股權激勵不等於股權獎勵，激勵的背後，是一種壓力。 因為員工的積極性是花多少錢都買不到的。
餐飲老闆內參 大魚君 /文
在做股權激勵時，老闆們有 “三不敢”：
1、不敢強制要求管理層跟投新店，怕人家甩手不幹！
2、不敢對管理層進行嚴格指標考核，總是礙於情面，得過且過！
3、不敢用乾股激勵，覺得乾股就是白給員工錢，起不到激勵的作用！
當然員工也有“三怕”：
1、怕投進去的錢，打水漂了。
2、怕入股之後，老闆拼命用人，狂加KPI。
3、怕入股之後，賞罰不分明，不管什麼問題都歸結到自己身上，壓榨年底分紅。
正是因為老闆不敢做，員工怕賠錢擔責任，才導致很多餐廳的股權激勵達不到效果，甚至實行不下去。
一箇中餐品牌，通過股權激勵，僅用3年時間，擴店100家，管理層能做到自動自發工作。他們是如何解決上述這些問題的呢？
我們來詳細研究一下具體細則：
強制管理層在店面跟投
店面開辦之初，店面的管理班組根據店面的實際投資額度，在店面進行強制跟投，比例如下：
上述人員出資後，經營的責任心和熱情自然會比員工不出錢要高。
鑑於中餐的特殊性，店面負責人以廚師長為主，企業鼓勵店長和廚師長是夫妻的優先投資入股，這樣不僅財務完全一體，而且工作時間根本不分上班和下班，白天和晚上。
利益綁定，強制裂變
公司要求，上述店長、廚師長必須在一年內培養出一套新的管理班子。
新的管理班子培養出來後，原店長、廚師長按照原入股比例開設新店。
原店面的股份在原店保留，同時新上任的店長、廚師長出資購買該店面的 5%股份，鑑於其原來已有該店面 2.5% 的股份，差額 2.5% 的股份由公司的大股東進行轉讓。
崗位考核，利益掛鉤
店長、廚師長的工資與店面利潤掛鉤。
廚師長月工資 2 萬元，店長工資 1 萬元，當店面利潤不足時，門店向總部借款發工資，連續三個月虧損，店長、廚師長將被調離，店面股份保留。
新上任的店長、廚師長沒有股份，如果經營得好，兩年之內將會獲得店面的原始投資股。
店面人員的工資不得超過店面淨收入的 20%。人員開支超過 20% 的部分，由管理層進行借支，年底在分紅時從管理層的分紅中扣除。相應的，如果節約，則節餘的部分對管理層進行獎勵，賞罰分明，責任到人。
店面的淨利潤必須達到 15%，否則視為管理不合格，影響到店面管理層的分紅。
對廚師長也要進行業績考核，防止產生懶政。
部分政策傾斜，照顧員工心理
如果有部分店面因為選址不當造成經營不善，則重新選擇店面，原店面關閉。
在新開的店面中，原店面管理層不用出資，股份保留原店面的股份比例，這樣員工的心理壓力會減少。
提供向上發展空間
對店面設定利潤指標，如果店長、廚師長班子的利潤達到 1000萬，則該班子可以獲得總部 1% 的股權，員工可以獲得品牌未來發展的溢價。
所以，好的股權激勵，既能夠激發員工的積極性，又可以幫助門店培養人才留住人才，最終實現營業額的提升與門店的裂變。
這個案例由專注於餐飲股權設計的耿小武老師親自操盤，耿老師有18年一線股權實戰經驗，操盤的案例有：烤匠、親愛的麻辣燙、楊小賢、煜豐汴京烤鴨等餐飲品牌。
4月23日，晚上20:00
我們邀請耿老師在微信群裡做一次專題直播《如何通過股權激勵讓營業額成倍增長？》
課程詳情
課程內容：
1、如何選擇激勵對象與最佳激勵時間？
2、如何設計最合理的激勵比例？
3、如何將股權激勵與營業額考核掛鉤？
4、如何通過股權激勵形成門店裂變？
直播時間：
4月23日晚 20:00
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原價199元 限時0元
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統籌｜段明珠 編輯｜於聰聰 視覺｜於聰聰
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