作者/曾老師
因薪酬福利體系問題產生的問題分析
付薪理念
通過崗位核心價值評估，獲取崗位價值的排序表
考核原則
兩個基本概念
績效管理模式
薪酬體系與績效體系對應關係
薪酬設計要如何考量公平性：
考量三大公平：
- 內部公平：員工的薪酬應該與崗位承擔的責任、工作難度等相匹配——通過崗位價值評估解決。
- 外部公平：對公司內外同類型薪酬進行比較——通過薪酬調查，根據薪酬戰略確定。
- 自我公平：崗位的薪酬應該與該崗位的業績表現相匹配——通過績效考核解決。
不過，薪酬永遠沒有絕對公平！企業要做的是讓員工感覺公平。
薪酬設計的主要導向是什麼？
激勵多元化：
按週期、按三線目標（保健線、激勵線、挑戰線）、按個人與團隊、按職責內外等組合去設計
層次差異化：
按不同層次、年齡員工的需求差異進行設計，任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要重當利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益。雖然利益是企業與員工的核心驅動力，但絕不能成為唯一的動力。
雙向擴展化：
由單向激勵發展到雙向驅動，增加驅動力。
未來價值化：
除當下價值激勵外，開始注重潛力與未來價值，如股權、願景等
另外，薪酬設計還要綜合考慮五大要素：
- 1、挖掘員工深層次的需求。
- 2、必須懂得激勵的原理。
- 3、選擇最佳適合當下企業發展狀態薪酬模式（切記不要拿來主義）。
- 4、設計合理的薪酬流程。
- 5、設置薪酬體系的保障。
很多人往往把薪酬誤認為就是工資，事實上，薪酬是指全面的員工收入與企業分配系統！
在此，我就以企業核心中心力量（該如何去給中層管理者加薪，考核設計他們薪酬方案）
他們指標設計6-8個（承上啟下，聚焦）
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
如何給管理者加薪、考核？
既然管理者不是做事的人，就不應該考核管理者做事的多少，也不應該為做事多少來加工資。既然管理者是為企業的結果、效果負責的，那麼考核管理者應該是企業或部門可量化的結果、效果，而應該根據可量化的結果、效果來給管理者加薪。
可量化的結果、效果指標設計是這樣的：
以某企業某製造業（生產經理崗位）看我們這套KSF設計方案及效果等說明，希望能給到真正頭痛薪酬績效設計企業家們。
KSF是什麼！
KSF又稱“關鍵成功因子”是指決定崗位價值的最有代表性、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
但操作上，KSF與KPI有根本性的區別
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素。
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點。
3、聚焦這些因素，並視為其為核心目標。
4、每一個因素代表一份特定價值，並員工薪酬、升值、激勵相關。
5、複製與擴散KSF,讓成功可持續。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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