出資佔大頭，人力出資佔小頭；第三，錢權不分離，基本上出資大股東擁有管理權。
銀股身股制度的三大前提假設：第一，假設這個公司是資金驅動型的企業，存量價值很大，增量價值很微小，大家一起投了300萬，如果這個公司最多能做500萬，這種情況下有一定的合理性。第二，假設經營團隊不需要控制權。第三，假設公司不需要融資或上市。
晉商的銀股身股制度是中國商業史上的一大創舉，推動了晉商500年的發展。但是，這種分配製度也存在三大問題：第一個問題，經營團隊創造增量價值的動力不大。管理團隊是通過股權激勵獲得股份，20%的股份激勵，把這個存量價值翻一翻，團隊可能有動力，但是要翻30倍或50倍，基本上這個遊戲玩不下去。第二個問題，經營團隊對公司沒有控制權。第三個問題，對投資方來講，投資回報率是很低的。這種股權結構基本上融不了資，稍微專業點的投資機構，一看經營團隊沒有控制權，就不可能投資這個項目。
當然，這種模式也有一定的適用性。它適用於公司未來發展很清晰，盤子已經做得很大的企業。公司商業模式很清晰，產品出來了，用戶有了，客戶有了，各個方面都已經非常成熟了，拿出適當股份給團隊做股權激勵，是有很大的合理性的，否則公司可能留不住、找不到人。
但銀股身股制度不適合多數初創公司，大家先出錢，按錢區分佔大頭，再拿出適當比例給創業團隊做股權激勵，相當於創始團隊擔當了職業經理人角色，但事實是，在創業早期，創始人團隊承擔的創業風險較大，需要全力跑完0-1試錯過程，創始團隊乾的不是職業經理人的活，採用銀股身股分配製度不太合理。
當然，大公司內部孵化的創業項目，不像普通的初創企業，往往依託大公司的品牌、資源及資金支持，創業風險降低，創業基礎條件較好，管理團隊乾的更多是職業經理人的活，採用銀股身股的分配製度，有一定的合理性。
- 人力資本分配製
股權分配的本質是價值創造、價值評估和價值分配，這是它的底層邏輯。價值創造是源頭。大家做企業關注的是組織經營成果，都希望把蛋糕做大。但什麼樣的分配機制更能激勵大家把蛋糕做大？
在移動互聯網時代，很多企業都是人力資本驅動型的企業，公司的價值創造，更多的是依靠人才，而不是資源或者貨幣。像華為、騰訊、阿里巴巴，大家可以看到他們的存量價值部分不多，但這三個公司增量價值才是最明顯的。對於大部分公司來講可能沒有放大那麼多倍，但是從100萬做成1000萬或5000萬，也是極有可能的。所以，對於人力驅動型的公司來講，人力資本分配模式就不能按照資金驅動型企業或是資源驅動型企業的標準來分配。
人力資本驅動的公司的三大特點：第一，存量價值小。很多公司可能五十萬、一百萬就可以開幹了，啟動資金都不大。第二，增量價值擴大化，就像前面提到的華為、阿里巴巴等。第三，員工股東化。特別對於技術性的公司來講，人才越來越重要，員工跟股東這兩個身份已經很難清晰界定了，很多員工都是公司的股東。
人力資本驅動型的股份分配製度的三大要素：
第一，從人的角度來講，要區分貨幣出資股東跟人力股東。不能把貨幣出資跟人力出資混為一談，這是兩個不同的主體。
第二，從錢的角度來講：一方面要尊重貨幣出資的存量價值貢獻，討論人力資本不是完全不認可錢的價值；另一方面要能激勵人力出資股東創造更大的增量價值，因為大家早期的貨幣出資代表公司的存量價值，但是存量價值部分要加入人的因素才有可能做出更大的增量價值。
第三，從權的角度來講，要基於公司價值最大化進行權力分配。如果說資金是公司最大的核心競爭力，那就讓出資股東作為大股東；如果人是核心競爭力，那就讓人力股東去當大股東，把公司的經營控制權分配給他們，才能做出更大的增量價值。這其實是基於尊重貨幣出資股東的存量價值貢獻，考慮如何激勵團隊做出更大的增量價值，這種方式本身也是對存量價值、對貨幣出資股東的一個保護。
股權設計本質上是一家公司組織的三個規則：人的規則、錢的規則、權的規則，而且錢、人、權這三個東西，是一直在變化過程中的，人在變，組織也在變。傳統的股權分配特別容易形成階層固化、利益固化，但是我們人力資本的股權機制是要隨著公司的變化、人的變化、組織的變化進行股權本身的調整和變化的。
- 建立合夥關係的2種方式
創始團隊之間建立合夥關係通常有兩種方式。第一種是在關係上建立利益。我們通常講“兔子不吃窩邊草”，但創業大都是從身邊的“三老”下手：老同學、老同事、老同鄉。因為大家有信任基礎，早期比較容易進入狀態。有得必有失，不好的地方在於，所有的商業規則都很難約束朋友，基於關係建立的利益關係一旦不理性，處理不好就會成為組織的隱患。
2009年阿里巴巴“十八羅漢”集體大辭職，十八羅漢與公司重新做雙向選擇：你需不需要公司？公司需不需要你？雖然雙向選擇的結果是100%互相接受，這種方式很大程度上是一種儀式感，阿里巴巴並沒有因此而解僱人，但這可以給早期的創業關係鬆綁，把過去歸零，避免大家長期互相感情綁架。阿里巴巴也從“創始人時代”進入“合夥人時代” ，為公司未來優秀人才的進入、利益的再次分配與公司組織的進化奠定基礎。處理這類事情，既要承認創始團隊創造的存量價值與歷史貢獻，也要激勵未來團隊創造更大的增量價值，不能通過打土豪分田地的方式處理。
第二種方式，是在利益上建立關係。對於具備一定物質條件的成熟創業者，可以和候選人先建立利益關係，不用馬上進入合夥關係。比如，讓候選人先成為公司外部顧問，或與公司建立項目合作關係，在利益合作過程中判斷人、篩選人與選擇人。
- 創始團隊如何定股？
創始團隊不應該按出資比例來定股權多少，因為創始團隊的主要貢獻是人力出資。所以對於創始團隊來說，先定貢獻大小、再定股權比例、後定出資。人力資本模式是典型的“有錢的出錢，有力的出力”，讓資本與人力各擅所長，充分發揮資本與人力兩種生產要素優勢的模式。
與傳統模式相比，人力資本模式有其自身特點。一是在出資方式與出資數額上，投資人以真金白銀出資，甚至可能公司的主要資金都由投資人提供，創始人股東主要通過人力完成出資，貨幣出資很少甚至完全沒有。二是在出資進度上，投資人的出資通常一次性全部到位，創始人股東的人力出資是分階段逐步投入到位。三是投資人雖然出大錢，但拿的是小頭，是公司的小股東，且不參與公司日常的經營管理。創始人股東雖然出的是小錢，但拿的是大頭，參與公司的經營管理，是公司的操盤手與實際控制人。
基於這些特點，人力資本模式下的創業通常有一套規則來保障商業合理性，比如創始股東股權分期兌現制度。如果沒有這些制度安排，創業企業很可能出現一系列不合理也不公平的現象。例如，參與創業的股東可以幹滿半個月就拍屁股離職走人，留下其他創業團隊成員吭哧吭哧為他打工，這對團隊來說是極不公平的。
- 創始團隊如何搭班子？
創始團隊之間如何搭班子呢？一個成熟的創始團隊，必須考慮四個核心因素：互相信任、能力互補、分工明確和出錢出力。
首先互相信任。理想的合夥人關係，要麼一開始就是好朋友，要麼磨合完了之後成為好朋友，這是成為合夥人的一個重要因素。
之前，在我們的一次課堂上，兩個關係很好的合夥人一起來上課，他們在自我介紹時，一個說：我今天過來是學習股權設計的。說完，另一個馬上站起來說：我今天是過來學習如何不被他設計的。大家鬨堂大笑。其實，看得出來這兩個人關係很好，可以肆意相互調侃。當然，我們希望大家通過學習股權設計達成共識，而不是設計與反設計。對公司來說，合夥人互相不信任，彼此提防與設計，是公司最大的內耗，也是最大的交易成本。
其次是能力互補。舉個例子，劉備要出來創業，需要搭班子，這個時候他面對兩個選擇：一是找曹操、孫權跟他合夥創業。那他們三個人的股份應該怎麼分呢？三分天下！但是三分天下這個遊戲玩不玩得下去？二是找到諸葛亮、關羽和張飛跟他合夥創業，這種情況下股份分配就容易很多，因為至少老大是清晰的。
但是創業者找合夥人的時候，合夥人腦門上也沒貼個字條“老大”或“老二”，招人時怎麼判斷對方是老大的基因，還是老二基因呢？
老大的身份確認沒有一定之規，這裡面沒有標準答案。不過，華為公司曾經對於一把手和二把手有一套標準：老大是進攻型。做企業，老大是要打江山而不是守江山，所以他是進取型的。一方面，老大比較清楚公司的戰略方向，知道公司未來要往哪走。另一方面，老大通常比較有意志力。創業九死一生，創業過程起起伏伏很正常，但發生困難時合夥人、高管與員工是可以跳槽的。老大不可以跳槽？很多創業者說“老大不能跳槽，只能跳樓”。別人扛不住的老大一定得扛住。這就是老大基因。而且老大的身份一定要有合法性基礎。比如三國裡面三個老大就分別屬於三種類型：曹操是屬於能力出眾性；劉備屬於人格魅力型；孫權屬於官二代、富二代型。他們代表了三個不同的類型，但他們有個共同的特徵，就是令大家心服口服。老二則要具備精細化的管理能力，而且要守得住，要具備正確的執行力。在自然性格里，老大是狼的性格，老二是狽的性格。總結起來就叫做“狼狽為堅”，狼+狽才是一個穩固的團隊。
第三是分工明確。創業者需要考慮，公司未來要往哪走？要做到什麼樣的結果？需要哪些核心能力與核心資源？哪些核心能力與資源可以通過外部交易解決？哪些需要通過內部團隊解決？通過內部解決的情況下，創始人團隊如何分工？這些和公司的定位與商業模式有關。比如，小米創立時，雷軍很早就提出要創辦一家“鐵人三項”（軟件+硬件+互聯網服務）的公司，小米的整個合夥人團隊搭建也是和這個定位高度匹配。騰訊五虎也有清晰明確的分工，比如馬化騰負責產品的戰略，張志東負責技術，曾李青負責銷售，另外兩個合夥人也是各管一攤。
第四是出錢出力。公司創始人團隊和核心經營團隊，我通常認為這些人都是屬於“人格分裂者”，他們至少會分裂成三個身份。第一個身份是公司的天使投資人。對於每一家公司來講，最早的一筆錢通常都是經營團隊投的，他們其實都是公司的早期天使投資人。第二個身份是公司的全職運營者。因為光有錢不解決問題，有錢有資源還得有人去運營，公司才有可能產生增量價值，所以說經營團隊都是公司全職的運營者。第三個身份，經營團隊還是公司的員工，大家也是跟公司籤勞動合同，領工資交社保。
對於人力驅動型的公司來講，長期全職才是經營團隊真正的核心貢獻。很多創業型企業之所以出問題，就在於他們只看到創始人“早期天使投資人”這一個身份，但沒有看到經營團隊除了出錢還需要全職出力的貢獻。
到底什麼叫出力？對於經營團隊的出力，我們通常建議要符合這三個條件：第一是“出大力”。經營團隊是個特殊的人群，不像普通的員工，這些人很多時候是連續創業者，有些是原來在公司當高管，有些人沒當過高管，但都是有幾把刷子的，這些人都是具備核心能力的。第二個是“出全力”。團隊得全職參與公司經營管理。第三個是“出長力”。貨幣出資可以一步到位，但人力出資是個長期的、逐漸出資到位的過程。
股東貨幣出資是“投資”。然而，一個核心合夥人股東，把最有創造力、最有價值的時間全職投入幹一件事情，長期持續投入，領基本工資，這也是一種“投資”，甚至是很多人一輩子最大的一筆投資。
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