成功的公司各有各的秘訣，失敗的創業卻容易跌倒在相似的錯誤上。
正因如此，創業者們之間的相互交流才顯得格外重要。
今天的分享來自於各個領域的創業同伴，他們就自己過往經歷總結出來的建議和教訓，其中涵蓋了團隊架構、產品定價、業務增長、高管招聘等內容，每一條建議中幾乎都能窺見一家創業公司的成長史。
我們從中挑選了 12 條極具有操作性的乾貨，希望這些前人經驗能幫你少走彎路，挖掘出更多洞察力。
*本文編譯自文章 “The 30 Best Pieces of Advice for Entrepreneurs in 2018”，內容有刪減，全文請點擊“閱讀原文”。
撰寫產品“回憶錄”，精簡產品原則
“與產品特性一樣，產品原則也需要權衡取捨。好的產品都要經過一番認真打磨。”
Trello （項目管理的可視化工具及平臺）的 Nikita Dyer Miller 在她擔任產品經理的職業生涯早期，就採取了一種方法來幫助自己適應每一次的工作轉變:
首先她會組織一系列的內部採訪，記錄產品原則，通過拼湊產品的歷史來規劃產品的未來。
她通常會花兩週時間採訪各個層級的人，包括創始人、首席執行官、工程、產品、設計的員工，以及銷售和支持等其他成員，圍繞以下這些關鍵問題展開採訪:
產品中你最不喜歡的部分是什麼?為什麼?
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你最自豪的產品是哪一部分?
你認為顧客最感興趣的產品特性/方面是什麼? 為什麼?
之後，Miller 翻閱她的筆記，尋找重複出現的以及有偏差的內容，並編輯成一個包含 10-12 條建議的產品原則初稿列表，最終整個產品團隊將其精簡為 5 條。
進行多人面試
過去的 7 年裡，Lever （一家總部位於舊金山的招聘網站公司）的 Marco Rogers 面試了至少 400 名工程師，他注意到一對一的面試有一種不斷重複流程的死板感覺，這會讓求職者感到更緊張。而三人面試的優勢在於：
1）有助於減少偏見。
2）將參與和觀察分開。作為一名面試官，既要吸引人才，又要觀察別人，還要把握時機，多任務同時進行會是一種挑戰 。
3）培訓出更多年輕的面試官，開闊這些經驗不足的面試官的視角。面試經驗是無法替代的，所以在面試過程中加入更多面試官是一種很好的練習。
雖然只讓資歷較深的人去面試候選人很高效，但經驗不足的人會得到不同的信號——也就是說，資歷尚淺的面試官或許能在面試中從候選人身上學到東西。
產品量化推廣策略
硅谷為數不多的普遍真理之一是，每一家初創企業的早期階段都要著眼於實現產品與市場的結合（product / market fit）。但在如何實現這一目標上，大多數創始人都在黑暗中摸索。
Superhuman 是一家總部位於舊金山的創業公司，專注於 email 領域。對於如何將產品與市場結合，公司 CEO 兼聯合創始人 Rahul Vohra 在花了兩年多時間起步之後，找到了自己的方法。
他分享的方法獲得了成千上萬的瀏覽量，被創始人和投資者在社交網絡上大量轉發。很明顯，Vohra 的方法引起了共鳴。下面是他的方法框架：
為了評估 Superhuman 公司的產品推廣策略，Vohra 調查了用戶，提出了以下問題:
1.如果您不能再使用 Superhuman，您會有什麼感覺? A )非常失望 B )有點失望 C )不失望
2.您認為什麼樣的人會從 Superhuman 產品受益最多?
3.您認為 Superhuman 的主要好處是什麼?
4.我們怎樣才能為您提高 Superhuman 的使用體驗呢?
Superhuman 這次用戶調研的目標是確保至少有 40%的用戶對不能繼續使用 Superhuman 產品感到失望。但在第一次調查中，調研的結果遠遠低於這個標準（只有22%）。
客戶調研結果顯示，有22%的人感到非常失望
52%的人有點失望，還有26%表示不會失望
為了達成這項目標, Vohra 利用另外三個問題的答案做出行動：
1）進行數據分析，找到 Superhuman 的忠實用戶, 對他們建立用戶畫像；
2）明確產品的主要優勢功能, 給產品做一份“地圖”，分別對用戶反饋優秀的和不足的功能進行優化和改進。
通過把產品的市場推廣變成一個可視化的衡量標準，以及進行持續的新用戶調研和產品調整，Superhuman 在短短三個季度內將“非常失望”用戶的比例提高了近一倍，達到 58%。
進行暴露脆弱面的談話
除了建議，創業者更想要的是有效的方法論。但在科技領域，充斥著閒聊和膚淺建議的會議和聚會層出不窮 。
Anita Hossain （前 First Round Capital 公司知識主管）建議，要舉辦能留下印象的活動，就要把弱點作為中心話題來討論。
Hossain 提出了一個讓人們更早敞開心扉的練習：讓每個人在空白卡片上匿名寫下一件讓他們對工作感到擔憂或焦慮的事情——一件他們覺得無法與很多人分享的事情。
然後徹底打亂這些卡片，並在桌子上的每個座位上放一張。理想情況下，每個人都會收到寫著別人焦慮面的卡片，並看到其他人也像他們一樣有弱點。
Hossain 曾看到過讓人印象深刻的“弱點”，比如“我覺得我是其他人的開心果，但沒有人來哄我開心。”和“每次我發揮得不好，我都覺得讓整個團隊失望。”
用模板郵件和投資人定期溝通
Front App （一款專注客戶溝通與團隊收件箱管理的協同軟件，B 輪獲 6600 萬美金融資）的 Mathilde Collin 親身體會到，儘管人們很容易陷入經營初創企業的日常混亂之中，但將一種自律的心態運用到你所做的每一件事上，是一種看似簡單卻非常有效地提升創始人形象的方法。
Colin 自律行為的一個著名例子來自她從 Front 創立之初就非常有規律地發送精心排版的電子郵件給投資人。下面你會從 Colin 郵箱裡的“已發送”文件夾中看到一個真實的例子：
Colin的固定郵件模板
Colin的固定郵件模板（中文翻譯版）
自從 Colin 成為天使投資人以後，她對向投資人展示專注力的信心只增不減。“當一位創始人給我發了兩三封更新郵件後，我馬上就能知道這家公司是否會成功。”
給新上任的高管“下馬威”
高層領導上任的第一天，簽訂一份有關他們最後離職的增長協議（growth pact）。
Reboot （一家位於紐約的社區網站公司）創始人兼職業教練 Khalid Halim 曾帶領 Coinbase、Lyft 和 Checkr 公司的領導層走過了增長曲線上最陡峭的部分。
這些經驗讓他推斷出了一條創業金律：人是線性增長的，公司是指數增長的。
這意味著，如果公司以應有的方式發展，許多高管可能會無法駕馭這種成長速度。這一現實給出了兩種選擇：解聘舊人或僱傭新人。
兩種情況執行起來都非常艱難，這也是為什麼 Halim 敦促創始人在上任第一天就向高層領導做出承諾，設想這些領導在該職位的最後一天的情況。
列出這些選項表明你從一開始就有一個計劃，並做好期望值管理。
下面是 Halim 舉出的在該情景下如何溝通的一個例子：
“ 在我們共事的時間裡，我向你保證，我們將盡力幫助你成長。但同時，我也需要對公司的投資人負責。
如果公司開始指數增長到一個你可能暫時無法勝任的點，我們可能需要為你開闢一個不同的職位，或者僱傭比你高級別的人。不管怎樣，屆時我保證會再和你再進行一次坦誠的對話，看看接下來如何發展。”
可持續增長循環
在 Pinterest 和 Grubhub （一家總部位於芝加哥的餐品外賣公司），Winters 成功地靠內容循環，即發佈和共享媒體，由用戶觸發賬號註冊、激活和用戶參與的方式實現增長。
對於尋求可持續發展的初創企業，Winters 建議採用不同的分層方法，並探索其他模式。(請查看下面的圖表，瞭解他對所有增長循環的看法，以及它們為什麼有效，為什麼無效)。
為你的初創公司找到正確的循環，通過評估每一種增長策略來留住用戶，保持長期盈利的能力。Winters 認為，可持續增長存在三個問題的交集:
1）我們能否建立或留住那些在我們產品中不斷髮現價值的用戶?
2）我們能否以支持業務的方式將這些用戶變現?
3）上述問題的答案是否適用於可持續收購戰略?
及時傳遞功勞，建立安全感
沃頓商學院教授、暢銷書作家 Adam Grant 在研究團隊如何持續將創意帶到談判桌上時，發現了一個絕妙的靈感來源。
“對初創企業來說，最具傳遞性的經驗是什麼?” 答案是建立安全感。
建立這種安全感需要時間，而且不容易成功，但 Grant 注意到了一件性價比高的小事：及時給予員工他們應得的稱讚。
在快速發展的創意團隊中，很容易忘記誰說了什麼，往往所有的功勞都歸於領導者一人，所以一定要通過及時的口頭表揚來傳遞榮譽。
打破路演“驚喜”話術
Reddit 的 Tyler Odean 表示，如果創始人真的想要獲得資金、贏得人才並打造出發展勢頭，他們就不應該過分專注於提煉公司願景，而應該更多地利用說服技巧背後的神經科學。
他認為，在一個到處都是關於改變遊戲規則的創新和誇張宣傳的科技領域，演講者應該儘可能地從你的信息中篩去那些給人“驚喜”的話術，讓別人感到輕鬆。
Odean 說：“如果你真的想讓人們買你的產品或提供服務給你，但當你還沒有在用戶心中建立起像蘋果公司那樣強大的信譽時， 那麼最好的辦法是可以在展示產品之前直接說 ‘在這個演講的過程中,我想給大家展示產品 X ’。”
以下是他在舉辦發佈會或發佈任何消息之前要問的問題:
1）我發佈會的哪些內容可能會讓一個孩子聽不懂?
2）我希望我的聽眾記住的一件事是什麼? 這件事也是我的論點、信息或論調中最重要的東西嗎?
3）我能從我的演講中刪去什麼詞?
4）我能做些什麼來提高人們對我的想法的熟悉程度呢?
警惕產品定價誤區
作為 First Round Capital （一家總部位於舊金山的風投公司，被投企業包括 Uber、Superhuman 和維基百科詞條創立工具 Wikia）的駐店銷售專家，Tyler Gaffney 在過去的兩年中與 30 多家種子企業以及 A 輪創業公司合作，從而對早期 B2B 進入市場的定價策略形成了獨特的見解。
這就是為什麼他建議避免他所見過的創業公司都會反覆犯的非強制性錯誤：
錯誤 1：沒有顧客的意見，價格照樣制定。有關價格的所有答案都在客戶的腦海中，這就是為什麼加夫尼建議每天召開 3-5 次客戶會議。
錯誤 2：價格是固定的，不是動態的。當涉及到設定產品的初始定價時，許多創始人會陷入這樣的陷阱：總是糾結於最初的定價，並堅持認為最初定價是一個永久性的解決方案。
錯誤 3：定價太低。Gaffney 表示:“我很少遇到早期創業者把自己的產品定價過高的情況。”如果從一個較低的價格起步，而且不願隨著時間的推移提高價格，那麼你就是在限制自己的增長。
錯誤 4：定價結構設計複雜。許多顧客習慣於以某種方式購物，例如按月收費或按筆交易。Gaffney 警告說，不要嘗試任何過於離譜的做法，比如按地點而不是按人頭收費，因為這些收費方式對理解和適應收費標準來說可能是一個很大的障礙。
與客戶談論價格可能會有壓力。但我向你保證，不和客戶討論這些，而試圖解讀他們的想法，會讓人更加痛苦。
團隊架構金字塔
在 Pinterest 和領英時，產品負責人 Jack Chou 親身體會到，在公司規模不斷擴大的情況下，保持員工的積極性是多麼重要。
人與人之間的化學反應是一種歸屬感的先兆，而這種歸屬感是有效衡量員工動力的先決條件。
為了保持能給員工帶來持續的動力，團隊必須逐步實現一個堅定不移的使命和目標。
為了使金字塔所有層次都保持強大，要關注輸出落後和進步緩慢的團隊。
要注意避免在談話中使用警告用語，警惕更糟糕的情況，即員工完全停止向你問問題。診斷團隊動力是否減退最簡單的方法是為員工創造更多與你交談的機會，將簡單的改變融入到團隊的日常工作中，從而打開坦誠的大門。
Chou 說：“英特爾前 CEO 安迪•格羅夫說過，一對一的時間應該是 45 分鐘，而不是 30 分鐘，因為所有有趣的事情都發生在第 25 或 30 分鐘的時候。想知道一個人不想告訴你什麼，通常的方法是在房間裡坐足夠長的時間，只是聊聊天。”
共同慶祝新同事的”錄用電話“
從帕洛阿爾託一所房子裡的三名員工，到管理兩個辦公室的六百名名員工，獨角獸公司 Gusto （一家總部位於舊金山的人力資源軟件銷售公司）花了不到六年的時間。
據聯合創始人兼首席執行官 Josh Reeves 說，特別的招聘傳統有助於擴大規模。
以該公司提供電話服務的方式為例：在公司只有五個人的時候，團隊集體面試了所有申請者。
Reeves 解釋道：“我們當時都在一個房間裡工作，所以給申請人打邀請電話時，沒有任何會議室可以讓其他人躲進去。於是我們都加入到邀請電話中，為新同事歡呼和慶祝，因為我們真的很興奮能找到一個與我們價值觀相關的人——直到今天我們仍然會這麼做。”
如果你打算自己嘗試這個方法，可以從招聘團隊中找三到四個人打出通知錄用的電話。當面試者打來電話的時候，向 Ta 解釋說其他人都在房間裡，因為大家都很高興 Ta 能得到這份工作(這是歡呼和鼓掌的信號)。
同時，也可以讓房間裡的每一個同事都來分享一下這位新同事在之前面試中給他們留下的印象。
這樣的細節對找到一個志同道合的團隊來說起到一個非常大的暗示作用。接下來你就可以和新同事私下討論一些具體的入職細節了。
雖然忙於創業，但我比想象中更愛你 | 真格原創歌曲《It’s You》
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