日前，多位同行和三甲醫院管理者，就醫院在成本下降及產業整合階段如何做引領醫聯體市場標杆、怎樣進行三甲醫院的醫共體整合等問題，與筆者做了交流。
筆者向這幾位三甲醫院管理者提了一個問題：不少三甲醫院總以為可以通過“資源下沉”的方式，把優勢或特色醫院資源共享給縣級醫院，三甲醫院想怎麼做醫聯體？醫共體將如何安排？這是一個戰略轉移的問題。
之所以問這個問題，是因為，筆者認為醫聯體與醫共體既有聯繫又有區別。在實際運行中，醫共體運作都是由三甲醫院牽頭，許多三甲醫院在做縣級醫院能力提升，而縣級醫院並不具有獨立性。
這幾家三甲醫院管理者坦承，他們不是在想辦法解決看病難、體驗差兩大痛點問題，而是出於炒作，紛紛去和各地方政府簽訂各種形式醫聯體戰略合作協議，關注的是速擴展醫聯體的規模。
針對這種虛火上升純炒作的行為與衍生出來的問題，筆者有必要對醫共體進行相關知識梳理和思考，希望能幫助醫院管理者更好地理解這些問題。
醫共體是折衷主義的產物
從本質上來講，醫共體是一個折衷主義的產物。
基於縣級醫院多年來轉型升級系統投入少、管理難的複雜性，醫療質量和服務都沒跟上，承擔不起高企的運維成本，未能做好充分準備，不敢輕易去嘗試醫聯體。
縣級醫院缺乏技術沉澱，短時間內還無法獨立承擔複雜的醫療服務任務，既有自身研發實力的不足，或許也與醫院管理者的思想意識有關。
近幾年，基於不同醫療服務理念建立起來的醫聯體被不斷吐槽或詬病，醫共體作為折衷方案，是基於思考與碰撞的結果。在縣級醫院實際落地問題上，三甲醫院的醫療技術、管理能力幫扶縣級醫院項目的最終結果卻大多不盡如人意，醫聯體在市場中類似的模式，核心的養成連個亮點都沒有。有的已走出行業視野，有的不溫不火，有的甚至拖累了三甲醫院院本部的主營業務。
事實上，醫聯體中大醫院能做的，要麼是助理型幫扶，提供給縣級醫院一些提高運行效率之類的輔助技能；要麼是陪伴型，提供給縣級醫院一些被賦予了一定的自我判斷決策輸出能力，像盡了個花瓶的職責。這麼多年過去了，縣域醫療的狀態並無本質差異，只“聯”不“動”，缺乏醫聯體服務反饋環的運營，沉溺於現有用戶群，追求局部利益最大化，打造醫聯體發展質量上並沒有什麼建樹，未能建立起可以發揮醫聯體領導力的共識。
相比於現今，許多三甲醫院做醫聯體只是賦能縣級醫院一些差異而已。在並沒有既成事實可以做借鑑的境況下，官方也沒有明確醫共體必須是縣級醫院牽頭。最終結果還是縣級醫院經過三甲醫院賦能會採用最好的成效集成。
所以說，醫共體可以理解為介於三甲醫院和縣級醫院邊緣的一種組織架構，是將醫療服務能力幫扶任務分配在以技術輸出為紐帶的鬆散口上完成的。
三甲醫院引領醫共體市場，離實操落地的運營還差多遠？
醫改的深入推進，要求三甲醫院對口幫扶縣級醫院工作，每年為幫扶縣醫院“解決一項醫療急需，突破一個薄弱環節，帶出一支技術團隊，新增一個服務項目”。這不僅是縣級醫院的機會，也是三甲醫院的機遇。
三甲醫院擁有醫療服務產業鏈上游的資源優勢，都在積極推進深化醫療服務生態醫共體建設，由三甲醫院牽頭逐步打造縣級醫院“學科定位”和“優質服務” 護城河。
三甲醫院作為醫共體服務方，有能力讓縣級醫院這個主體受益方把醫共體做好，做到業務最優，同時為縣級醫院通過開放策略做好被集成的準備。這種準備則是將以往鬆散型合作醫聯體轉向緊密型，實行人財物融為一體統一化運營管理的醫共體，一方面大大縮短了醫療服務流程路徑，另一方面降低了技術輸出成本。
組織架構和管理方式不同
顯而易見，醫聯體、醫共體這兩種方式，都需要通過三甲醫院“資源下沉”才能達成醫療服務試點與實踐的效果，這兩種方式具有截然不同的組織架構和管理方式。
首先，三甲醫院具有強大的技術體系，能夠以最低成本不斷優化縣級醫院社交屬性，以符合縣級醫院全面能力提升追求效率的本質，解決最後一公里的 “分級診療”的難題，三甲醫院能夠增強縣級醫院對醫療需求用戶的持續吸引力，這樣的三甲醫院“資源下沉”才會有大的成效。
其次，縣域醫院最迫切的需求問題是從常見病、多發病切入佈局，而後一步一步地推出更加親民、隨處可見、實用性更強的醫療服務產品，能夠讓基層醫院在業務流量上實力倍增。醫共體這條路則極度考驗三甲醫院團隊的能力以及對於縣級醫院協同的重視度。
如果縣級醫院能夠形成自身的IP（縣級醫院本身涉及的業務具有較大發揮空間，並非不可想象），那麼，縣級醫院全面能力提升不會只是醫共體一個終極模式。或許縣級醫院會在未來成為一個商業模式明晰、集成優質醫療服務體驗的高溢價產品，具有的價值醫療則無需多說。
雖然醫共體具有一定合理性，但目前仍然難以過於樂觀地進行評估。只能依據三個問題對醫共體進行評判。一是希望看到三甲醫院“資源下沉”能夠顯著提高縣級醫院業務收入增長的證據；二是尋找縣級醫院收入壓力不會持續太久的跡象；三是三甲醫院是否具有為縣級醫院做出耐心培育的時間節點，願意幫助縣級醫院做成醫療質量有保證，有突出業績，這樣一個相類似的長線高溢價收益選擇。但目前，這些問題都不是很清晰。
綜上所述，從趨勢來看，醫共體更多並不等於更好，這不會是一個好的決策。要變得更好，越發有底氣，最關鍵的是，醫共體這些產品（服務）何時能夠贏利，在商業模式上是否是可行。無論使出再多的改進舉措，其比拼的核心終究還是運營管理綜合實力。
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