“我掛了電話後，一個同事問我，‘他想幹什麼？’我說，‘教父剛才打電話說不要再在他管轄的街頭巷尾賣違禁品了。’”1997年的一天，時任Sybase公司CEO米歇爾·柯茲曼調侃微軟副總裁大衛·瓦斯凱維奇給他的一個電話。
原來，這年4月，Sybase發佈了一個處理轉賬的軟件，這個軟件與微軟的一項產品有競爭關係。柯茲曼稱，幾天以後，他接到了大衛的電話，稱他對這個軟件的宣傳方式深表關切，建議Sybase“不要把它定位成是與微軟競爭的產品，而要定位成微軟標準的支持者。”
進入有鯊的藍海
1984年是軟件廠商創業的黃金年代，因為許多領域等著他們去開拓，在這一年的11月，馬克·霍夫曼和他的合作伙伴成立了Sybase公司，選擇了一片藍海：數據庫市場。不過有條鯊魚已在這片藍海中游弋了7年之久。
數據庫這片藍海源自1976年IBM研究人員發表的一篇論文《R系統:數據庫關係理論》，這篇論文具有里程碑式的意義，它開了關係數據庫軟件發展之先河。然而IBM卻沒有進行這種數據庫軟件的研發，因為當時的IBM研究人員關注的是學術研究，對於直接面向市場的產品開發並不感興趣。
一位有心人對這篇文章進行了認真的揣摩，他閱讀後對同事說：“我們可以做這個”，這個人是拉里·埃裡森。1977年，埃裡森和兩位夥伴合夥成立了一家軟件公司，開發商用關係型數據庫管理系統，他們將第一個產品命名為Oracle，這個名字源自他們給美國中央情報局做過的一個項目。隨後他們將公司的名稱也正式改為Oracle（甲骨文）。
埃裡森精力充沛，員工說他“腦中的點子永遠比別人至少快18個月”。但在Oracle發展的初期，公司產品技術乏善可陳，早期版本程序經常出錯，引來了客戶密集的投訴。
埃裡森認為搶佔市場是最重要的，產品質量則可以慢慢提升。從甲骨文創建的1977年到Sybase成立的1984年間，甲骨文的銷售額保持了每年高於100%的增長率，然而它大踏步前進的同時，也留下了技術和客戶服務上的巨大空隙，這讓Sybase的創業者有了在數據庫市場趕超的信心和勇氣。
1985年，姍姍來遲的IBM發佈了自己的關係數據庫DB2。埃裡森迅速給IBM的數據庫技術研發人員寫了一封信，稱：“如果你能提供你們設計的數據庫細節，我來複制，那麼我們的系統就是一致的了。”IBM根本不理會埃裡森的“妄想”。
埃裡森告訴手下“跟著IBM，永遠不會錯。”80年代的甲骨文雖然無法像微軟那樣幸運地成為IBM的貼身舞伴，但這不妨礙埃裡森讓甲骨文的舞步跟上大象的節奏，甲骨文緊隨IBM的數據庫標準。聰明的埃裡森看透了IBM和甲骨文當時的關係，80年代的IBM是個用硬件思維考慮問題的“大象”，不會踩著當時像“牛虻”一樣活躍而犀利的軟件廠商甲骨文。埃裡森到處宣傳自己與IBM的兼容性，給人的感覺甲骨文和IBM在一條戰線上。
Sybase為了避免自己落單，1986年宣佈與微軟結為策略聯盟，隨後雙方在數據庫產品上進行了技術合作。
整個80年代是數據庫市場發展的黃金機遇期，Sybase與甲骨文在較量中都得到了迅速成長，相形之下，Sybase表現得更好一些。而甲骨文在80年代末，一度出現了危機，公司的財務和銷售管理比較混亂，這是因為埃裡森只重視結果，而疏於過程管理。1990年前後，甲骨文的現金流量竟成了負值。
這年的年底，甲骨文總會計師史蒂夫·凱斯走進埃裡森的辦公室，神色凝重地說：“公司很快就無法運營下去了，甲骨文可能會破產。”在糟糕的業績面前，埃裡森被迫隱退，為甲骨文尋找了一個新的“掌門人”雷·賴恩，讓他任總裁兼首席運營官，自己則開著帆船去周遊世界了。
Sybase抓住機遇，快速擴張。1990年《財富》雜誌將Sybase列入美國成長最快速企業的前十名。
蓬勃發展的Sybase還緊跟甲骨文的腳步，進入了中國市場，在這裡也演繹了一場角逐大戲。
江湖中的快意恩仇
“Sybase一進來，這一年的新業務幾乎全轉到Sybase去了，眼看（甲骨文中國）整個公司都要垮。”當年曾任甲骨文中國公司主管的馮星君，這樣評價1991年12月Sybase進入中國市場之舉。
曾任香港獄警的馮星君，喜愛看武俠小說，言談舉止透著“江湖”味道。當時，他已帶著甲骨文中國團隊打下了數據庫市場的“江山”。Sybase的進入給馮星君帶來強烈的衝擊。人心思變，大家想看看新人Sybase的表現，要命的是甲骨文當時的主打產品技不如人。
“我採取的策略是先保住老命，保住原有的客戶不轉到Sybase，同時，為用戶提供良好的服務，最後，安慰老用戶，甲骨文的7.0版馬上就會出來。”馮星君這一點似乎師從埃裡森，敢把話說在前面，因為當時甲骨文的7.0版產品還還遙遙無期，從宣佈到交貨推遲了兩年。
在技術處於劣勢的情況下，馮星君開始和Sybase打起了價格戰，對方奉陪。當折扣降到一定程度時候，馮星君決定不再降了，轉而在為用戶提供人力服務上下功夫。Sybase繼續迎戰，稱要比甲骨文提供更多的人力支持。馮星君虛晃一槍，說“既然Sybase能做得更好，那就讓Sybase做吧，我們不做了。”
從中國市場的這一幕可以看出，90年代初期，Sybase風頭正勁，甲骨文處於招架的境地。1995年，Sybase成為全世界第六大軟件公司，其技術被美國航空暨太空總署認定為核心技術。
在這段時間裡，甲骨文的埃裡森已把公司的大小事情全交給了賴恩，自己樂得逍遙。每隔兩年，他才會在百無聊賴時，回到公司象徵性過問一下。而賴恩很能幹，將甲骨文從崩潰邊緣拉了回來，並迅速成長為世界第二大軟件公司，僅次於微軟。
就是說Sybase在高速前進的同時，甲骨文在穩住陣腳後，超高速地發展。
Sybase決定採取併購的方式，迅速擴大自己的規模， 1994年，它購併了Micro Decision ware公司，並開始採取多元化的發展模式。
小試牛刀之後，Sybase開始展開更大規模的併購，1995年以9.04億美元收購了Powersoft公司。這是Sybase的巔峰時刻，隨後，併購磨合不暢損耗了Sybase的元氣。自此，Sybase開始走了下坡路，大量市場份額被甲骨文搶走。
“有些人被第一次失敗毀掉，有些人則被第一次大的成功毀掉。”美國研究超自然現象的學者荷塞·席爾瓦這樣說。
1996年7月，Sybase公司創始人馬克·霍夫曼下臺。原Powersoft公司CEO的米歇爾·柯茲曼接任。柯茲曼是個性情中人，曾說“高科技企業的CEO生涯就象一本故事書”，他曾是一名大學二年級輟學生，肄業後成為一家搖滾電臺主持人 。
柯茲曼將Sybase從交互式電視和多媒體開發工具等業務中抽身出來，重新聚焦於服務器數據庫市場。不過在90年代中後期，Sybase的外部經營環境已變得“惡劣”起來，許多“大鯊”已窺伺這塊市場，包括微軟。Sybase與微軟脆弱的聯盟，本來已因雙方業務擴展引發的交火而變得日益疏離，而柯茲曼的快言快語也許進一步影響了二者的關係。
柯茲曼在與微軟就共享技術談判時，對微軟表現出來的強勢很不滿。他曾表示：“由於微軟在市場上佔絕對優勢，當微軟表示它的不高興時是非常令人恐懼的。”
Sybase與微軟的結盟，也許真如柯茲曼所說的“與虎謀皮”。當時的微軟在操作系統之外的應用軟件領域已經表現出很強的擴張欲，早已在字處理軟件、表格處理軟件領域攻城略地，從長期來說，數據庫市場必然是微軟要覬覦的領域。
“臥榻之側，豈容他人鼾睡乎！”臥榻上睡的是強悍的微軟，所以從長期來說，Sybase的發展時空是有限的。
華裔總裁重整旗鼓
“裁員是公司的求生法則，希望大家能夠支持。無法支持這個計劃的人，就請你走人。”
1998年10月，柯茲曼隱退後，程守宗被委任為Sybase公司董事長、CEO兼總裁，上任不久他這樣對管理層說。當時公司五六十位高級主管“圍攻”程守宗，為被裁掉的的老同事叫屈。
當時，Sybase經過數年虧損後，處於困境之中，董事會已經在琢磨著如何把公司賣掉。程守宗上任後，讓董事會撕掉公司“待售”的標籤，給他時間制定贏利計劃。
程守宗攤開公司的財務報表，仔細研究，發現公司有4萬多分佈全球的客戶，但Sybase總收入的85%卻來自15%的客戶，基本上符合“二八法則”。
《省時省力的二八法則》作者維弗雷多·帕累託提出：80%的利潤由20%的顧客帶來；80%的財富集中在20%的人手中；80%的快樂來自於生命中20%的時間……在原因和結果、努力和收穫之間，普遍存在著不平衡的關係，這種現象引出了“二八法則”。該法則被認為顛覆了“一分耕耘，一分收穫”的觀念，起到了“四兩撥千斤”的效果。
看完報表，程守宗下令迅速裁撤菲律賓、印度尼西亞、墨西哥、澳大利亞等海外公司，一次裁員1500人，佔Sybase總人數的六分之一。同時他要求公司集中精力維護好其中一千多家重點客戶，提升服務質量。
程守宗還表示：“儘管1998年的Sybase傷痕累累，但其在兩個領域依然很有優勢：一是公司科技革新的名譽；二是Sybase的開放體系。前者極大地發展了數據庫業務，後者使Sybase的產品可以和其它產品兼容，而不是像其競爭對手那樣，只能使用指定產品。”
程守宗還親自和大客戶進行交流，當時不少客戶並不相信他，有人說：“好吧，你們忙你們的吧，我是從你們的產品中撤出了。”程守宗決定用行動向客戶做證明，他和客戶交流後，會要求技術人員馬上跟進，做好服務。
在他的努力下，公司開始從虧損泥潭中走了出來。
此時，Sybase的對手甲骨文發生了一個重大的變故。2000年7月，悠哉了近10年、一直在玩帆船的埃裡森做出了一項讓業界震動的決定，把雷·賴恩“掃地出門”，重掌權柄，親自過問公司經營事宜。業內人士分析，不是賴恩江郎才盡，而是埃裡森對賴恩“卸磨殺驢”。埃裡森解釋自己回來的原因說：“因為甲骨文正在參加的這場比賽更加刺激，規模更大，它比悉尼帆船賽更讓人興奮。”
消息一出，甲骨文股價在一週內下跌了46%，該公司一名前僱員說，“如果把甲骨文比作一艘大船的話，賴恩就是船上的龍骨。”
大家想起了哲學家赫拉克利特曾說過的那句話：“人不能兩次踏入同一條河流”。
然而，隨後情形的發展出乎大家意料，此時對埃裡森需用“士別三日，當刮目相看”。在他的帶領下，甲骨文發展得異常迅猛，其準星迅速掠過Sybase，瞄準了軟件業的龍頭老大——微軟。他屢屢挑釁微軟，“比爾·蓋茨？那可是一種非常有名的病毒！”“我不介意駕駛著自己的噴氣式戰鬥機，在微軟總部扔下一枚導彈。”“我的目標是擊敗微軟”。
埃裡森炮口直瞄微軟，Sybase壓力雖然減輕，可是這也意味著其在對手心目中地位的下降，就是說，甲骨文已不再“瞧得上”Sybase了。
圖注：Sybase 2009年刊登過的舊廣告
遊走於群鯊之間
“（我們）在國家電網全國數據中心數據倉庫選型投標中，在中國農業銀行未來三年的分析型數據庫平臺、數據倉庫平臺的選型投標中，先後戰勝了傳統對手甲骨文和IBM。”
2007年4月18日，Sybase中國區銷售總監劉潔在合作伙伴高級經理會議上的一番話，引來了150多位合作伙伴的掌聲。隨後，大家又面面相覷，為他捏著一把汗，因為臺下就坐著分管IBM P系列服務器的大中華區總經理葉偉。
好在葉偉的發言打破了尷尬的氣氛：“IBM P系列將與Sybase展開全面合作。此前我們已與Sybase中國領導團隊做了充分的溝通，在一些大項目中，P系列將與Sybase共同合作打單。”葉偉表示，之前幾個項目已經證實合作對彼此都有好處。他還透露，IBM 內部已經把與Sybase合作放在很高的地位。
發生在三亞的這一幕，其實可以很好地詮釋進入21世紀後Sybase的處境：一箇中等體型的數據庫廠商，小心翼翼地遊走於多個IT巨無霸之間。
與90年代數據庫廠商群雄紛爭的局面相比，此時市場上獨立的數據庫廠商只有Sybase碩果僅存。原來的老對手Oracle已進化成具有包括數據庫、中間件、應用軟件在內的全線軟件產品與服務商，微軟是毋庸多言的巨無霸，而IBM經過持續的轉型，也轉變為舉足輕重的軟件服務商。即使單比數據庫產品，Sybase也承受著這三家巨頭的巨大壓力。
除與甲骨文的壁壘分明的對峙外，Sybase與IBM、微軟還存在著某些合作關係。
在錯綜複雜的商業關係中，還有幾家大公司對Sybase的發展走向產生著影響。
首先是Sun。Sybase曾與它形成戰略聯盟，結成一種比較穩固的數據庫廠商與硬件廠商的合作關係。但後來甲骨文收購了Sun，Sybase失去一個重要的盟友。
其次是惠普。Sybase與惠普也形成了一種軟硬搭配的合作關係，可是惠普跟隨IBM的腳步，也在轉型，開始增強軟件方面的實力。業內人士分析，惠普應該收購Sybase，補齊自己數據庫上的短板。
最後是SAP。在原來的市場格局中，SAP的應用軟件和Sybase數據庫不太兼容。在數據庫上，SAP的重要合作伙伴是甲骨文，曾經每年為甲骨文數據庫的銷售貢獻10億美元。可是甲骨文收購Sun後，勢力大增，手也更多地伸進SAP傳統的勢力範圍。SAP需要反擊，反擊的重要舉措就是將Sybase招之麾下。
“疾風捲溟海，萬里揚砂礫。”在甲骨文發動併購Sun戰役後，市場格局發生了重大變化，惠普與SAP開始將目光投向了Sybase，一場市場圍獵正在展開。
寡頭競爭中的棋子
2010年5月12日，SAP宣佈斥資58億美元收購Sybase。
業界人士分析說，SAP之所以給出如此高價，是為了防止惠普、微軟等競爭對手參與競購。
SAP的首席技術官在電話會議上指出：“有了Sybase，我們將有機會大幅加速移動業務的發展。”SAP另外一名聯席CEO比爾·麥克德莫特說：“這將把車間與辦公室連接起來。”
業界人士普遍認為SAP收購Sybase，目的是取得其數據庫技術資源。但SAP的表態似乎重點不在這個，它也許想低調一點，免得刺激IBM、微軟、甲骨文等競爭對手。但無論如何，一場更激烈的軟件寡頭角逐拉開了序幕。
埃裡森曾把生命比作一條鯊魚，“你必須繼續向前，一天比一天做得更好，否則你就會死亡。”
本文參考文獻：
《上帝與拉里·埃裡森的不同（ORACLE軟件系統公司的秘密）》 作者：邁克·威爾遜, 譯者：陳一飛、王建華，海南出版社，1999年
《硅谷商戰》 作者：李彥宏，清華大學出版社，1999年
《極客：改變世界的創新基因》 作者：姜洪軍，科學出版社，2013年
本文作者姜洪軍，著有《極客：改變世界的創新基因》、《喬布斯和他的對手們》、《雷軍：在對的時間做對的事》、《微軟王朝危機》、《中國互聯網商業英雄列傳》、《對話新銳CEO》等圖書，開有線下講座《創新學》。
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